洪方仁：我眼中的阿里巴巴政委体系和文化

在外界，对于阿里HR体系、政委体系、文化体系存在着两种声音：神仙化和妖魔化。凡是来面试不成功的，很多人会在微信微博上发文章，抱怨政委体系和HR有问题。对阿里而言，这两种声音都不愿意听到，原因很简单，第一种是对阿里的期望值太高，第二种阿里自觉没那么差。这不一定是理想的公司，但一定是一家有理想的公司。

阿里巴巴的政委体系和文化架构，包括四个方面：使命和愿景，组织状况，人才架构，管理文化创新与落地。

阿里的使命和愿景是什么呢？马云认为一个企业没有使命和愿景，最后一定是失败的。阿里的使命和愿景，是让天下没有难做的生意，成为分享数据的第一平台、幸福指数最高的企业。

1999年，早在公司创立的时候阿里的使命就被提了出来，愿景是后来慢慢形成的。那这与HR有什么关系呢？阿里内部的员工认为，整个公司的价值观、愿景、使命一定要彻底贯彻到所有的员工心里，而不是挂在墙上，不是嘴上说说，这才是最重要的。

去过阿里参观的人都会发现一个现象，就是这家公司没有考勤机，将近19年的时间，公司没有考勤机，只有门口的门禁。虽然规定是早上9点上班，下午6点下班，中午休息1小时，事实上早上9点有人来上班，10点也有人来上班，甚至11点也有人慢吞吞地过来，到了晚上6点，吃完晚饭，7点有人，8点有人，到12点还是有人。阿里从不在形式上做文章，比如一定要统一制服，统一时间上班，毕竟事情落地比形式更重要。

现在，阿里的架构和组织业务模块有电子商务、蚂蚁金服、菜鸟物流系统、大数据云计算服务、广告服务、跨境贸易服务。为了更好地重塑这些业务模块，阿里提出在完善这六个模块的过程中要抛开这六个模块，言外之意，在这六个模块以外的领域才是主抓的方向。

阿里是一家数据运算公司，每天在淘宝上的交易、支付、物流数据都储存在云计算服务器上，利用这些数据，可以改变人们的生活。很多的民营企业或者银行，都认为互联网的潮流是最近几年才发展起来的，它们只关注三四年的变化，而很少观察近十年以来的变动，但阿里早在十年前就告诉大家，支付宝可以发工资，十年后的今天，在杭州的街头，卖羊肉串、小龙虾的都在用支付宝支付。为什么会这样？因为它已经渗透到人们生活的各个方面，已经不是一个工具，就好像你身边的水电煤气这类公共服务，你感觉不到它，它却无处不在。

2014年上市前，阿里控股和占股的公司在各个领域都有，包括聚划算、淘宝、天猫，菜鸟，恒生电子等等，后来又收购了很多公司，以及很多入股公司。这么多家公司，阿里是怎么改造公司的文化的呢？最主要的就是通过HR。

对阿里HR来说，最重要的事情，就是要接地气，阿里最怕的也是身在高层不接地气，尤其是在面试或者招人的过程中，给公司带来了不接地气的人。

阿里的政委体系是怎么来的？当年阿里创始人马云看电视《历史的天空》，一时有悟：游击队的队长像区域经理，这些人跟土匪一样，泥腿子，要想变成正规军，要有一个政委。所以，后来阿里在每个部门、每个分公司、每个区域都成立了自己的政委，确保公司价值观不发生偏差。

业务团队在市场上打拼、抢份额，固然需要好的将领，但同样需要好的政委从旁提醒，有了这样的互补，才可以组成完美的团队。天生的战将，常会干出不靠谱的事情，仗打得虽然好，但惹出的麻烦也多。阿里内部就出现过这样的人，例如当年的聚划算事件和黑名单事件，尤其当公司做大了以后，危机随时会产生，这个时候就需要内部调整好自己的思想体系，这个时候HR就会起很大的作用。

阿里的政委体系在构建过程中有以下几个标准：第一，强化人力资源部门职能，完善人员培训和绩效考核。第二，打造政委体系，确立核心价值观，做好垂直管理的组织保障。第三，完善政委体系，通过作用力和反作用力，更好地承上启下。阿里的HR属于组织架构，它不隶属于某个区域或者某家公司，而隶属于集团中心。

具体来说，阿里的政委职能有三个重要的方向：阿里价值观、组织与人员安排、业务伙伴。阿里的人力资源增值，文化和价值观诠释、宣导、传承，公司和员工的桥梁和纽带，以及公司活动，包括集体婚礼，都是HR的事情。

阿里打造成今天这样相对完善、成熟的政委体系，也经过了几个时期：1999—2003年的种子时期，专门负责阿里巴巴中国供应商职校体系打造；2003年“非典”时的萌芽时期，主要帮助淘宝这样的C端市场迅速成长；2009—2014年的政委发展时期，辅助天猫、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟，业务大量扩张；2014年后的政委生态时期，在大数据时代协助集团向各个生态领域发展。

今天，金融或者银行业在做互联网金融的过程中，最重要的地方一定是这一行业的专业人士了解互联网，应用互联网，才可以完成传统金融行业向互联网转型的过程。阿里对专业人士非常尊重和重视，用了很大的力度去招聘专业人员，认为互联网金融一定是以互联网为基础，让真正的金融专业人士而不是互联网人来完成的。反观传统的金融业，招聘互联网的专业人才，并没有这么大的力度。这也是阿里HR体系中政委对各个生态了解后提出来的，阿里需要业务扩张，每个时期HR政委体系都起了不同的作用。

再如2003年非典时期，面对这样的突发事件，阿里员工有些迷茫，这时HR政委体系起了很大的作用，通过组织大家将电脑设备转移到家，让每个人正常地工作，确保工作有条不紊，而将工作中的琐事、员工的情绪都留给了自己，体现了在灾难面前HR的作用，以确保组织安定、团结。

在阿里，政委体系是由不同区域与级别共同构成的架构系统，比如杭州区属于区域经理，就会有一个小政委，区域高级经理是中政委，事业部总经理是大政委，在集团顶端还有政委。政委和员工的比例是1∶40，平均每40个员工中有一个HR，有点像连队指导员，基层连队指导员决定员工的心态，决定员工上班时的价值观。

阿里认为，未来互联网企业的组织架构趋势会不断扁平化，各个层级越来越少。比如说小米，组织架构非常扁平，顶层是雷军，雷军下面有10个合伙人，然后是项目部，接下来是面对客户，一共就三层。而我们传统的很多企业，包括阿里巴巴，组织架构太长，从小区的主管到经理，到区域经理，到大区域经理等，有六七层，甚至十二层，这样的架构太远，导致公司战略方向、文化、价值观等从上到下，会极大削减和损耗。组织架构的扁平化、合伙人化，需要营造快乐轻松的文化氛围，而这些都无时无刻不贯穿着HR和政委的作用。毕竟，不是所有员工的都会认可公司的价值，新招来的人员不是很快就可以融入新的公司，完成组织价值的输出，改造市场体系，都是HR非常重要的工作。

阿里在落地企业文化，打造文化生活，组织文化活动中，政委结合了很多东西。1999年是六字方针：“可信、亲切、简单”；2001年随着公司业绩越来越好，发现需要创新方向和系统的集成，便发展成为了“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易；到了2004年是“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。这些平时看上去很虚的东西一旦做到员工心里，会有意想不到的效果。阿里员工的价值观也是有考核的，它由来自香港关民生先生一手奠定。

怎么理解文化和薪酬体系的建设？阿里认为是软硬皆施。招聘合格后，没有正式上岗前——岗前培训——就开始执行这条东西，通过各种活动来完成培训的硬指标，避免文化稀释。

阿里需要什么样的人才？如果业绩好，价值观也好，称为明星员工，有两类人是要被阿里淘汰的：业绩很好，但是价值观不好；价值观很好，业绩不好。阿里需要的是既有价值观，又有业绩的人。当这个考核体系出来以后，所有的评估一定要完成，当然不一定要全是明星员工，但是一定要完成既有价值观又有业绩，该淘汰的就要淘汰，业绩考核和价值观考核按比例影响着薪资发放和奖金。

分数是怎么打的呢？5分、4分、3.75分、3.5分、3.25分、3分。顶尖的占30%，普通的占60%，淘汰的占10%。奖金、调薪、晋升、期权都是通过绩效评估结果来实现的，等级不同，薪资体系、奖金体系都不一样，越是努力，表现越好，收入就越高。

阿里分两条线，专业序（P）和管理序（M），P和M可以互相转换，阿里认为做过业务和技术的人转换到管理岗位上，下面的人会更专业，管理效率会更落地更高，所以建立了双方互换的管理机制。所谓的互换，就是阿里所有M2以上的管理层到M5之间，至少两年轮岗一次，阿里担心如果管理层两年以上在一个地方不动，会出现腐败。

总之，阿里认为使命、愿景、价值观是核心层，制度形成后，要通过游戏规则、管理制度和员工手册来体现。而在行为层上，人际关系、员工行为、文体活动等，一定要有具体的保障。在这一过程中，无论从组织文化的形成，价值观的导入，还是文化的演变，到最后产生动力，持续改善，往复循环，都需要HR来维护。

（声明：本文根据洪方仁先生演讲实录整理，言论不代表亚联观点，也不构成任何操作建议。请读者仅作参考。文章版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们进行删除。）