胡赛雄：非智能组织不可能生产出智能汽车

前华为后备干部系主任、华为“蓝血十杰”之一 胡赛雄

1998年，胡赛雄第一次走进华为，发现这是一家充满活力的企业，满眼20来岁的工程师和高级工程师。

“人在这种环境里，就是大浪淘沙。基于智能组织，华为给了员工最大的机会、激励，让你不断尝试，试出来你就往上走，试不出来就下去了。”胡赛雄抓住了每一次机会。在华为工作17年间，先后在各类工作岗位上经受历练，渐渐开阔了业务视野，积累了管理经验。

胡赛雄是华为公司人力资源管理哲学编委会成员和主要撰写人之一，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学高管赋能方案的主要设计者。从华为退休以后，著有《华为增长法》一书。

华为的哲学思想共分为三部分：一是业务管理哲学，即企业如何以客户为中心，对准客户需求，为客户创造价值。华为认为，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设，就是说，流程也好、组织也好，都要对准客户需求。

二是经营管理哲学，即企业资源如何适应事业发展，实现长期有效增长。企业首先要增长，华为之所以能让年轻人大量脱颖而出，核心原因是事业不断发展；其次企业还要有效增长，这意味着企业经营是健康的，华为的“健康”体现在财务指标上，以利润为例，华为净利润率长期保持在8%及以上，守住生存底线；再就是企业要长期增长，员工能力是不断提高的，只有企业保持持续增长，才能对冲员工对组织机会、待遇的诉求，这也是华为建立“军团”等的原因，不能只考虑今年增长，还要想到明后年。

三是人力资源管理哲学，即企业如何调节生产关系，激发生产力，实现人力资本增值。

此次与胡赛雄的对话，既是听取他对智能组织的理解，更是基于华为在汽车领域的动作，就“华为车圈布局意图、车企如何学习华为智能组织”等一系列问题的探讨。

以下是《电动汽车观察家》&《赛博汽车》与胡赛雄的对话：

1、智能组织应该是柔性的

问：有观点认为智能电动汽车时代，需要的是智能组织，您认同这个观点吗？

胡赛雄：我非常认同。因为战术上的努力，没办法解决战略上的问题。你要生产智能汽车，你是非智能组织、非智能实体，能生产出智能汽车出来吗？它不成立，在出现问题的层面找不到问题的答案。

问：您怎么理解智能组织？

胡赛雄：我理解的智能性组织，应该是柔性的。

传统意义上的汽车，实际就是出行工具，变化相对少，传统的汽车光是A样、B样、C样、D样，经过很漫长的时间，是非常慢的。但智能汽车按照现在的定义来说，已经不仅是一辆车的概念，我理解是人跟外部世界交互移动的智能终端，有很多多样性的东西，外部需求的复杂性、多样性和快速响应，需要不断成长的组织与之匹配。

目前汽车主要还是人工驾驶的方式，未来将是无人驾驶。我认为无人驾驶这件事，目前还没有哪个企业敢说自己真正能做到，因为还有一个问题没解决，就是对各种小概率场景的处理能力。之前就有智能汽车因无法识别静止货柜车等，导致车祸发生。只有把各种小概率场景都考虑到，无人驾驶才会变成现实中的可能，否者可能会造成生命的失去，无人驾驶要站在对生命的敬畏角度，来看这个事情。

而无人驾驶的实现，显然不能按照现有传统的方式，按照研发、制造、销售的传统组织模式。车企以前是精益制造的体系，以后是柔性制造体系，很多东西要经过多场景模拟、仿真，它要通过数字化重塑，把现在经营制造的体系都要颠覆掉，整个制造过程就要实现这种自动化、智能化、互联化，然后通过这种大数据，来获得对各种各样的小场景的数据、分析，确保生产的车，真正能体现对生命的敬畏，这必然需要柔性组织才能完成。

我认为柔性组织，它应该包括几个方面：一是开源，它要面对各种复杂的外部情况和诉求，并保持一种敏感性。现在我们很多创新，都是关起门创造，是闭门造车。再有就是凭创始人的idea，但光靠个别人脑袋里的创新，这个创新不能持久。

我非常认同华为的模式，它是一个真正的开源组织模式，以客户为中心，它把组织边界，划在客户端，也就是说客户在哪里，我的组织边界就在哪里，它跟客户之间，实际上是形成了共生的模式，一起来工作的方式。这样就可以由外部来直接打破内部的稳态，不断的导入外部需求，能够让组织一直处于一种激活的状态。

所以，我觉得今后的智能组织它应该是开源的，只有开源才能持续不断的跟外面进行交互，摆脱对个人的依赖，从而获得持续的创新。

二是，分布式管理，即将业务进行模块化，形成责任中心，然后把模块化的进程通过某种方式进行连接。分布式的管理，降低了对个体的能力要求，它是通过平台化的运作，实际上把能力建在组织上，我觉得这种运作方式，才是比较持久、有效的。

三是，末端灵活，传统组织是由上往下发号施令的，但今后这种方式，我认为会反应慢。基层单元往往人最多，一旦这些传感器、末梢失灵，都靠上面保持灵敏，对客户需求的响应、对各种复杂情况的处理，会出现问题。所以，今后末端市场传感器和执行单元应该要非常灵敏，不断把诉求传回中后台，然后中后台通过管理体系、数据体系，向前台响应。我认为，后面组织存在的价值，就在于前端的组织不断去捕捉外部变化和需求，而后端组织要从管控型，向服务型转变。

2、经销商模式更能实现借力打力

问：车企制造端更智能后，营销端想要跟上，是不是直营模式更适合这种开源组织架构？

胡赛雄：不管是直营还是经销的方式，我认为根本的问题，是你的管理体系是不是能够进行一致化管理。如果你管理体系是一致化的，经销有什么问题呢？而且你要真是保持一个柔性的组织，我个人觉得，可能得想办法采用有效地经销方式，或许更有效一些。真正有能力的人，他更多强调借力。企业要想快速扩张、灵活应对，实际上应该借助外部的资源和能力。我们要开放整合这些资源，去实现我们的商业目的。如果一个组织变成垂直整合，什么都自己做，那其实有时候就会慢一些，每一个局部的缺陷，会构成一个系统的短板。而市场经济的特点，就是集成外部优秀的社会分工。所以，我们要开放整合。

有些企业为什么会强调直营，而不强调经销，很多是因为觉得不好管。不好管，说明企业在管理方面可能有缺失，需要去补充管理能力，而不能最后搞着搞着觉得算了，这个事情我自己来做吧。

我们有些高管就是犯这个毛病，看见下属这个事情做的不放心，那个事情不放心，什么事情都自己做，结果自己累得要死，然后也做不好。每个人时间带宽、能力带宽都是有限的，不可能什么事情都要靠自己去做。

华为以前做运营商这一块，因为是大客户营销，它的客户相对比较集中，比较大，所以是直营的方式。但是消费者业务、那么庞大的客户群体，怎么可能都是自己去搞呢？我觉得，多通过社会的优质资源和能力去做，团结一切可以团结的力量，能量不就越来越大了吗？为什么非要把别人变成你的敌人呢？

3、所有决策实际都是对赌行为

问：近年来，一些传统车企也提出向智能组织转型，相比新造车企，这些有较重“包袱”的企业，是不是转型更加困难？

胡赛雄：我觉得难度非常大的，比如说有的车企，它有传统车业务，然后又去做新能源车，某种意义上，它的新能源车实际上是在消灭它的燃油车，左手跟右手博弈的时候，就会面临着很大的困难。

你看现在为什么新能源车国内叫的比较响亮的，恰恰是像蔚来、小鹏、理想等新造车企。实际上，我们传统车企也在做新能源车，但造车理念还留着很深的传统烙印。

人都有思想惯性，你对某个领域很熟悉，突然一下子完全清零是很难的，就像人很难拽着自己的头发上天。这种情况下怎么做比较好？要实现转变，我认为应该形成一个跟传统车完全不一样的事业板块或公司。包括他们内部的人，都要招一些真正互联网体系的。

集团可以形成两种体系的人，在组织里互相博弈。就跟军队演习一样，一方面是红军，一方面是蓝军，红军跟蓝军通过博弈，互相攻防，在这个过程中，能够找到各自的发展规律，找到创新机会点和生长空间。

华为就有红、蓝军的体系，你让红军去想蓝军的事情，怎么可能？华为的红军和蓝军实际上是两个组织，互为攻防的模式，最终也是自然选择的结果。

问：可以理解为您的意思是，传统车企在燃油车这块保留一部分传统组织。新的事业部，或公司去做智能组织的事情，是吗？

胡赛雄：对。

问：那做传统车的团队会不会有顾虑，觉得未来自己不够智能，会被抛弃？

胡赛雄：他们自己也要想办法去存在、发展，这不就把传统业务给激活了吗？对不对？燃油车团队和新能源团队是不同的组织，当下的销量和未来生存发展空间不同，意味着组织架构不能用一套组织架构去管理。

问：但两者未来都要往更智能的方向扩展。

胡赛雄：是，这里面还涉及决策问题，我们高层每天都会碰到决策，这个世界上有科学的决策吗？我认为没有的。所有的决策其实都是一种对赌的行为，它实际上都是进行利益的取舍。风险、利益，风险本身也是利益。

燃油车智能化，因为有“包袱”，更多考虑的是，怎样取舍让现有损失最小；电动车“轻装上阵”，更多讲得是如何让未来机会最大。这是不一样的假设，它后面的行动策略差异也会是很大的。

4、车企应该学习华为“形而上”的东西

问：很多车企都在学习华为的组织架构，您觉得对于他们来说，有复制成功的可能性吗？

胡赛雄：我认为很多企业进入一个误区，没有学到形而上的东西，都是形而下。我经常说一些企业，你干嘛要活成华为的样子？每个行业都有各自特征，需要把华为形而上的精神与企业自身结合，形成自己的一套逻辑。

问：能具体谈一下，您觉得华为形而上的东西是什么吗？

胡赛雄：比如华为以客户为中心的价值观。好多企业它实际上太重视产品了。

问：现在很多企业都在谈以客户为中心。

胡赛雄：对，但他们与华为不同。华为以客户为中心，意味着，当我们跟客户的利益发生冲突时，必须要优先考虑客户利益，并试图在矛盾的对立中，找到矛盾的统一，做到知行合一。价值就在矛盾的统一中创造出来的，在矛盾的对立中去取舍利益，就是零和游戏。

华为“形而上”的东西还包括以奋斗者为本等等。贡献大的人，就会拿的更多，但很多企业实际是平均主义，并不是以奋斗者为本。还有一些民企，他们说的以奋斗者为本，与华为还是不同。

华为的以奋斗者为本是：你做出很大的贡献，你的绝对值拿的比别人多，但相对值未必比别人多。为什么呢？还有一部分是利益均沾的，要保持一个团队整体作战。企业里面越能干的人，他拿的越多，但同时也要让渡出一部分利益来给其他的人。比如，医生做手术后，不能因为手术是他做的，钱就全部归他，护士也有很大作用，没人递纱布、递钳子，手术也搞不成的。再就是一些企业只关注了少数人的激励，多数人不关注，它的组织性、平台性就体现不出来了，容易养一批个人英雄主义的人，那不就出问题了。华为以奋斗者为本，我们讲的是员工慢慢富裕，不能一夜暴富。一些企业给创业团队的人搞原始配股，一上市兑现后立刻身家上亿。在华为看来，翅膀绑上金条的鸟，怎么能飞得起来呢？

问：有觉得哪家车企比较贴合华为的这些标准吗？你觉得有吗？

胡赛雄：我觉得在以客户为中心上，蔚来做的挺好，他的销售人员不是刻意卖车，而是帮助用户解答疑难，通过口碑带动他们销售，我觉得比较符合用户至上特点。

问：刚刚说的是整个组织架构，到员工考核层面，现在很多企业转为OKR，在智能组织架构之下，OKR更能激励员工吗？

胡赛雄：首先我不认为这个工具本身会带来什么本质不同。OKR，其实就是目标与关键结果的考核，也就是说我们做任何事情，要对准最终的结果性目标是什么？KPI我认为也是一样的，一定要找到关键绩效指标，我不认为这两个工具有什么本质不一样。

你像华为，几十年做得很成功，它一直就是KPI考核。好多企业它是KPI做得很烂，搞砸了，再找一个工具过来，它还是会搞砸，对不对？它没有理解考核指标。你觉得世界上有完美的工具能够解决管理问题吗？这些人实际上是不提高对管理的认知，然后对工具产生这种差异化的诉求，我觉得这可能是本末倒置的方式。其实企业里面关键是什么，是要考真正能够给企业带来增值的指标、结果性的指标，而不要去考过程性的东西，过程性的东西是管理者用来做自我测量或管理的。

问：刚刚您也一直也提到华为，如果用一个词去形容华为的智能组织，你会选择用哪个？

胡赛雄：全攻全守，我觉得这是灵魂。即华为说的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

传统的组织它特别讲究边界，把职能分工画的特别清楚，这种组织它没有活力。外面的世界不是我们可以定义的，它压力传回来后，会有很多变化的东西，组织内部事先进行划分定义后，怎么去应对当初没有定义的东西，怎么去定义变化的东西？我从来没听说过哪一支全攻全守的足球队，场上会画边界。

所以柔性组织的特点，我认为它内部要很柔，像我们身体一样很灵活的去应对外部的变化，要手、脚、大脑互动起来。华为这一点做的非常好，它整个组织体系是前线呼唤炮火，后方提供支援，并能够快速协同起来。智能组织应该要达到这么一种效果，大家共同对公司的目标负责。

好多企业的问题在于，脑子里太多责任、边界。把组织边界画的再清晰，未来它也会变的不清晰，因为情况是不断变化的，这反而给了一些部门提供了推卸责任的理由。华为不怎么划分组织边界，我们更多的是强调责任中心定位，各个组织单元动态捕捉边界变化，适度跨界，让每一个组织保持一种敏感性，让每个组织都保持它的一种张力，一种商业敏感。这个组织不就智能起来了吗？

昨天（12月12日）我和华为一高管喝茶。他说在华为工作，感觉脑子一直处于警觉的状态，手机得24小时开机，老是担心有信息没接到耽误事，你想想这是不是华为很厉害的地方，让20万人的团队，每个个体都保持这么一种警觉性。它除了成功，真的没有别的路可走。

问：华为确实一直能够实现业务的快速调整应对，这主要得益于全攻全守战略，对吗？

胡赛雄：除了这个原因之外，我认为它有一些底层的东西，同样是非常重要的，不是说单纯某一方面成就了华为。

第一，保持学习力。一些传统组织认为你在哪方面有特长，你就可能更精深于某一个领域。但是华为不这样认为，它要求每一个人都保持一种持久的学习力，而不是说强调个人的胜任力。因为你今天胜任了，明天给你压更重的担子，你又不胜任了。所以胜任力只是一个假象。但是一个人持续保持学习力，不管走到什么岗位上去，都能够快速进入状态。

第二，保持组织能力强大。很多企业认为，能力是建在个人身上的，所以总太依赖于个人。华为是整个组织体系做的很好，是组织能力的强大，实际上对人的能力要求变小了，人对岗位的适应性更加容易，人才的可获得性也变得容易，人也更容易在各岗位流动。

第三，保持长期激励。一些公司是你的价值发生在哪里，利益就在哪里，华为不是，它的长期激励是在大平台上体现的，岗位机会、长期激励等都是全球化的，不会受到岗位调动影响，是一个大团体。华为的长期激励，我认为是一个利益均沾的机制。你的有一部分利益跟业务板块相结合（工资、奖金等）；还有一部分利益，是利益均沾的机制。

5、华为与小康的合作更多是在打样

问：受到美国方面压力，华为今年以来不断往汽车领域深入，在您看来，目前华为在车圈的探索，已经算是触及到造车了吗？还是说真的只满足于做供应商？

胡赛雄：我认为这不是能力问题，华为造车肯定是没问题的，它是一个战略的问题。

根据我的理解，华为一直强调是什么呢？还是向毛主席学习，团队一切可以团结的力量。所以企业原来走过的路也是这样的，你用直销的方式一定是把很多人变成了你的敌人。但是如果是我做上游，我的东西被别人集成进去，我是不是就可以团结所有的汽车厂家。至少它不会走到我的对立面。

还是我刚才说的借力思维，假如我的东西进入小康、进入长安，他每生产一款车就相当于我的印钞机，是不是？但要自己做车，就跟所有的汽车厂家有竞争的关系，所以这就涉及到利益选择问题，你到底选择什么样的利益。

问：但我们看到华为和小康的合作，已经设计到软硬件，包括工厂了，在您的理解中，华为对“造车”这个词是怎么理解的呢？

胡赛雄：和小康的合作，我理解华为是在打样，做一个demo，要给别人一种相信的力量。就像您跟一个非常优秀的人合作，那成功的时候是你的原因吗？不一定吧。但是你要和一个相对较弱的人合作，如果表现很好，就是实力的展示了。

所以我认为，华为甚至比一般的供应商走的更靠前一些，这也是华为公司很厉害的地方，它也在打破边界，帮助客户成功，没有说造车是你的事，我只给你供货，而是把边界划在客户端，跟客户共同开发、联合创新。这是华为在传统运营商领域，我们总结出来的非常重要的成功经验，把经验挪到汽车领域来。

6、“军团”旨在帮助客户找客户

问：实际上，不止汽车业务，前段时间华为还举行了军团组建成立大会，您是怎么看待军团战术呢？

胡赛雄：军团就是面向行业的。消费者BG在被美国打压后，到目前为止还处在一种没有恢复的状态，华为那么多人要吃饭，必须要开辟一些新的事业领域，这是现实的挑战，决定了我们必须要去寻找一些新的增长点。

军团成立，实际上是华为站在客户的角度看问题，帮助客户找他们的客户，是行业应用领域的事情。现在5G网络已经建很多了，但5G应用还有很大瓶颈。相当于建了一条高速公路但是没车跑，它会影响后面业务的发展。所以华为选择帮助运营商找它们未来的客户，帮助把末端环节打通。

5G真正的大数据流量来源于哪里？工业应用。C端应用流量拉动是非常小的，工业大数据的应用才是大流量的应用，所以华为成立那些军团，我觉得它的目标应该是瞄准了大流量的数据应用，让客户的客户有了需求，客户有了生意，华为的生意不就有了吗，形成了良性的循环。

而为什么要成立那么多军团呢？因为不知道哪一个会成功，这就是华为经常讲的赛马机制，总有一、两个环节赛出来，赛出来打样不就成功了吗，打样成功其他行业领域再进行复制。

问：所以您觉得这个军团的建立是必要的，在当下这个时候？

胡赛雄：对，那是没有办法的，也是必须的。