郑晓明：木屋烧烤，危机下逆势增长的管理逻辑

导语

2020年第一季度，全国餐饮收入6026亿元，同比大幅下跌44.3%。然而，有一家公司却坚守岗位24小时不打烊，急客户之所急，想客户之所想。全公司75%的员工自愿降薪，营业额从最初2月份亏损1300多万，现金流最多可坚持5个月，到单日突破500万，营业额在短短的50天以内，恢复到了疫情以前的90%，以至到4月底，营业额就已经超过了去年同时期的收入，获得了1000多万的正利润，达到正向增长，成功实现了抗疫中的逆袭之路。

作者 | 郑晓明：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授、博士生导师、中国工商管理案例中心主任

这家公司就是木屋烧烤，被广大网友称为“冬日的暖阳”。那么，它是如何做到逆势增长的呢？它的抗疫成功的背后管理逻辑又是什么呢？

在一个春意盎然的下午，我们对木屋烧烤的创始人隋政军（老隋）进行了长达3个多小时的深度访谈，听他娓娓道来背后的酸甜苦辣，以及木屋烧烤的艰辛自救历程。

老隋的其人其事

1991年，老隋从老家山东来到了广东深圳，在一家中澳合资的高科技企业当保安，整整看了两年半大门。他回忆说，当时做保安最大的优势，就是能够在公司里到处溜达，东看看西瞅瞅，翻翻报表的模板、看看工牌的样子。也就是在那时，他对大企业有了模糊的印象。后来，不甘平庸的老隋转而做起销售。通过几年的学习与实践，他最后成为了日本三洋集团的市场部经理，完成了从保安到管理者的“跳级”。2003年，老隋和几个朋友各自拿了几万块钱一起创立了木屋烧烤，把烧烤地摊搬到了室内，最初只有5张桌子、5名员工、营业额也是从5块钱开始的。在他看来，“好吃”、“实惠”永远是大部分消费者的潜在消费意志，所以将价格定位亲民则是希望网罗更多大众用户。在整个烧烤行业中，木屋虽然属于典型的店铺式烧烤，但主要竞争对手则是街边的大排档，随着人们对于卫生、环境的要求越来越高，更多消费者开始逐渐走进店铺消费，这也是木屋烧烤得以快速扩张的重要市场因素之一。同时，在占领街边烧烤生态的过程中，木屋也大幅度增加了外卖的数量，部分门店甚至一半营业额来自外送业务，这使得木屋的渠道进一步得到扩张，门店也就拥有增量价值。

2010年，木屋烧烤进军北京，2012年建立深圳大型中央厨房，2014年进军天津获天图资本估值6个亿，2015年成立了木屋商学院，进军广州、上海，同时在北京建立了中央厨房。2016年进军重庆、惠州。直到2019年全国木屋烧烤门店已超150家。木屋烧烤创业16年，3年一坑，不停地在爬坑。2016年老隋自述经历了自己人生中最灰暗的一段，当时创业合作伙伴最担心的就是他会不会想不开自杀，最终是靠他自己走了出来。从某种意义上讲，没有16年的生死挣扎，就没有今天的木屋逆势增长故事了。

老隋能够从人生灰暗中走出来靠的是两本书，一本是《故事》，让他明白了人生就是一场冲突与对抗。老隋认为世界上没有钱多、事少、离家近的工作，他认为收获永远等于付出，一个人所有走过的捷径，将来都会用十倍的代价来偿还。“老实做人，踏实做事”成为他的座右铭。另外一本治愈老隋的书是《瓦尔登湖》，让他开始思考为什么而活着？人的一生到底在追求什么？他慢慢明白钱仅仅是手段方法，而不是人生的目的。人生的目的是：活着→快乐的活着→幸福有意义的活着→永远的活着。现在要做的就是活在当下，向死而生——做最坏的打算，向最好的方向努力！

信心比黄金更重要

“向死而生——做最坏的打算，向最好的方向努力！”这也是老隋面对此次新冠疫情的信心。老隋说：“面对危机有三种选择，第一种是直面，第二种是躺下，第三种逃跑。而我们木屋，只有选项一，就是直面它。而且我们坚信我们一定会胜利的。”在疫情爆发之初，老隋便基于对社会经济发展的动态和趋势分析的解读，认为此次新冠疫情所谓的报复性消费是不会有的，因为现在的市场环境和当时2003年非典时整个大市场环境完全不一样的。因此，他觉得不能坐以待毙，毅然决然选择了坚持营业。

老隋的这种风险预判能力来源为两点：第一，他对疫情节点的判断。用老隋自己的话说“对疫情节点的判断，一方面基于对整体综合信息的来源，另一方面基于对信息的解读能力。”老隋说他在疫情期间每天刷微信朋友圈，他的朋友圈中有很多“大咖”，可以了解到来自各方的信息。同时，他也不断根据时事新闻来做预判，分析出国家将14天作为一个抗疫周期，可能会发生的哪些政策变化。比如，疫情期间木屋烧烤自觉暂停堂食，这并不是国家要求停的，而是老隋的预判，而且暂停的节点正好是国家要求全面暂停堂食的前三天。后续，老隋对国家何时全面放开疫情，疫情放开以后怎么管控等时间节点也都预测对了。

老隋的这种风险预判能力来源的第二点：他个人的性格特点。老隋认为木屋烧烤之所以可以在疫情期间“过得好一点”，而其他同行还处在水深火热之中，是因为其他同行现在所吃的苦，木屋人在过往两个月都吃过了。老隋认为要靠自己努力一点点去做，而不是依靠报复性消费。这些想法与老隋的个人性格特点息息相关，他认为自己有两个比较鲜明的特征：一个是他觉得作为一个企业家，就要有能力、要担责任。但同时，他又认为自己是个“顺毛驴”——越逆着毛就越来劲。因此，他认为在危难的时机一定要迎难而上，狭路相逢勇者胜，特别是在危难的时候，有的事情要反着干。

正如这次疫情，木屋烧烤选择逆势而动，坚持营业。面对员工自愿减薪的请愿，老隋原话说自己选择是“当狗熊，而不当英雄。”2月1日，老隋收到一位员工主动要求工资减半的信息。2月2日，木屋烧烤广州二区全体管理组向公司领导请求拿最低保底工资，与公司同呼吸共命运。“一开始，我还想做一把‘英雄’，不仅不打算接受他们的请求，还准备给员工提前发春节期间的工资。”老隋如是说。但后来他又仔细想想，万一疫情持续3、4个月怎么办呢？为了企业能够活下去，他必须做最坏的打算。他说：“我选择了当狗熊，不当英雄。” 但他还存在担心：会不会有些人是被道德绑架，强迫按的手印？真正自愿降薪的究竟有多少人？他说：“虽然我看到请愿书挺开心，但这到底是不是大家真正愿意做的，这很重要。”木屋烧烤在开展降薪保岗活动前，对员工做了一个匿名的问卷调查，调查的内容是对于降薪保岗的看法：“降低一半的薪水和公司共度难关，你是自愿，还是被迫，还是不愿意？”调查结果显示：自愿降薪有75%。调查结果让他放下了疑虑，木屋烧烤管理层的薪资从2月份起全部下降一半，基层员工都按当地最低工资标准发放。当危机来临的时候木屋烧烤没有逃避，坚持下来，信心比黄金更重要，老隋就是这么认为的。大家同甘苦共患难，坚持下来，扛下来，比营业额的增长要宝贵的多！

做客户“冬日的暖阳”

既然决定坚持营业，下一步就是如何努力做客户“冬日的暖阳。”“冬日的暖阳”这个说法是怎么来的呢？可不是木屋烧烤自己吹嘘的，这源自木屋烧烤的一名客人。这名客人在疫情期间从木屋烧烤消费后在大众点评留下感人的一段话：“凌晨三点，夜深人静，凄风冷雨，华强北一座空城。看到木屋的招牌一股微暖迎面而来。疫情也好，新年也好，深夜也好，为有需要的人们提供服务。员工们也想回家，也想休息，这是人之常情。可是他们选择了坚守，我猜他们也不差这点营业额。所以，奉上一份五星，点赞这份态度”。这位客人的留言也激励了木屋所有伙伴们，让木屋烧烤努力做客户的“冬日暖阳”。

木屋烧烤努力做客户的“冬日暖阳”，主要体现在以客户为价值的导向上。木屋烧烤连锁经营方式包含五个层面：“形连”是指实现多家门店在形式上的连接，即统一招牌、菜单、装修、服装和价格等。“物连”则是实现采购、配送、制作、加工等供应链、价值链各环节的统一。“软连”是指实现各信息化运营系统的互联互通。“人连”是指人员招聘、训练、调配、考核、激励等人力资源管理系统的一体化。“心连”是指通过统一的目标和团队文化来提高员工凝聚力、认同感和归属感。

疫情期间，木屋烧烤的IT部门伙伴们仅仅用了5天时间就把“木屋超好”自有的小程序外卖平台搭建起来了，并且及时调整上线。公司没有任何人去安排和指示他们部门去做这个工作。这个小程序对他们来说是非常关键的。当时很多外卖平台的自己人力非常不足，但是木屋门店的人力却有余，因此他们可以自己去接单自己去送外卖。这便做到了木屋烧烤经营方式中的“软连”。当时老隋询问IT部的负责人韩总：“怎么想到去做这个了？”韩总给了很简单的回答：“我认为公司现在需要它，这个程序能够增加公司的外卖通道，从而提升公司的销售收入”。

尽管木屋烧烤有了自己的外卖平台，但毕竟影响力不够且流量不足。如何在短时间内把流量拉开呢？只能靠宣传！怎么宣传呢？那便是“打入客户内部”。比如，木屋烧烤北京一个门店的小伙伴们，自己发红包求人拉到社区群、妈妈群里面，然后去发优惠券、促销广告。就这样，北京这个门店以前外卖每天只有1000元，然而靠自己的外卖平台用10天时间就做到了每天17000元，增加了17倍。再如，木屋烧烤在深圳有一个门店位于城中村，大概有200多独栋的农民楼。门店员工自己拿着打印的传单，挨家挨户的扫楼来宣传外卖小程序。从2月19日到3月2日的连续十几天，深圳的这家店每天的营业额都有10%的增长。就这样木屋烧烤靠这个外卖平台，靠这种一点一滴“全员营销”的拉客方式，把营业额硬生生拉动起来了。

特别是北京良乡店的木屋烧烤小伙伴们，在隔离房间里自愿做在线客服，对所有的购买外卖顾客进行回访和沟通，并根据沟通情况制作回访表，从而将回访信息整理后迅速反馈给各个门店的伙伴，以提升顾客的外卖体验，真正实现了以客户为价值的导向上。

千城万店，有我一份

驱使木屋的伙伴们积极主动地去“自救”的动力是什么？实际上，这一切都归功于木屋烧烤的目标管理。“千城万店，有我一份”，这是木屋烧烤的愿景，这是他们要实现的大目标。而大目标的实现，其实来源于一个个小目标的积累。

木屋烧烤的目标管理模式真正做到了其经营方式中的“心连”。无论老隋，管理人员还是基层员工，个个都像打了鸡血一样，做外卖、烤饭、早餐，都是奔着单日500万营业额的目标冲冲冲。疫情期间，老隋制定了这样一个政策：不管当天餐厅营业额是多少，只要营业额比上一天有所增长就实施奖励。具体奖励标准是：每增加10%的营业额就奖励这个门店一千块钱现金，当天发给门店内的所有伙伴。疫情前，很多门店每天的营业额都有3万到5万，而疫情来临后有的店一天营业额只有1000元。老隋提出，只要营业额增长100块钱就奖励1000钱。也就是门店达到了1100元的营业额，该门店就能得到1000块钱奖金。当时出台这个政策时，木屋高管团队都认为老隋“疯了”，认为他没有算好账，这样公司会倒贴很多。而他坚持一定要这样，想通过这个目标激励大家即刻向前进，哪怕只迈出去一小步，就可以增强信心。老隋说：“我认为我们要朝前走，不要朝后退。虽然我们现在已经跌到谷底了，但只要还有一口气朝前走的时候，只要还能迈出步，这些就是向前进，都是成长”。政策实施第一天，这1000块奖金发出去的时候，很多店经理因为公司亏的一塌糊涂而不好意思要。而老隋鼓励大家必须要拿，今天拿了一千块钱，明天还要拿，后天再要拿！这样就大大激发了大家在危难期间前进的动力。

在疫情的第15天时，老隋又坚定提出：2020公司目标4个不变——开店数不变、营业额不变、利润额不变、4个新城不变（见图1）。这个在很大程度上给伙伴们吃了一个定心丸。同时，老隋又把这四个目标拆解成阶段性目标，疫情期间公司营业额已经掉到大概每天50万~60万时，他设定的阶段性目标是第一周争取每天营业额到200万。实现200万之后，目标变为下周300万，再下周400万，到了500万以后，工资奖金就全面恢复。公司经常会有类似 “不到长城非好汉”这样的目标业绩图来激励木屋伙伴们（见图2），面对这样“诱人”的目标，木屋伙伴们为什么不拼呢？随着不断达成目标，大家信心会越来越强。老隋认为，在危难的时候看趋势，只要趋势是正增长的，就一定要去鼓掌欢呼庆祝。在危机时刻要保持积极向上拼搏的精神，而不是一味计算经济上的损失。

爱德温·洛克（Edwin Locke）和加里·莱瑟姆（Gary Latham）的 “目标设定理论”认为，如果人们想达到最高绩效水平，需要制订并完成“艰难而具体的”目标。设立特定目标可以促进绩效水平的提高，洛克和莱瑟姆的目标设定理论区分了两种类型的目标：学习型目标和绩效型目标。学习型目标指的是：个人以前没有追求过这类目标，因此他不知道要花多长时间来实现，甚至不知道需要运用什么策略才能成功的情况。由于个人对自己要完成的任务比较生疏，可能还不具备必备的技能来快速实现目标，或者根本实现不了目标，所以他们只能“尽最大的努力”、“全力以赴”来完成这个目标。但是，洛克和莱瑟姆发现即使是在学习的情形中，设立较高的学习目标，也比设立平庸的学习目标能够取得更优异的绩效。因此，在设定目标时，一定要设立带有清晰标准和明确的完成期限的异常艰难的目标，才有可能一步步完成目标。正如木屋烧烤，每周都有明确的阶段性目标，有很清晰的目标计划任务和目标达成标准。把这种学习目标转化为绩效目标，员工就有动力。在疫情危机期间，木屋烧烤公司做了伙伴职业生涯规划的问卷调研，调研结果显示有73.6%左右的伙伴非常清晰自己在木屋烧烤未来发展的方向和实现目标的路径，特别是在餐饮行业里面员工还有自己一个清晰的发展目标，这并不常见。

分级合伙人制

员工的工作动力来自于木屋烧烤的激励机制，它真正做到了经营方式中的“人连”。为突破中国餐饮企业“越大越死”的怪圈，木屋烧烤创造性地设计了“分级合伙人制”——门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人。每位员工可成为门店合伙人，参与门店分红。高级合伙人来自中基层管理团队，可获业务利润增量的分红。核心合伙人则为高层管理者，能获期权或股票溢价，其中的佼佼者可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。老隋的方式让员工享受发展红利，将门店分红权逐渐放给员工，从10％-50%不等的门店分红比例将随着时间的推移逐渐放宽，并让更多员工享受到企业发展红利。

木屋烧烤实行分层多维的激励机制，把员工分成了不同的类别，然后再去分类的满足和激励他们。

第一类是谋生的员工，大部分员工还是为了生存而工作的。不可能所有的员工都认可企业使命、愿景、价值观。因此，木屋烧烤为了满足这一类员工的利益，提供给员工行业内最高的工资、最佳的福利待遇、最好的生活和工作环境。另外，对于新入职的伙伴激励，老隋认为，最重要的就是起薪。

第二类是做最有趣工作的员工，能够真正激发员工的是让这个工作变得有趣。木屋烧烤给员工发小红花，把工作游戏化。老隋认为工作一定要有趣化，工作最怕就是单调，最怕就是没有意思。在内部竞争机制方面，木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级，且不同层级间具有流动性。“高绩低升，低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识，能提高工作积极性，减少“分钱多却不干实事”的现象。PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”（职务+合伙人）与“双重激励”（PK激励+自激励）。除了个人PK外，木屋烧烤崇尚团队PK文化，定期开展“巅峰团队PK”和门店星级评比活动。在薪酬激励方面，木屋烧烤设置了“木屋的分层多维激励模式”，薪酬根据员工的等级而浮动。此外，“重奖重罚”也是木屋烧烤一个激励制度。例如，某个门店营业额提升10%，就奖励1000块钱给这个门店的员工。除了重奖，也要重罚，只有这样才可以保证激励制度的平衡性。老隋认为从情感的、精神的不同层面找到员工的价值点，通过一个有效的、联通的机制，把员工个人的需求、个人的目标和公司的目标整合在一起。这是一个动态过程，也是激发员工发现工作意义的关键所在。

第三类是实现自己终极价值的员工。老隋认为企业是现代人生存发展的一个平台，要把企业当成是员工发展的平台。老隋提到：“本质来说，我觉得这次我们成功的核心就是员工把这个企业当成自己的来看了”。那么，什么是最有意义的工作？——就是让企业成为伙伴实现梦想的平台。木屋烧烤内部有一个“放飞梦想”计划，老隋认为工资永远不可满足员工的需求，梦想和未来才是企业能给员工最好的东西。因此，必须让公司的目标和伙伴的目标高度关联在一起。木屋烧烤的愿景本来是“千城万店”，后来老隋加了4个字“有我一份”。有了这4个字之后，员工的感觉完全不一样了，伙伴们觉得公司发展有自己的一份力量。木屋烧烤的梦，已经从老隋自己的梦变成了大家每个人的梦。他认为这个梦才是员工参与自救的原动力。关键时刻大家才有可能同舟共济，共创辉煌！百城千店，有我一份！同舟共济，有我一个！”

老隋用一幅图给我们描述了木屋烧烤是如何设置员工激励机制，实现组织目标的（见图3）。组织推动力是箭，用来实现最终目标，薪酬体系是弦，组织架构是弓，对员工的推动力是靠弓和弦两个张力打开给他推动力的。而很多企业的薪酬体系是没有弹性的，固定薪酬对员工而言并不是一件很好的事情，那样员工就没有工作动力了。薪酬体系变化幅度越大，也就是弦拉动越大，张力越大，对员工的推动力越大。就木屋烧烤的薪酬体系而言，木屋烧烤的员工收入差距较大，基本上平均有三倍差距，在门店有的员工可能拿到10000元以上的，也可能表现一般拿3000元。另外，弦被拉动的前提需要依靠弓的配合，即员工收入的变化需要组织架构是一个弹性的结构，是要根据销售需求那一端的牵引拉开。木屋烧烤之所以可以做到疫情期间公司没有大面积的亏损，而且员工收入还能增加，重要的是因为组织架构是高度弹性化的。

图3 木屋烧烤组织推动力（来源：企业内部资料）

我们知道《易经》中有三“易”：变易、简易和不易。所谓“变易”指的就是变化，世界唯一不变的法则是变化。木屋组织结构的高度弹性化正是体现了这点。木屋烧烤一线员工有三分之一是临时工、兼职的，在疫情开始后有三分之一的员工实际上没有到岗位。在面对疫情危机这种变化时，弓与弦要依照实际情况发生一定变化，也就是产生张力。这也就要求组织架构、薪酬体系要与员工需求能够尽可能的匹配。如果弓（薪酬体系）和弦（组织架构）都能够朝左、右同时张开的时候，组织的张力才会有。所谓“简易”就是在实现不易的过程中，一定要有最简单的路径。老隋认为真正核心的企业的推动力，实际上还是对大家的需求和利益的满足，要跟大家把大账小账、不同的账和长期短期的账全部算明白了。所谓“不易”就是说在绝对的变化之中，一定有不变的东西。我们认为，木屋烧烤不变的是企业文化，也正是木屋烧烤长期坚持奋斗主义，这种不变的企业文化是逆势增长的关键。

长期坚持奋斗主义

木屋烧烤的企业文化，首先来自于创始人老隋的感召和鼓励。老隋的个人经历——从保安到市场部经理，再到辞职去创业，以及创业后经历各种艰辛，磨练出了他的坚毅力。安杰拉·达克沃思（Angela Duckworth）认为坚毅（Grit）指的是一个人长时间持续坚定目标，并充满着强烈的感情去完成目标。它包括两个部分：激情（Passion）和毅力（Perseverance）。按照安杰拉的理论，老隋的这种坚毅就是对创业的激情和对守业的坚持，他愿意为了木屋的目标而坚持不懈地奋斗。同时，他也将自身的坚毅传递给他的中高层，中高层也会把这种坚毅传递给员工。那么在疫情危机中，木屋烧烤整个组织就会形成一种坚毅文化，我们认为这种文化是木屋烧烤成功的重要原因。

这种坚毅文化，用一句话来概括就是坚持长期奋斗主义。具体而言（见图4），木屋烧烤的使命是：带着一群平凡的伙伴，做不平凡的事业，过不平凡的生活。老隋觉得真正救了木屋烧烤的就是伙伴们这个共同的信仰、共同的使命。木屋烧烤的愿景为：千城万店，有我一份。这个愿景将公司的目标与木屋伙伴的目标紧密联系在一起。木屋烧烤的价值观以劳动为源头，多劳多得，多创多分，强调劳动至上！老隋认为木屋烧烤的所有伙伴们都很单纯，彼此非常信任。木屋烧烤最近这两个月的工资结算出来后发现：员工平均收入对比同期增长了7.8%，管理团队收入对比同期降低了28%。后期开始补工资的顺序也是：先补一线的运管团队，再补二线主管及以下的，再补高管团队的，最后才是补企业一把手们的工资。这实际上就充分表达了木屋烧烤员工为本的文化。特别是此次疫情危机中的“全员拼搏，全员营销，全员创新”就是学习文化的最好体现。一方面，木屋烧烤的公司信息都是高度透明的，在这种透明机制下，员工可以根据公司的授权，迅速调整自己的决策。另一方面，员工通过公司培训，能力不断提升。在木屋内部有一个说法：离开木屋烧烤三个月，你再回来发现木屋烧烤和三个月以前完全不一样了。

图4 木屋烧烤的使命、愿景、价值观（来源：企业内部资料）

祸兮福所倚，福兮祸所伏

老隋提到此次疫情危机给他和木屋烧烤带来了成长和改变。他认为最大的一个收获是：木屋人的同心同德。大家通过疫情这两个月的同生死共患难，情感关系更加亲密了。他认为企业的本质是人与人之间的组织，疫情之前，大家是工作的交集多一点，但是疫情后更加像同甘苦共患难的兄弟姊妹，这种感觉很美妙。

祸兮福所倚，福兮祸所伏。虽然此次疫情危机给木屋烧烤带来了一定的经济损失，但老隋及整个木屋烧烤的伙伴们却从中获得了反思成长。目前，老隋已经让木屋烧烤全体伙伴都签了奋斗者协议，协议的本质就是让保岗降薪这件事常态化。只要公司同比营业额降到80%以下的时候，公司就有权利选择重新启动保岗降薪的通知。因为80%以下是公司盈亏的平衡点，到了亏损状态，公司的大动脉破裂了就需要止血。因此，老隋认为要从制度上面建立这个长效机制，不要到临时的时候，给大家来个措手不及。

已故的管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：企业存在的唯一目的就是创造顾客。木屋烧烤正是因为在疫情危机来临选择坚持营业，做冬日暖阳服务客户。同时，木屋烧烤的伙伴们同心协力，坚持以奋斗者为本，全员拼搏、全员营销、全员创新。这些体现了木屋烧烤的企业本质——为顾客解决问题，同时也实现了木屋烧烤在危机下的逆势增长。木屋烧烤的故事能不能复制？我们也不知道，但木屋烧烤“老隋”的坚毅品质将推动着这个企业更加优秀地走下去，在危机常态化的今天，我们期待更多的企业有木屋烧烤一样的“逆势增长”。