华为的战略思想：不确定性多路径多梯次探索，确定性饱和攻击

一般讲华为，学华为战略的都讲华为的战略方法论BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型），或者DSTE流程（Develop Strategy To Execution 从战略到执行）。华为内部资料也是大致如此，在许多华为的内部培训材料中都会涉及BLM模型。

那么，BLM真有这么神奇的功效，它就是华为战略的向导？

我认为不是的，BLM也就是一个做材料的模板而已，并不能对决策有很大的帮助。华为战略的精髓是它的战略思想，简言之，BLM、DSTE是用来指导战略部的员工如何写材料的，华为的战略思想是用来指导决策的。BLM、DSTE是战略管理工具和流程，与决策关系不大，决策靠的是思想、原则以及决策者的见解。

1、什么是战略？

人们说的战略主要指较为重大的决策，它包括三个部分：第一，做什么，不做什么。如华为是否做汽车。第二，实现途径。一旦决定做汽车，有收购、自研、合作等很多途径，如何选择？第三，节奏。很多做企业的都感慨，把握节奏比选择赛道还重要，还难，因为把握节奏要在过程中做出很多选择。

2、什么好的战略？

华为前战略部长方唯一概括的很好，他说好的战略就是获取订单，不后悔。获取订单指的按照这个战略干能够获取订单，有能力把产品做出来，商业模式能跑通。不后悔，指过几年之后复盘，不会说当初我要是如何如何就好了，因为决策是面向未来的，过几年后悔说明当初考虑错误或者不够周全。

方总还有一句补充，知道做不到等于不知道，或者知道做不到还不如不知道。方总的概括是比较典型的华为风格，企业必须做到，产生实际的结果才行，坐而论道那是学术研究。

3、华为的战略阶段

最大颗粒的划分是两个阶段，从成立到2011年，20多年间主要是跟随。这是中国企业乃至全球后发企业的普遍做法。2011年华为电信设备销售超过了爱立信，成了电信设备行业的龙头，并且这一年实质性的进入了手机行业，企业行业，开始了多元化扩张。从产品都经营模式都是同行未走过，或者已经失败的路。

在任正非的讲话中，2011年首次提到不确定性，2014年密集的提到不确定性，2016年总结出不确定性多路径，多梯次探索，确定性饱和攻击的中心思想。

就像绝大多数思想一样，即是对现实实践的总结，总结的好对实践又有指导作用。如果能把这句话理解好了，领悟的透，对战略的帮助极大，就算是华为也在不断的深入理解，深化如何划分确定性，不确定性，怎么样多路径探索，怎么样饱和攻击，尺度怎么掌握，等等。

4、华为经典战略举例

即使是跟随时期，重大战略选择也是很多的，可以说一路走来，华为的战略选择多如牛毛，它基本上能够涵盖企业遇到的所有决策问题，我仅举几个例子说明。

轮子战略，华为拓展海外市场其实是走了弯路的，因为面对未知的市场，你当初预计的市场并不一定能顺利拓展，你也不知道哪壶水先烧开。所谓轮子战略就是开着车去到处转悠，哪个客户愿意接待你，你就跟他谈，争取做成生意。因为当时你没有太多的选择，大多数企业拓展时都会遇到这样的问题，你有你的计划，自然另有计划。好的战略都是朴素、实用、深刻的。

借机孵卵，华为云计算拓展。这是一个非常经典的安排，在实现途径和节奏把握上堪称经典。从资源条件上说，华为做云计算非常困难。首先，它没有相关技术积累，作为对比，互联网公司都有技术积累，设备积累。其次，华为没有任何客户基础。阿里有下面一堆电商客户，阿里对他们的需求也非常熟悉，腾讯则有一堆游戏客户，华为啥也没有。即没有客户，也没有技术，进入这样的市场是极为困难的。除此之外，华为还要顾及它的客户运营商也要进入云计算市场，华为做这个就是跟自己的客户竞争，这个决策是很难做的。另外，华为还不是买一堆服务器向外出租，做重资产业务。

华为选择的路线就是小股部队尝试，理解市场，时间点大概是阿里2009年推出云计算服务的两年后。然后，鼓吹倡导私有云、混合云，私有云其实更像系统集成，都是大项目的方式展开，华为擅长打大项目，在这个过程中，逐渐补齐技术和应用，提升公有云服务的能力。前两年，华为的公有云已经有了一定的竞争力。华为又做出了一个惊人的决定——停止私有云项目。不停止的话，是可以产生现金流，有项目做。但这种依赖又会让大家攻打公有云市场的压力不够，自断后路更有利于真正有意义的公有云项目推进。

如何再读一下1998年发布的《华为基本法》，第一条就写着：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这真是抓住了事物的本质，是一个非常核心的指导思想。相当多的公司没做好，其实是因为有退路，有依赖。假如你还是大学教授，去办企业，大不了还是大学教授，能办好企业的概率就非常低了。你的对手也是人，不倾其全力做好的可能性非常低。

现在华为云市场份额已经来到了中国第二，大概是阿里的一半，用不了几年，战略反攻必然开始……。华为云的节奏，时机安排的都非常合理，战略思想的指导作用也非常明显。

逆变市场，光伏逆变器……

乌龟追上龙飞船。手机策略……

鸿蒙——不可为而为之……

华为的经典战略十分多，又十分精彩。

5、华为战略的核心思想

华为战略最核心的思想包括两个：

第一个，不断驱动公司由必然王国走向自由王国。任正非在1996年8月发表题为《胜负无定数，敢搏成七分》的讲话中首次提出必然王国向自由王国过度。1998年颁布的基本法序言，任总写的就是必然王国向自由王国过度，此后，经常提这个说法。

在1994年到2018年，任正非的200多篇讲话中，有20次提到必然王国向自由王国过渡。

必然王国向自由王国过度的比较系统论述是毛主席在1964年周总理政府工作报告中的批示，大概500字左右。

我认为这是一个极其重要的思想。所谓必然王国就是规律总是起作用，但你不知道，于是导向一种必然。自由王国就是你已经知晓了规律，按着规律办事，就没有盲目性，效率就非常高，质量也好。

举一个例子来说明这个问题。古人造船是不懂阿基米德定律的，更不懂流体力学，但它们都是实实在在的客观规律。假如你要做很牛逼的船，懂阿基米德定律、流体力学就非常重要了。盖房子也一样，等等。

人类在认识自然规律方面已经非常厉害了。但商业只有造物部分是科学的。商业要竞争，要适配用户需求，这些东西没有定数，没有成型的定律，要在实践中摸索，你懂得多，是内行，弯路就少，容易成功。

华为战略的第二个核心思想是实践论。

在任正非的200多篇讲话中，165处提到实践，117处提到总结。可谓抓住了问题的精髓。生产斗争不同于科学实验，没有完全成型的定律，所以要靠实践摸索。

俗语说“秀才造反，十年不成”，孟子说尽信书则不如无书。知识分子从古至今都受一个读书副产品的困扰，就是总以为瞄准才能开枪，大多数的生产斗争是无法瞄准的，要通过开枪的方式瞄准。任正非早就深刻的领悟了这一点。

2020年11月25日，任正非在送别荣耀团队上的讲话有这样一段：“我们曾经十数年的相处，我们近似严苛的管理，将你们一批天真浪漫年青的小知识分子改造成能艰苦奋斗的‘战士’，过去我们有些方法过于生冷，对不起了。”

这段话是华为管理思想的精髓之一，华为干部管理有一个说法叫做把秀才训练成士兵，把士兵训练成英雄，然后，班长，将军。华为人才成长模型七分实践，二分辅导，一分培训。

还有矛盾论，矛盾论的核心是抓住主要矛盾，解决矛盾要看清矛盾的主要方面。我的体悟是没有一种方法和行动能够识别抓住主要矛盾，不具备可操作性，此处略去不表。

6、战略家的素质模型

我总结了五条：

• 知之为知之，不知为不知

• 科学思维，逻辑思维

• 不是账房先生

• 洞察力、想象力

• 迈得开步，收得住心

“知之为知之，不知为不知，是知也。“是《论语》里面的话，浅的层面是态度问题，深的层面是哲学问题。维特根斯坦说凡是知道的要说清楚，不知道的要保持缄默。用于决策就是知道的东西要独断乾坤，不知道的要努力探索。决策错误很多都是因为不懂装懂造成的，先解决态度层面的问题，再解决能力方面的问题。

科学思维，逻辑思维。华为的许多重要决策，环环相扣，有根有据。很多公司学华为，不知道前提和其中的逻辑，华为在自己的资料和表述中也没有说清楚这个问题，于是，很多学习的人就掉坑里了。

不是账房房先生。伟大的战略决策绝对不是用计算机按出来的，账房先生适合经营而不是战略。

洞察力和想象力。立足现实，引领未来的能力。1998年，任正非在《我们应该向美国人学习什么？》中说：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”洞察力这个词是任正非在2019年后讲话中才出现的高频词，但它对战略决策是十分重要的一种能力。

迈得开步，守得住心。战略决策博的是概率，它必然会产生误判和错误，如果没有一定的误判，那么一定会太保守而丧失了很多潜在的机会。所以，你会发现成大事的人被骗，失误也是很多的，谨小慎微的人是迈不开步的，就不可能找到大机会。守得住心，就是不要太贪婪，2008年，任正非提出“灰度”这个概念，09年又发表“开放、妥协、灰度”讲话，度不好把握，心中有这个意识，就会多角度的看问题。

7、制定一些基本原则

由于可能性太多，坑也太多，面对未来原则上都是未知的。那怎样才能让战略相对正确呢？其方法就是要制定一些基本原则，这些原则可以约束公司的业务范围和边界，在能力圈附近做事就容易成功。

华为的原则包括聚焦、压强、客户、领先半步、双轮驱动等。聚焦可以把范围约束在能力圈附近，压强原则投入巨大的力量就可以凿穿打透，以客户为中心让做的事情时刻与市场需求对齐，不至于偏离太多等。

华为的这些原则已经成为战略的指导思想，把决策约束在合理的逻辑上，这样领导者容易做出相似的判断，容易达成共识，容易把事情做成功。

8、通过自我批判修正错误

任正非在讲话中有228处提到批判，其中自我批判有161处。决策总是会发生错误，人性本身有特别固执己见，维持当初的判断。任正非说：“古人讲每日三省吾身。我们每位干部都要经常反思，您的行为是不是合乎优秀的准则。只有自觉地改造自己，才会脱胎成佛。”

为了落实自我批判，华为有多种形式的自我批判活动。不断的强调，开展活动，总有相当多的人将这种思想内化成自己的习惯，有相当多的人形成这种习惯就形成了一种势能和氛围，就成了文化。

9、能力和产品交替增长

不断强调聚焦的华为成为业务范围最广阔的公司，很多人说华为的战略是聚焦，从客观结果来说肯定不是，爱立信一直耕耘移动设备市场，Intel一直没有脱离计算机处理器，这才是客观聚焦。

聚焦、压强原则更像是一种战术性的安排，而不是战略选择。

华为增长模式是能力和产品交替增长的。最早做程控交换机，掌握了电信设备硬件设计能力，打通了电信设备的销售通路，然后利用这个通路做更多的电信设备。在中国区积累了比较厚实的家底，开赴海外。利用电信运营商渠道销售手机，让华为有了基本的手机能力，再学习拓展2C销售渠道和销售方式。当掌握了2C销售之后，又可以做其它产品。当华为芯片制造被美国封杀之后，华为又拿出20美金提升软件能力。

具备一定的条件做一件跳起来可以摸得到的事，在做事过程中，打造了新的能力，沉淀在公司，这种交替增长的模式非常扎实，所向披靡。

10、精神的力量

研究资本主义崛起的马克斯韦伯在《新教伦理与资本主义精神》里写道：“任何一项事业的背后，必然存在一种决定这项事业发展方向和命运的精神力量。”

华为有一种明显的精神力量支持，构筑在精神之上的方法、技巧才能行稳致远。