品牌新定位
广告的变化，实际上是在向消费者消费者考虑一个品牌，一般会分成四个层次，首先是认知层面，即是否知道有这个品牌。其次是第二个层面，是否会去考虑这个品牌。第三个层面是“喜好”，比方，当消费者选择商品的时候，通常会对比两三个同类品牌的商品，如果在对比的品牌中有这个商品，则说明消费者对它已经很喜好了。最后一个是最高层面：即对品牌的忠诚，非此品牌不买。目前，飞利浦的绝大部分消费者仅仅停留在第一个层面。出现这种情况的一个主要原因是原有的品牌定位不清晰。“让我们做得更好”，仅仅是从生产的角度来进行品牌推广，并没有跟市场进行紧密的贴合。它稳健，它大牌，可并不是很有个性。飞利浦身上看不到日韩公司的创造时尚，紧跟潮流，也缺乏来自硅谷的美国公司们的锐意进取，气势迫人。它试图向公众展现出一个积极奋进，关心消费者的高科技公司形象。 不过，它市场操作能力并不佳。因此，很少有人能够清晰概括飞利浦的产品特性。业内人士指出，尽管飞利浦的技术与索尼以及松下不相上下，其品牌却不如后两者。更要命的是，在许多消费者的心目中，飞利浦成了电动剃须刀、灯泡和电动牙刷的代名词，难以成为某个领域的高端领导者。凡此种种，使飞利浦更上一层楼的雄心面临难以逾越的市场障碍。
为了改变飞利浦给消费者留下这种较低层次的品牌印象，从2002年起，飞利浦公司启动了全新的品牌定位活动。通过对市场的调查，飞利浦发现现在的家电性能过于繁琐不便于操作，日益繁杂的技术阻碍了产品市场的推广。于是，一种新的理念在飞利浦的品牌推广中产生了：“精于心、简于行”。它代表了一种新的理念：不管这个科技是多么复杂难懂，我们会倡导消费者简易方便地使用它。因为这是一个越来越个性化的时代，更贴近个人，更贴近生活，消费模式发生了变化，品牌和消费者之间的关联性也随之改变。这种将市场信息反馈于品牌推广中的举措，反应了飞利浦已经开始由原来注重以生产为导向的发展战略向以市场为导向的发展战略。
一个品牌的定位和推广，通过广告推广仅仅是第一轮。如果没有后续的产品和服务的跟进，那么在随后６个月到１年的时间内，它将被消费者忘得一干二净。由此产生的后果可能比变革之前还要糟糕。因此，产品和服务一定要随后跟上。为了配合这一品牌推广行动，飞利浦在原有的品牌服务的基础上，先后在全世界的主要市场推广地区建立了品牌服务旗舰店，并计划在现有的基础上再扩大一定的规模，还将通过免费电话建立1000多个品牌服务中心。这种宣传先行，服务跟上的做法，为新品牌的推广提供了物质保障，也为新理念尽快融入消费者的购物习惯中打下基础。
战略大调整
显现在消费者面前的仅仅是飞利浦在品牌推广方面所发生的变化。其实，这种变化的根源在于飞利浦的整个战略大调整：从技术驱动型企业向市场导向型企业转变。因遭受产业波动和经济萧条带来的打击，飞利浦从1985年开始持续近20年营收停滞不前，在各种新的商业形态和产业发展面前丧失了真正让自己重振旗鼓的各种机会，一直以来，这个被分析师们比喻为行动迟缓的巨型油轮丢失了航道，陷入一片混沌之中。飞利浦几十年培养起来的技术实力确立自己在业界的技术强势地位，因此，在随着形成的企业文化中，总是无形中强调技术所占有的分量。这种纯技术驱动的公司，一般来说并不重视市场部们，内部组织构架条块分割明显，业务耽误缺乏必要的沟通，各自独立。往往造成诸如中国市场如何操作须听命于万里之外的荷兰总部。这种运作模式在市场竞争并不激烈的时代并不怎么制约企业的发展。但是随着市场变化的节奏不断的加快，消费者的需求与产品的研发贴合的更加紧密，那种还是以技术驱动型为战略导向后来成为了飞利浦继续发展的一大桎梏。
因此，为了改变这种跟市场贴合不够紧密的局限，飞利浦进行战略大调整。首先，在对当前世界发展趋势进行充分的研究下，飞利浦结合自身的优势，在变革方向上是把核心优势界定在三大领域：医疗保险、时尚生活、基础技术；在经营管理上，则实施“集权化”管理，其重大举措就是“迈向一个飞利浦”计划。
业务重组
为了配合新的战略的实施，飞利浦对现有的业务进行了大规模的重组。此次，飞利浦将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术三大领域，此前飞利浦的业务板块则主要集中在由飞利浦消费电子、飞利浦家庭小家电产品部门、飞利浦照明、飞利浦医疗系统、飞利浦半导体五大产品部门。其中，小家电利润率最大，照明第二，半导体排第三，跟医疗差不多，消费电子利润率是最低。不难看出：飞利浦的业务划分正从传统的产业和产品思路划分法，转变成围绕品牌和技术进行划分。实际上，这是对传统大企业集团按产业领域划分企业业务范围的一种否定和挑战，当然其目的则是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利。在整个调整过程中，飞利浦本着尽量避免市场波动较大而盈利状况不甚稳定的行业，转向稳定且利润丰厚的行业，避免因为某些业务的市场波动影响其市值。在飞利浦已经开始业务重组的活动中，我们可以清晰的看到，一些非核心的业务正在慢慢脱离集团。飞利浦手机业务目前虽然盈利，但要确保做到市场前两位，就必须投入巨额资金。通过综合，飞利浦决定放弃手机，集中资源做平板电视、娱乐系统，以及3G等利润高、市场前景稳定的业务领域上去。此外，随着全球老龄化趋势的不断加强，医疗保健将越来越重要。飞利浦已经是全球前三大的医疗保健设备公司。作为飞利浦转型的重点之一，医疗系统的销售额在飞利浦总销售收入中的比例已经从1998年的6%增长到2005年的20%。
但是我们也看到，这次业务重整对飞利浦公司存在着考验。业务的重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”，那么如何进行合并重组，如何充分利用OEM进行生产，如何将非相关部门及业务进行外包和出售，无疑是另一个考验。飞利浦此次转型很重要的一点是将制造只锁定在自身具有竞争性优势的领域，比如说汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电产品、小家电产品、部分IT产品等，如何进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以求得寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是唯一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。
加强集团管控
在进行整个变革的过程中，是采用中央集权还是地方分权，飞利浦经过了广泛的讨论，最终，采用了集权式管理模式。在原有的结构体系中，内部组织构架条块分割明显，业务耽误缺乏必要的沟通，各自独立，往往造成诸如中国市场如何操作须听命于万里之外的荷兰总部。同时，由于以产品为中心，使得集团经常无法将企业的最优资源用于获利前景最为可观的项目。为了确保新的战略体系能够得以顺利实施，同时也是为了更好的配合业务的大重组，飞利浦在企业集团管控方面加强了对企业战略、人力资源以及财务的控制。以飞利浦如何对中国地区的公司进行整合为例。飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家全资子公司，截至2003年末投资总额为34亿美元。综观飞利浦在中国的鏖战历程，我们可以发现，飞利浦在中国的发展并没有遵循跨国公司通常所采用的做法，即先在中国成立一个投资总部，然后由总部来推动各个部门的业务，而是依据各个产品项在中国寻找合适的合作伙伴先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位也较“卑微”。
对于飞利浦未来在中国区公司的重整方面，有几个问题是必须要解决的：一是强化飞利浦中国区总部的领导地位，以逐步形成集团化作战的能力，否则必将影响飞利浦在中国市场的竞争力。二是协调和管理中国区域的35家公司。要对35家公司进行系统的整合，其难度可想而知，尤其对于标准化的管理系统的建立尤为重要，否则极易出现发展步调不统一的情况，进而会影响飞利浦的整体发展速度。而建立标准化的过程，实际上则是在加强飞利浦中国区的权力。三是整合营销渠道和营销体系。统一销售渠道，加强与本土具有良好分销能力的企业进行合作，以提高渠道效率；统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国独资前的最重要的工作就是对于在中国的营销系统进行重新整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
尽管从去年9月起，飞利浦在华的所有子公司和合、独资企业的人力资源事务，将逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。但所有下属公司的财务、营销、法律和服务等相关机构的职能什么时候能够真正归并到飞利浦中国总部来打理，尚属未知数。
飞利浦的全球变革行动已经开展了好几年，相应的主业也逐渐清晰。飞利浦的转型之路还没有走完。通过一系列对于电子产业相关上下游资产的剥离，一个传统的消费电子巨头形象也正在离我们远去。按照飞利浦集团总裁柯慈雷的设想，那些曾经创造众多世界之最的电子产品将可能更多地被隐匿在医疗和照明解决方案当中。这是一条与消费电子企业截然不同的道路。然而最终这条道路将给飞利浦带向重生，还是在辉煌中落寞？我们拭目以待
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