冯南石：华为BLM模型的”四把钥匙“和”一把钥匙环“

业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略执行力方法论。这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并结合公司实际情况做了定制化的调整。该模型帮助华为公司在每一个重要转折点都做出了正确的抉择，并逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势，成就了今天的华为。

BLM模型不但可以帮助企业提升战略规划能力和组织执行能力，同时也能提升企业中高层管理干部的领导力。华为公司当时导入BLM的初衷也正是为了统一中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。

BLM模型的图示如下：

而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和事业部制定SP(中长期战略规划，春季计划)和BP(年度经营计划，秋季计划)时，各显神通，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了定制化、工具化、实战化，再一次淋漓尽致地体现了华为1998年从IBM引入IPD时的核心理念：先僵化、后优化、再固化，这也正是一位IBM顾问所说的华为可怕的“学习力”与“执行力”。

BLM业务领先模型看起来很复杂，其实我总结提炼了一下，该模型的核心就是“四把钥匙”和“一把钥匙环”，下面做一个简要的介绍。

第一把钥匙：感受到差距

对差距的识别和感知是业务领先的起点。企业的管理层只有在清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己战略是否需要创新，以及自己的执行是否需要改进——这是差距之所以能成为领先的起点的原因，这也就是”差距“对企业发展的意义所在。

既然是“差”，就有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。在业务领先模型里，被减数是什么呢？就是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度；而减数是什么呢？减数就是今天已经取得的市场结果。未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需要关闭的差距。

请你思考一下，什么情况下一个企业会没有差距？在差距的公式里，如果被减数和减数的差异不大，那就不会有差，从而就不会产生不满意，没有不满意企业自然就不会想方设法去改变，而是沿袭以前的作法。所以说一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本。没有人会去怀疑已经达到的高度，唯一让我们自己感到紧张和兴奋的是追求一个更高目标。因此，领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。

所以第一把钥匙要求企业的全体管理干部都要有危机感、不满足、富有野心，都意愿给自己的团队定高收入、高利润、高回报的目标，并且有不达目的誓不罢休的狠劲！2012年华为的营收达到2220亿人民币，超过了最大竞争对手爱立信，华为管理层没有骄傲自满，而是“狂妄“的提出了2020年再造四个华为达到1万亿的目标。

2018年，华为消费者BG营收达到500亿美金，管理者野心勃勃的提出3年翻倍、5年翻两倍的目标！

而现在来看这些野心基本上都是可能实现的。

任正非说：华为最危险的时候，不是外部打压，而是华为的管理干部小富即安、骄傲自满、不愿意去努力奋斗了。说的就是这个意思。所以BLM模型的第一把钥匙要求企业的管理层要有危机感、有饥饿感、并且野心勃勃！而且我个人认为这是整个BLM模型中最重要和最关键的一把钥匙！

第二把钥匙：领先的战略

领先的战略就是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思“我们今天已经习以为常的业务设计，它的基本假设是不是发生了改变？”基本假设的具体问题可能是“目标客户发生变化没有？客户偏好发生变化没有？企业的利润驱动因素发生变化没有？”领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、敢于否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”。这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思和创新，才算是拿到第二把钥匙。

第三把钥匙：清晰的战略解码

战略解码就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码也是将公司战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具。战略解码同时还是一种工作方法，通过集成高管团队的智慧，采用管理层集体研讨的形式，对公司的愿景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

第四把钥匙：高效的执行

高效执行的核心就是在执行过程中克服两个惯性。

第一个惯性，资源投放的惯性。“执行”的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源大多放在对当前贡献最大的成熟业务上，资源投放惯性最直接的表现就是：哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是不断聚焦的战略主航道。只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。

第二个惯性，管理机制与文化的惯性。体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责、权、利的分配，还是组织人才的特点特征，以及沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，很多就成为阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。

强有力的钥匙环

刚才讲了四把钥匙，但是要将四把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观。这时候我们将面临两个考验：

第一个是对领导力的考验

识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判；执行时选择是向惯性屈服、让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突、对利益格局进行调整改变、让组织保持灵活和机敏。

第二个是对价值观的考验

组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结如果不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢保持完整，就选择停在原处——这两种情况，都是在价值观上出了问题。

只有匹配市场并且强有力的领导力和价值观才能把四把钥匙顺畅的整合起来。

最后总结一下：华为BLM业务领先模型的核心就是“四把钥匙”和“一把钥匙环”。四把钥匙是：感受到差距、领先的战略、清晰的战略解码、高效的执行。一把钥匙环就是：领导力和价值观。而每一个部分都要通过对应的流程和工具包来实现。