中外运敦豪（DHL）案例的启示

1. DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。DHL意识到要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡记分卡的重要性。

2. DDHL中国将总部的指标根据中国的具体国情进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。

3. 由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层及时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

4. DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

从这个案例我们学到了以下主要几点：

1. 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到一致

2. 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整

3. 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。

基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必须注意的几点:

1. 我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。在中国的亲身经历告诉我们，学习和成长角度对任何公司成功执行战略都是至关重要的。平衡计分卡成功运用的关键就是把企业战略和这个角度链接起来。这个案例没有提到这个角度。

2. BBSC实施成功的关键在于其透明性。企业可以运用IT系统来保证每个员工都清楚公司与部门甚至个人的BSC目标,而且可以把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来。这样的系统,可以帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要的战略调整。

3. 我们认为平衡计分卡必须与能力发展结合起来,,这样,员工不仅注重硬性的指标,并且重视核心能力的发展,注重公司的文化。并且,能力发展对战略的成功实施和绩效改进至关重要。