近来有两件大事震动了企业界。
● 一个是堪称企业经营标杆的美国GE公司(通用电气公司)，爆出将被分拆为三家公司，分别在能源、医疗和航空领域独立运营。曾被企业界奉为企业多元化样板的GE公司，到底发生了什么？
● 另一个是曾经的中国科技领军企业联想集团，在被曝出9月30日提交科创板上市材料、旋即在10月8日自行终止的“一日游”剧情之后，又被网红司马南翻出联想和中科院国资流失的旧案，一时间网上舆论汹涌。很多人都在问：这联想到底是怎么了？
虽然是两个完全不同产业背景的跨国公司，发展历程也不一样，但是在我看来，他们内在正在经历着同样的困境，我将之称为企业的战略内卷。
所谓企业战略内卷，就是这些曾经辉煌一时的企业，正在经历从从昔日战略卓越到今天战略平庸的阶段，他们无力实现战略突破，只是在原有战略困境中消耗自身。
01、GE公司的战略内卷
GE曾经是美国道琼斯工业指数历史最悠久的公司，是美国乃至全球电气革命时代的标志性企业。尤其是在杰克·韦尔奇于1981年到2001年担任CEO的20年间，GE公司从一家制造业企业成为了横跨金融、制造、媒体的多元化产业集团，而且市值一度达到4000亿美元，成为全球价值最高的企业。
韦尔奇的战略模式
这一切当然归于韦尔奇卓越的领导才能，以及他所塑造的卓越的企业战略。韦尔奇时代GE的卓越战略包含以下几个内涵：
第一，用六西格玛方式重塑从研发、生产到管理的卓越管理模式；
第二，突破制造业务的边界，从服务业务中开发新的增长；
第三，打造GE的卓越人才体系，以克劳顿威尔培训中心为核心，塑造业界闻名的CEO工厂模式；
第四，推出数一数二的战略管理方式，让所培养的卓越人才和形成的卓越管理体系用于实战，并且用这个卓越成果检验GE的管理和人才能力。以上这四点已经形成了一个自洽的战略体系。
第五，进一步拓展GE金融的业务。利用美国在上世纪90年代放松管制的时机进行兼并和扩张，将经过打磨成功的GE卓越管理模式、人才体系和战略模式输出到被兼并的企业当中。记得当时杰克·韦尔奇曾放出豪言：GE公司的管理和人才可以管理任何业务，并且将那些不好的业务进行再造。
这一战略模式成功塑造了GE的企业帝国，它抓住了美国在那个时代金融扩张的趋势，并且通过不断的兼并和交易，完成了企业帝国的扩张。
伊梅尔特的战略失当
当杰夫·伊梅尔特从杰克·韦尔奇手中接过GE权杖之后，也试图做出新的战略创新。但是在今天回首看来，成功的战略创新并没有发生。
在伊梅尔特手里，其战略重点聚焦在两类事情。
第一个就是继续扩大GE金融的规模，进行更多的交易。
第二，延续GE技术公司的传统，在传统领域之内和边界进行新的技术创新，最核心的就是收购阿尔斯通电力资产和进行工业互联网的创新。
今天看来，这两个大的战略举措都以失败告终。从根源上说，源于其战略视角的平庸和战略运营的失当。为什么这样说呢？
首先，在韦尔奇时代，GE金融的发展是以输出自己的管理能力和利用廉价资本进行并购交易作为基础的，最终将GE公司打造成了一家多元工业业务组合的企业。
这一模式也引得众人效仿，目前最成功的另外一个样板，应该就是美国的丹纳赫公司。但是丹纳赫也没敢跨出他们熟悉的工业和生物医药领域，而韦尔奇凭借其卓越的管理才能，纵横于完全不相干的多个领域，其成就可以说至今无人能出其右。
但是到了杰夫·伊梅尔特手里，他显然高估了自身的管理能力，把这件事情搞砸了。
首先从资产负债率来说，交给伊梅尔特的GE金融，2001年的负债率仅为3.3%，而到2017年他离任的时候，GE金融的负债率高达54%。
这一高杠杆经营模式，让GE金融在2008年的美国次贷危机中遭受重创，当时靠着美国政府提供的1350亿美元信贷担保，和伯克希尔哈萨维公司的30亿美元借款，才勉强熬过难关。这一事件，一方面凸显伊梅尔特对于金融业务近乎失控的管理，也反映出高杠杆模式已经为GE的业务安全埋下了巨大隐患。
之后有很多不为人知的事实，逐渐爆雷，包括高达150亿美元的互利保险资金敞口的注销，以及房地产股权业务的亏损。房地产交易动辄几十亿美元，在GE金融业务中的一个作用，是让每个季度末的业绩显得好看一些。
所有这些，可以说都背离了GE公司进行多元化交易的初衷，使得金融交易成为GE公司最大的风险区域，并且的确也是让公司经营背上了巨大的负担。
在其他战略领域，2015年11月年完成的106亿美元对阿尔斯通电力的收购，可以说事与愿违，并没有带来GE公司所希望的在燃气轮机发电和联合循环发电领域的全球霸主地位。
正相反，这一交易违背了众所周知的化石能源应该逐步逐步退出市场的历史大趋势。纵然天然气发电是化石燃料中氮氧化物排放和二氧化碳排放最低的能源方式，但是随着可再生能源成本大幅下降，天然气发电的成本又居高不下，逐渐走向式微是大多数人的判断。从今年美国投资机构大幅减少对该领域的投资就可见一斑。
可以说作为公司的最高决策者，伊梅尔特严重错判了能源发展的趋势，依旧以美国传统能源思维判断未来，结果压错了趋势，也赌错了GE能源的命运。
GE电力在完成阿尔斯通电力收购的2017年，利润暴跌45%，并且严重动摇了市场信心，使得GE公司包括伊梅尔特在内的声誉大为受损。
当然不能说GE公司没有提出新的突破性的战略。
2012年GE率先提出的工业互联网战略，就是试图战略突围的关键举措。
GE公司投入多达50亿美元，在美国加州成立了工业互联网软件开发中心，试图将自身转型成为一家工业软件公司。但是过于激进的举措，过于紧迫的投资回报预期，使得一系列产品的推出并不符合当时市场的需要。
特别是试图在GE这种多元工业领域的巨无霸企业内推行一套软件解决方案，本身就会遭遇组织内部原有体系的阻碍。事实上，GE的工业互联网软件销售收入一直没有达成目标，2016年预期达成20亿软件销售，最后以5亿美元收场。
GE的战略内卷因何发生
有人会说，难道GE公司在当时就没有新的战略机遇吗？显然不是这样，GE航空和GE医疗依旧是盈利能力非常强的业务，在技术上也一直处于全球领先的地位。
但是作为一家多元化公司，GE能源和GE金融的溃败，严重拖累了整个公司。以热衷交易著称的美国企业界，自然会构想将其拆分，而从丹纳赫空降的劳伦斯·卡尔普，显然在这次完成了分拆GE的任务。
有意思的是在分拆GE医疗之前，他将GE医疗最有前景的生物制药业务，以214亿美元的价格卖给了他的老东家丹纳赫公司，目的是为了获得GE公司周转的现金。这次交易，包括随后发生的GE照明的出售，都已经开始了GE大分拆的前奏。
回顾这个过程，令人感叹的是伊梅尔特没能将前任韦尔奇的卓越战略发扬光大，他在继承的过程中延续了那些已经不合时宜的战略，并且处置失当。
他继续在GE金融领域狂飙突进，在化石能源领域做不切实际的投资，他虽然也试图用工业互联网重塑这家公司，但是显然他的管理和领导才能没能驾驭好这一再造公司的历史使命。想法很好，但是以草率了结。
从战略视角，可以清晰地看到在韦尔奇时代的公司发展战略是明确的，同时也是内在自洽的。而在伊梅尔特手中，其战略轮廓是模糊的、冒进的，而且无法形成彼此支撑的闭环。它延续了韦尔奇的战略，但是没能突破它，却将其战略势能完全耗尽，并且走向了反面。
这就是我们所说的GE的战略内卷化。
02、联想集团，更为严重的战略内卷
联想集团由柳传志等企业家于上世纪80年代从中科院体系内成功创业，并在1994年上市，旋即在1996年成为了中国PC市场的龙头。
01-曾经成功的双模式战略
当年的联想赶上了中国 PC大发展的黄金时代，并且他们的“关系型”加“交易型”战略模式，很好地解决了大客户业务和门店零售业务的战略交叉。
所谓“关系型模式”，这是联想这种国内品牌企业所具的先天优势，在大客户拓展上占尽地利。而“交易型模式”更是让联想的门店遍布中国大江南北。一时间，将当时的全球PC翘楚IBM以及跟随者惠普和戴尔打得抬不起头来。
我记得在上世纪90年代，联想公司的PC全国市场份额一度高达35%，虽然后来略有下降，但一直也在30%左右，到达了其鼎盛期。2000年时的联想战略出现了一些摇摆，试图进行多元化尝试，但因自身的运营经验不足，加上面临2003年的“IT冬天”，联想迅速收手，重新回到PC主业。
这时碰到了一直想摆脱 PC业务负担的IBM公司的出售邀约，于是用16.5亿美元的代价（现金+股权+承担负债），收购了IBM PC。
这一当时被称为蛇吞象的举动，业界很多专业人士并不看好。但是当时的联想抓住了这一机遇，并且在IBM公司的配合和协助下，顺利地完成了全球化的布局，从一家纯粹的中国大陆PC制造商变成了覆盖全球180个国家的全球玩家。
应该讲在这个过程中，联想的战略是成功的，其布局和战略雄心也堪为经典。
02-两笔收购，走向战略平庸
但是此后的联想跨越了我们所说的战略卓越期，开始步入战略平庸期了，其标志就是2014年的两笔并购交易。
2014年已经占据全球PC龙头地位的联想，手握巨额现金，开始寻找下一步的扩展领域和对象。于是他们完成了两笔让当时所有人都感到错愕的交易，一个就是花费29亿美元收购的连续两年亏损的摩托罗拉手机业务。
要知道摩托罗拉这一昔日的移动领域的王者，在2011年已经被谷歌公司用125亿美元的价格收购，将几乎所有值钱的知识产权和专利剥离之后，谷歌公司出售了摩托的手机制造业务，而接手这一连续两年亏损业务的就是联想。记得收购当日，联想的股价就暴跌了10%以上，第二天更是暴跌20.9%，说明市场并不看好联想收购这一低价值的“垃圾”资产。
让人不解的是，同一波操作在当年再次上演。
联想在2014年下半年又斥资20亿美元收购了IBM 低端x86服务器业务。当时的联想位居全球服务器业务的三甲，试图通过收购IBM低端服务器业务，扩大自身的市场份额。但是这个被IBM公司抛弃的“鸡肋“业务，并没有让联想服务器业务持续壮大。
这两笔让人看不懂的交易，让人们意识到联想公司的战略可能出现了重大问题：联想为什么要收购别人不要的低端资产？为什么让自己扮演一个低端制造业运营的角色？
之后的联想，就一直徘徊在争夺全球PC第一或者第二名的固有战略路径上，不仅完美错过了移动互联网时代，同时也在云时代和人工智能时代等等领域没有明显建树。今天的联想，还是在PC等设备（今天被称为智能设备）领域，沿着“贸工技”老路，做着品牌营销和制造组装的工作，至于核心技术方面，可以说无足轻重。
2021年9月30日，联想提交的试图重返科创板但又旋即撤回的招股说明书中，所申报的过去三年累计研发投入这一项，联想的回答是337.58亿元。如果我们将过去三年联想的销售额进行累算，即1.10万亿元人民币，其研发投入仅为3%，这与科创板所要求的三年累计大于5%的底线，差距不小。与同期的华为每年研发投入超过营业收入的10%以上相比，更是不在一个量级。
03-战略内卷，走向平庸
从经营结果看，联想也变成了一家平庸的公司。
最新的2021年联想财报中，联想净利润为17.7亿美元，收入607亿美元，利润率为2.9%。而同期，惠普公司的利润率为6.3%，另外一位PC巨头戴尔公司的利润高达13.4%。同期的华为公司在遭受美国的严酷打压制裁的情况下，净利润也高达10.2%。
今天司马南引发的诸多国人对于联想的诟病，很大程度上可能来自于一种情绪，那就是曾经如此卓越的联想，今天变得如此平庸，并且在中国科技遭遇美国封堵的时候，似乎并没有做出应有的战略突破性的举措，尤其是和华为相比，更有天壤之别。
在过去10年，联想加快了国际化的步伐。在2013年的时候，联想43%的业务在中国，而到2020年，中国业务仅占21%，而美洲业务成为占比32%的联想最大的区域业务（见下图）。
全球化的联想规模上去了，但是技术投入和盈利能力却乏善可陈。
更为让人扼腕叹息的是，全球化之后的联想，是否充分利用抓住了中国经济在转型升级中提出的技术需求？与包括华为等一众崛起的中国科技巨头相比，是否错失了用技术、投资和研发提升自己的“中国机会”？
在全球化摊大饼的过程里，让自己变得平庸。如果说联想的发展战略有什么遗憾和错失的话，这一从卓越到平庸的战略内卷当属最重要的部分。
03、GE和联想战略内卷的教训
如果我们跳出GE和联想的个案，从更普遍的意义来看一下企业是如何从战略卓越进入战略平庸的，应该有三个教训让我们汲取。
首先，企业过于固守自己成功的战略，特别是当企业的接班人，接手他的创始人或者上一代留下的辉煌的战略遗产的时候，无法审时度势，开创属于自己的战略未来的话，就会步入这一陷阱。
伊梅尔特接手韦尔奇的辉煌，他没有能够在GE金融业务上审时度势，实施谨慎的管理，而是盲目扩张，结果陷入到美国资本市场所制造的泡沫当中。同时，他丧失了在这一机遇期进行新的产业战略重塑的机会。
虽然彼时伊梅尔特也曾经强调研发和科技创新的作用，试图扭转韦尔奇时代留下的过于关注金融投资的做法，但是他没能够为GE的下一代发展找到新的增长。
当他试图用工业互联网来重塑GE的时候，已经为时过晚。时至今日，工业互联网也没有创造突破性的盈利模式，倒是不断风起云涌的新能源汽车和新能源革命，正在引领下一个巨量增长的时代。
第二个教训，就是成功实施第一步战略的企业要重新拉高战略定位，否则就可能错失未来，这在联想身上尤其明显。
PC业务的全球化让联想实现了从小做大，但是大并不意味着强，不断并购被他人所遗弃的低端资产能带来什么？在过去10年，无论是蔚为大观的云计算，还是在中国急需的芯片研发、操作系统突破，或者各种应用系统的研发，联想可以说几无建树。投资于别人放弃的低端资产，怎么可能点石成金？投资于未来，才能让自己赢得未来。
第三点，如果企业发现自身的核心能力变得越来越模糊，一定要提早提高警惕。
韦尔奇时代的GE公司是一家以管理著称的公司，他的人才培养模式，数一数二的战略发展模式，以及对外运用金融工具进行横向扩张的模式，都根植于它的卓越管理能力和源源不断的领导人才供给。当这一红利开始吃尽的时候，伊梅尔特并没有为GE公司找到下一个增长的核心能力动力。即便在研发方面持续投入，例如在新一代航空发动机方面持续投入，也并没有为集团化的GE公司带来真正的增长利基。
具有全球化运营布局的联想，今天只是在他人技术基础上构建房屋而已，并没有让他人和自己信服的核心竞争力。即便想回到中国科创板市场，也是对自己这方面能力的欠缺欲言还止，显得非常不自信。
没有核心技术能力的科技企业，自然不会塑造出卓越的战略，其战略平庸化乃至内卷化也就成为必然之事。
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