过去30多年，华为经历的重大战略选择，但每一次都能执行正确。
早期的战略是靠企业家的方向感和集体决策，到了2009年，华为引进了IBM一个战略规划方法论，叫业务领先模式——BLM。
该方法论包括战略部分四个要素，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。执行部分四个要素：关键任务及相互依赖关系，文化氛围、人才、正式组织。
这八个要素夹在价值观和领导力之间，分析从差距开始，差距包含业绩差距和机会差距。
华为战略制定与执行的8个黄金准则：
第一，战略意图是战略思考的起点，高层提出一个目标激发性，可信性，这是老板要做的事情。
按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，这是战略人员的事情。
其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
如IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点
其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中，也就是说商业如何实现
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务的设定统领执行的细节，如何抓牛鼻子
关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行，要卷入HR部门
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
BLM是一个分析工具，在长期的实践中，华为形成了自己的决策程序和决策原则，这些程序和原则对决策才是最重要的。每个企业，每个人都有自己的习惯和决策原则，大多数情况下，这些原则是隐形的，不会形成条文，一条条对照做决策。但这些原则真实存在，在实践中、在成败中不断积累就形成了一个公司的决策模式。华为基本上不会对未显示出趋势性的事物作出主观判断，这种战略决策模式类似于赫伯特·西蒙的有限理性决策论。不知道的可以试一试，不盲目否定，也不盲目肯定。一旦趋势有雏形，就开始大兵压上，饱和攻击，直至夺下阵地。
华为的战略决策三大原则：
1.决策是有可能出错的，要有B方案
美国今年以一国之力封杀华为，华为没死，这是很难的事。华为所处的行业是全球化最彻底的一个行业，你中有我，我中有你，并且美国厂商占据上游核心元器件部分和操作系统。除了美国出手缺乏周密策划，华为囤货等技术性因素以外。大的方面来讲，与华为战略决策原则很有关。
如1991年的时候，华为开张三年，销售额只有几千万。华为已经从代理别人的小交换机变成了自有产品的公司。这一年华为决定开发一个大产品——JK1000电话交换机。华为当时不仅没钱，也没人对这个行业的技术有较为全面深入的了解。JK1000决定采用模拟技术，结果产品刚开发出来就是一个落后产品，根本就卖不动。
华为有个曹貽安的工程师原来接触过程控交换机，他给任总汇报说其实程控交换机就是一层窗户纸，任总决定上马这个项目试试。JK1000失败，备胎成功才挽救了公司。这个案例说明了公司必须保证活下来的生存底线，战略决策没有万全之策，但B方案做备份是可靠的生存保障。
2.方向只能大致正确，务虚会模式
2017年春季，华为在上海开了三天战略务虚会，任正非的总结发言题目叫《战略大致正确，组织充满活力》，但实际上内容并不是解释这个题目，主要说的是具体业务方面的部署原则。华为其实也是一个标题党，为了能够吸引人，为了让人们易于理解和传播，在文章题目上是花费一些功夫的。许多文章都有浓郁的任正非色彩，诸如，都江堰疏导不了太平洋，八百里秦川没出过霸王、苹果树上能够结出西瓜，喜马拉雅山的河水为什么不能流入亚马逊河等等。
任正非是很有激情的人，开会时经常手舞足蹈，激情澎湃，从最近任正非频繁接受的各种采访视频中，也可以感受到这一点。下属给任总汇报经常开个头任总就把话抢过去了，然后就是只有听的份了。
一般而言，一激情就容易幼稚，一幼稚就容易出错。但任总避免了这一点，他把激情和智慧结合的很好。老练、深刻、不幼稚。最近任总接待了那么多记者，也有不少存心刁难挖坑的，任总一个都没有掉进去。
华为的战略务虚会是一年一次，基本上春季召开。公司排名前200名的高管都会参加，任总本人一般不参加务虚会。开这个会之前的两个月，牵头部门也就是公司战略规划部会和领导碰撞出一些专题，最后遴选出几个专题分派给相关部门，相关部门的人针对这个专题搜集资料，深入研究之类的。开会前通过几轮评审之后就上会。
2012年后，务虚会改成了一年两次。任总也开始很重视务虚会了。
可以想象，华为开这个务虚会，那么多人研究各种专题，这个会议成本是非常高的。因为是务虚会，实质性的收益其实是没有的，但大家讨论一些前沿性的东西，让决策者了解前沿科技、相关行业发展、趋势，其作用虽说不清楚，但也不可限量。大公司支撑决策的成本是非常高的，但一旦干成一种事，规模带来的利益也是巨大的，这就是大公司的逻辑。
3.找到“战略控制点”
华为手机第一款芯片卖给了当时已经处于尾声的山寨机，大概在2009年左右，山寨机厂商用华为的K3V1模仿iPhone，这个芯片很烂，问题多多。到2012年底的时候，搭载华为自己第二款K3V2的手机发布，Ascend D2，用料比较好，有一个不锈钢中框，为了冲击高端市场，售价也高的吓人，定价3999元。K3V2实在太差，发热严重，D2由于有一颗滚烫的芯，被戏称为暖手宝，也没有卖出去几台。
华为持续把自己性能不佳的芯片装在自己的高端机上，原因有两个，第一，它说自产芯片产量不够大，成本太高，只有装在高端机上才能多赚点钱。第二，这个芯片对标对象是高通的高端芯片。随着华为手机不断的冲击高端，芯片能力迅速提升，2014年9月，天时地利等各种因素凑齐，华为Mate 7意外爆发。
为什么华为这个无厘头的策略竟然成功了？
这可以理解为方向大致正确的法则。华为当时的芯片差是一个事实，但其背后，华为搞芯片已经多年，在基站通信芯片上的积累等，都让华为有理由相信可以快速爬坡搞定，暂时选择一条较为困难的路是可以说得过去的。
这几年苹果和高通杠上了，前不久，苹果交了60多亿美元罚款，和高通和解了。从计算机时代，苹果公司就有芯片、操作系统纵向一体化整合的传统。但在手机通信芯片上，苹果前些年出现了重大的失误，一直没有做自己的通信芯片，被高通卡脖子。因为芯片、尤其是通信芯片要兼容以前的所有的通信技术，非常需要时间积累，苹果贻误时机，没有及早切入手机通信芯片。搞的自己非常被动。这个决策错误本来是可以避免的，假设有方向大致正确的原则和担当，情况可能就完全不同。
华为的战略是公开的，老板一讲话就马上上网，有的高级干部可能还没来得及看，小兵就先看了，那小兵就得到成长了。以前的做法，信息是保密的，只能到某某一层主管才能看，再往下都不知道，这样掌握信息的人就特殊化了。现在立即全上网，华为公司战略全部都在网上，包括重点进攻领域。大战略无秘可保，战术要保密。会有人把内网的东西拿出去，但并不怕别人知道华为的战略，也不怕别人来学习。
管理理念创新启示
“管理理念”即管理在理性方面的概念；“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的重新定义。华为的管理理念来自实践，来自不断地学习西方先进企业，正如华为所言：没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
2000多年前的李冰父子，他们没有能力预测地质变迁、沧海桑田，却留下了“深淘滩、低作堰，逢正抽心、遇弯截角”的治水理念。正是这一明确的规则，使得都江堰水利工程历经2000多年，至今依然能造福一方。
利出一孔，华为最高层到所有员工的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。32年来我们基本是利出一孔的，形成了十九万员工的团结奋斗。
力出一孔，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔的威力。华为32年聚焦在一个目标上持续奋斗，就如同是从一个小孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这就是力出一孔的威力。
四个牵引:
机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品，产品牵引商品。
三个价值链管理：
第一，全力创造价值。
我们要全力去做蛋糕，让全体人员认识到，企业是功利性的组织，市场经济是最好的竞争方式，利他是最好的利己，所以一定要想办法把蛋糕做起来。
第二，正确评价价值。
如何评价价值？就是如何切蛋糕。华为是“责任结果导向”，具体来说就是看绩效，绩效是分水岭，赛马不相马，我们不承认茶壶里的饺子，茶壶里有饺子，但倒不出来，就是没有饺子。
第三，合理分配价值。
如何分蛋糕落到实处，物质激励和精神激励两手抓，两手都要硬，不要让雷锋吃亏，要给火车头加满油。价值创造、价值评价和价值分配，就形成了一个良性的循环。
这些朴素的管理理念经过不断创新，形成了华为员工、管理者的基本认知，是华为管理体系的有力支撑和牵引！推动华为形成了自己良性发展动力曲线，带动企业高速发展，激发了所有部门、组织、流程和角色的活力来多产粮食，实现345的法则：三个人干五个人的活拿四个人的工资。
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