宝洁：走进人群的研发

　每一类快销品都有一个共同的难题:如何让消费者对自己保有极高的忠诚度,而答案几乎是统一的:了解消费者的需求。作为全球最大的快销企业,宝洁在这项行业必修课上付出了怎样的努力？

　　“把画面定格在6分25秒,她的瞳孔放大了,看一下她的视线最开始落在了哪里。包装上什么位置的说明最吸引她。还有,再看一下她的其他面部表情,这种状态一共维持了多长时间？”

　　这段话并非出自FBI侦讯实录,也不是最新一集《碟中谍》的拍摄现场,而是宝洁的研发人员正在看一段消费者调研录像。

　　“今天上午,我们刚刚在研发中心的模拟超市做了一场关于洗衣粉购买的消费者调查。”a,告诉《商务周刊》,“我们打算为一种洗衣粉换包装,上午将这些新包装的洗衣粉放在了这间与社区超市1∶1做成的实验室的货架上,让消费者自然的在这里‘购物’,然后通过微型摄像头观察她们的反应,看什么地方最能吸引她们的注意,我们又要在什么地方进行改进。”

　　仔细观察整齐的货架,可以看出集中摆放洗衣粉的位置,其第二排中间的部分出现了凹陷,证明放在那里的洗衣粉被拿走了。“这是我们多次试验证明出的新品最佳摆放位置。”相颍超解释说,“这次消费者选择的是大包装,也可以为我们以后重点推出大包装还是小包装提供基础数据。至于她们是如何看待我们的新产品说明的,还要通过进一步分析录像后得出结论。”

　　大量的现场记录数据以及后续研究工作都来源于一段不到10分钟的购物片段。随行参观人员不禁问道:“如此‘武装到牙齿’的研究,是不是有些劳师动众？”

　　“这些只是在模拟我们了解抓住消费者的第一个‘真理时间’,如何让他们在超市选择买宝洁的产品;还有第二个更重要的‘真理时间’,让他们对宝洁产品形成忠诚度,为此我们准备了更多的实验室,请跟我往后走。”相颍超说。

　　重金换细节

　　从“超市”出来不到10步,就可以走进第二间实验室。但市场上的真实距离,却几乎将宝洁一脚踏空、跌入壕沟,那次危机出现在10年前。

　　2000年的6月7日早上6点,时任宝洁执行副总裁的雷富礼翻开公司财务报表。在离整个1999—2000财年结束只有23天的时候,他可以肯定的是,业绩增长目标无论如何也完不成了。他们必须在第二天发布调低赢利目标的预告。在此之前的3月,宝洁刚刚这样做过。几天之后,也就是雷富礼宣布出任宝洁全球CEO的当天,公司股票低开3美元。到这个月底,宝洁迎来了真正的黑暗——公司股票6个月内下跌52%,市值损失超过500亿美元。

　　“消费者就是我们的老板,我们必须日复一日的在两个真理时间与他们共赢。”在刚刚成为CEO的头几个月里,雷富礼就提出了“开放式创新”,并在一次次员工大会上重申消费者的重要性。

　　他所说的第一个真理时间是在货架旁,也就是消费者决定购买宝洁还是竞争对手品牌的时候。“如果我们在第一个真理时间获胜,就有在第二个真理时间获得胜利的可能。”雷富礼在其参与撰写的《游戏颠覆者》一书中写到。

　　“第二个真理时间是指购买了我们产品的消费者正在使用的时候,他们要检验宝洁是否兑现了品牌的承诺。”相颍超一边向记者解释,一边将参观者带进了“家庭实验室”。

　　这是一条长约5米的走廊,右手边连续3间实验室被装潢成了高端、中端和普通人家的盥洗室风格,左手边则是3种不同标准的起居室。整个消费者体验中心以及支持消费者调查的临床设备,占据了今年刚刚建成的宝洁 北京 研发中心大半层的空间,而这个四层楼高的研发中心总造价为8000万美元。

　　走廊右手第一间实验室是普通人家盥洗室,正在进行消费者洗衣测试。盥洗室里有半面墙的镜子,两个水槽,一个普通的洗脸盆就放在水槽下,以备有手洗衣物时使用。另一边并排放着两台洗衣机,一台是滚筒式的,另一台是老式的双缸洗衣机。一位中年妇女正在把衣物放进双缸洗衣机。

　　“这些衣服都是这位阿姨从自己家里带来的,我们在旁边观察她洗衣服的动作和习惯。”相颍超向记者解释道,“比如现在我们会记录下来,她正在把脏衣服分类,并且是在按颜色进行分类。当然,也有的消费者习惯于按质地分类。”

　　消费者的每一个动作都会被记录下来,并在其后附上简单的说明。在洗衣试验中,经常观测的一项是消费者会不会闻洗衣粉的味道,尔后还要注明,他们是在打开包装袋时闻,还是在洗衣的过程中掀开洗衣机盖闻。

　　一旁的研究人员还要随机问一些开放性的问题,“您在家里用的就是这个品牌的洗衣粉,觉得有什么问题？”

　　他多半会得到诸如“没什么问题”一类的答案,但其实并非没有问题。记者眼前的这位消费者,在回答完“没有问题”后,习惯性的打开洗衣机盖,用手在洗衣缸里面搅和。“这个动作其实非常重要,在我们看来,这是洗衣粉溶解不够快的问题,但对于消费者而言,他们可能完全是无意识的。”相颍超说,“如果不模拟成日常生活的场景,只是让消费者坐在大班椅上机械地回答我们的问题,很难问得出有用的信息。”

　　雷富礼在其书中对此早有论述:“不仅要弄清消费者已经说出来的东西,还要理解他们没有说出来和不愿意说出来的东西。没有说出来的需要有助于发现目标消费者的真实意图。”

　　一项关于宝洁旗下品牌年销量的调查显示,目前宝洁所有的10亿美元级品牌,几乎都是从一种突破性的创新产品开始,即直接针对一种尚未得到满足的顾客需求,因此刺激了新的消费,比如“帮宝适”纸尿裤、“海飞丝”去屑洗发水等——对于消费者这一“搅和”动作的发现,或许在未来也能催生出某项了不起的收获。

　　盥洗室对面布置温馨的起居室里,同样坐着正在接受调查的消费者,她们正在做的是关于面霜的实验。相颍超告诉记者,接受实验的消费者首先做皮肤测试,做测试的一组专业仪器就在“家庭实验室”后面,但是要隔着玻璃墙观看,这是因为仪器过于贵重。

　　在消费者体验中心的对面,占据着一层的另一角,是口腔测试中心,在这里获得的消费者口腔检测数据,被用以支持宝洁针对中国牙膏市场的后续研发。

　　“为了得到最有效的数据信息,这几张牙科专用椅和医院里的一模一样。”测试中心的工作人员感慨的拍了拍一张座椅的真皮扶手,告诉《商务周刊》,“这一张专用椅相当于一辆宝马5系轿车的价钱。”

　　“乔安妮”会怎么想？
　　这些重金打造的实验室,每一天都在模拟重复着一个个中国家庭的生活片段,宝洁正是在透过这些浓缩的消费者行为,试图了解其研发、生产与 销售 的本源——消费者的现实生活。宝洁技术有限公司口腔护理研发总监周宁告诉《商务周刊》,事实上,“我们只有小部分的消费者调查是在消费者体验中心做的,更多的则是走进消费者家里。这种方法会使他们更放松,按照生活习惯做事”。

　　作为世界上第一家建立市场研究部门的企业,宝洁立业之初就将消费者的位置置于高处,但在方式方法上的错误,也酿成过失败的悲剧。

　　2000年之前,宝洁在拉丁美洲市场更倾向于从社会经济地位较高的阶层招聘员工,对于本地消费者的研究也大多集中在A层,但当时这些国家的主流消费者尤其是消费金额增长最快的群体是“C层”家庭。以墨西哥为例,人口中有60%的人都处在宝洁并不怎么成功的中间市场,这使得其“碧浪加强”洗衣粉主打的“用量只需过去一半”广告语不仅没有被市场接受,反而受到了质疑。

　　“宝洁在几年前意识到,自己虽然与许多人交谈,其实并没有真正倾听这些人的心声。”雷富礼在其书中写道,消费者在宝洁的创新过程中扮演的角色在本质上是被动的,也就是他们只是在反复的试验中对各种刺激做出反应,为宝洁提供“定量研究数据”,即可以进行处理的数字,而不是作为创新的来源,扮演赋予宝洁以创新灵感的合作伙伴。

　　在此之后的消费者调研中,宝洁团队内部总会经常自省:“你的目标消费者是谁？”2000年之后,宝洁曾组建过一个团队,负责把治疗胃灼热药Prilosec作为非处方药推向市常这个团队一开始就做了一个真人大小的纸板人,代表最重要的目标消费者,并给它取名“乔安妮”,让它坐在会议室的一张椅子上。一旦会议争论不休,人们就会转身问“乔安妮会怎么想”,好让自己回到那些能给乔安妮的生活产生重大影响的创新上,而不是只关注那些对宝洁来说最重要的东西——产品或者技术。

　　为了能够认识会议室外成千上万个“乔安妮”,宝洁发起了“消费者亲近计划”,并把传统的市场研究部门改造成了一个了解消费者的机构,摒弃以往的“焦点小组研究法”,转而采用沉浸度更深的方法。数据显示,2002—2007年,宝洁一共投入超过10亿美元进行消费者研究,每年接触到的消费者超过400万人,每年在店内和入户沉浸式研究上的花费,比2000年增长了4倍。

　　这其中非常著名的项目就是“在生活中体验”,即让员工住在消费者家里,与他们同吃住,陪他们去购物。另一个项目则是“在工作中体验”,给每个员工在一个小商店站柜台的机会,让他们了解消费者的购物心态。

　　“花一些时间和消费者待在一起,弄清楚他们为什么买和不买宝洁的产品,结果总是能让我们眼界大开。”雷富礼自己每个月都会抽出时间,去探访一次门店或者拜访消费者,他认为“每次我都受益匪浅”。

　　现在担任北京宝洁技术有限公司研发总裁的朱健文在宝洁工作了20年,至今她还记得自己加入宝洁时的情形。1990年她从学校毕业后直接进入了宝洁的研发部门,此后3年一直在做洗发水的研发工作。朱健文第一次去消费者家里做家访纯属一个“突发事件”。“我当时正在实验室里做飘柔二合一洗发水的工艺和配方研究,实验做到一半,主管就要带着我到消费者家里去做调研。”现在谈起十余年前第一次和消费者的近距离接触,朱健文仍旧记忆犹新:“我是理工科学生,在学校里从来没学过怎么和消费者打交道,但宝洁要求每一个人都要参与消费者调研工作,还给我们专门学习 ,学习见到消费者如何打开僵局和他们聊天。”

　　不过第一次家访时的紧张还是让朱健文“惹恼”了消费者。“和别人聊天确实是一门学问,我没有问答案是‘是与不是’的问题,而是问了很多‘为什么’。消费者被我问烦了,大声回问我‘你们怎么老问我一堆为什么’？”

 

　　正如雷富礼所说,每一次家访都会给宝洁员工带来收获。经过几次经验的积累,朱健文发现,观察消费者的生活方式不一定要总问他们“为什么”,还可以通过不同的途径和方式,比如观察他们的生活和工作环境,从而找到消费者需要的东西。

　重装上阵的研发部
 

　　进入宝洁的前三年里,朱健文一边在实验室里研究工艺和配方改良,一边在对消费者的探访中增进自己的经验,她以为自己将一辈子从事这样的工作。直到一纸任书下来,她被计划 到了研发部门的消费者研发小组。

　　“那时还不像现在这样有网络,我是真不清楚宝洁为什么做这样的决定,让我一个学化学的人去做消费者研发。”朱健文告诉记者,“但是到了消费者研发小组以后,我才渐渐明白,研究清楚消费者才是我做研发的根本出发点。”

　　1990年代后期宝洁的一次内部调查显示,公司投入了15亿美元研发资金,研发出了约2.7万项专利,但其中只有10%最终用于企业的产品上,其他90%的专利统统被束之高阁了。

　　2000年雷富礼担任宝洁全球CEO之后,其一大举措就是为宝洁的研发部门配备了与外界接触的强大引擎——联系与发展部门,它除了为那些未被宝洁采用的专利找到合理的买家,也使得宝洁在自身拥有8000多名科研人员的同时,还可以通过联发机制,策动全球200万人协助其在最短时间内找到最佳配方。

　　宝洁需要为这股强劲的科技力量找到足够其施展的商业出口。“我们就是把商业和科技结合起来的桥梁,了解研发部门目前掌握哪些尖端的技术,再把消费者的需求和研发部的技术相结合。”周宁告诉记者,“每一次与消费者的交谈都会获得启发,我把这些心得告诉科研组的王晓利组长,她的办公室座位就在我旁边,沟通起来非常方便。另外,如果是一些特别有意义的消费者调研项目,我还会让她和我一起参与。”

　　现在在宝洁,由消费者研发小组和科技研发小组所组成的研发部门,因为与消费者的广泛接触,其在新产品由设计到 上市 的整个流程中扮演了极其重要的角色。

　　大约8年前,周宁在对消费者进行家访时发现了一个现象。“一天清晨,我们敲响一户人家的大门,观察他们的晨间生活。我发现这家男主人漱口后吐出的泡沫里有一些红血丝,应该是牙龈发炎了,这是很多中国人都有的口腔问题。这名消费者虽然看见了但是并没在意,这也和其他发现这一现象的中国人相同。”

　　“在中国看牙医的情况还不普遍,我们决定立项,在中国设计出一款专业的口腔健康护理牙膏。”周宁说,这就是目前刚刚上市不久的佳洁士全优七效牙膏。

　　立项之后,除了继续家访以收集更多的消费者信息,消费者研发小组还借助了北京研发中心的口腔测试仪器。周宁告诉记者:“一些口腔卫生做得不太好的人,我们会在早上他们刚刚起床时把他们叫过来,在口气仪上做测试,看看他们口腔中硫化氢的比例究竟有多高,这些将作为我们研究的原始数据,并和后期试用牙膏成品时的数据作对比。”

　　此外,为了追求“专业”,消费者研发小组还和牙医结成了“联发”。周宁说:“我们会经常拜会专业的牙医,我们和牙医共同做测试,最后总结出中国人最常见的7种口腔问题。”

　　周宁的消费者研发小组最初关注这一问题的时候,由王晓利领队的科研小组就跟进了,并在随后的8年项目实施期中与消费者研发小组通力合作。“从一开始,消费者小组和科研小组就紧密沟通消费者需求,确立了共同努力去研发一个能全方位解决消费者口腔多种问题的产品的目标。在整个研发过程中,消费者小组负责把我们发现的现象和得到的消费者数据及时有效的沟通给科研小组。而科研小组会相应地展开前沿技术广泛和深入地创新, 并同时从所得到的技术发明创新选项里进一步筛选,优化和推荐能够解决相应某个问题的技术和配方。等最终我们消费者小组这边总结出核心问题和需求的时候,他们已经基本上也同时确立了对应的最优技术解决方案。”周宁说。

　　8年研发期的大部分时间,都用在了针对7种口腔常见问题,进行技术发明创新来实现“用一支牙膏来全面高效解决7种问题上”.这项核心技术和主体配方是在产品最终上市前一年多最终完成和确立的。周宁告诉记者:“有了这个产品的主体技术和配方之后,我们还要兼顾美学,比如牙膏的味道等特殊要求。所以我们还要进一步做消费者调研,向他们提供十几种不同口味的牙膏做测试,选出他们最满意的口味。”

　　王晓利最终交给了周宁6种能够满足消费者需求的成品,在选择最终产品时,周宁还是请来了消费者做测试,并选择了大多数消费者喜爱的一种,成为今天的佳洁士全优七效牙膏。

　　“全优七效上市,并不表示我们关于这款产品的消费者调研工作就结束了,消费者研发小组的工作之一是跟踪已上市产品,根据消费者的反馈对其作出调整。”周宁说,“消费者既是我们的研发合作伙伴,又是我们最终服务的目标。”

　　除了完成自身任务,研发部还要协助其他部门。1998年,宝洁计划2000年在中国推出第一支主要针对中小城市和农村市场的佳洁士牙膏,预售价3.9元。“但是通过和消费者沟通,我们发现和其他国产牙膏相比,它并不具备价格优势。”朱健文带队到偏远的小城镇做消费者调研,和消费者生活在一起,每日 一同买菜、做饭、买日用品,“他们那的商店里只有一种品牌的牙膏,而且比较便宜。我们当时随身带了即将推出的产品。当地人用了都说好,但得知售价后,他们则告诉我‘我不会买,因为太贵了’。”

　　“定价本是市场部的职责,但我们通过了解消费者的感受,明白怎样才能说服消费者花多一些钱买更好的产品。通过消费者研发,我们也了解到在后续的市场推广中如何做,才能使得产品的高性价比得以体现。”朱健文告诉记者,宝洁的研发人员除了研究配方之外,还要考虑到商业方面的创新,比如如何帮助包装部门让产品说明能吸引消费者,并被任何看到它的人明白其主要功效。

　　目前,研发体系已经成为宝洁的“王牌军”,每年都可获得大约20亿美元的预算。2010年,雷富礼正式卸任宝洁全球CEO一职,接任者是他多年的“战友”——宝洁前COO麦睿博。比雷富礼幸运的是,麦睿博有“王牌军”研发体系的支持,在上任之初即提出了“通过宝洁品牌,改善消费者的生活”的口号。

　　“这正是现在宝洁人特别是研发人员奋斗的目标。”朱健文说。

　　2009年,朱健文带领一支宝洁研发团队进入了印度农村。“那是一个落后的小村落,离孟买3个小时的车程,每日 只有4个小时供应水,水中还有沉浮物,农村妇女每日 要花3个小时洗衣服,但是没有洗衣机,而且也没有好的洗衣粉。”

　　通过观察,朱健文了解到当地妇女的需求,以最短时间推出了不伤手的洗衣粉,并占领了市场的一席之地。她微笑着说:“我全程参与了这种不伤手洗衣粉的研发过程,当我看到她们因为使用我们的产品,粗糙的双手皮肤得到改善,并表现出喜悦的心情时,我自己也非常高兴。”