延迟发货的电机
王小东是德国海因茨自动化与驱动集团（A&D）的一名高级销售，他坐在宽敞的座位上，窗外是海因茨大院的花园，风景不错。可王小东却眉头紧锁，高兴不起来。他与中石油签订的一百多万欧元的大电机合同，标准的货运时间是60天交货，可是到了3个月天了，货何时能备好？何时能到？他自己也无从知晓。用户的工程进度受到严重影响，已经三次向王小东发出书面的催货通知了，而且威胁他将要取消合同，并起诉海因茨。除了去和用户道歉、喝酒来平息用户的怒火，王小东已经无计可施了。
海因茨设在天津的合资工厂此时正在一刻不停的抓紧生产。公司负责生产的副总是来自德国的科勒，他已经两周没有休息周6，他的下属经理已经两周没有休息周六周日了。这对科勒来说，两周完全不休息简直是不可接受的，他很难想象中国的员工居然可以自愿加班。但是即使如此，他们仍然无法生产出足够的产品，他每天都收到大量的投诉邮件，有的措辞非常严厉，“为什么不能按时交货，海因茨对客户承诺了交货时间，为什么不能履行承诺呢？”科勒走在繁忙的车间里面，心里想着，就在2个月以前，他们的生产订单很小，几乎快要处于停产的边缘了。
海因茨自动化与驱动集团电机事业部的总经理高强此时正在参与和自动化与驱动集团的总经理会，A&D的总经理施密特对于近期的大型电机发货延误事件对高强大发脾气。发货的态势会严重影响到客户满意度，虽然今年整个A&D包括大型电机的业务都很好，但是众多的大客户被得罪，明年的业务肯定受影响。在会上，北方区的总经理林德也一再指责高强协调不力，天津合资厂的总经理王平也指责高强对市场把握不准。
背景分析
到底为什么海因茨A&D会出现发货不及时的情况，为什么生产工厂会出现2个月前没活干，而突然又玩命加班干不完？电机事业部为何成为众矢之的，为何销售和生产厂都会指责高强。
这首先要从海因茨A&D的组织结构说起。海因茨A&D集团采用的是矩阵式的组织结构。销售团队是按区域来划分的，并且要求“one face to customer”，也就是对一个客户只有一个销售人员，海因茨A&D的所有产品销售人员都可以卖。这种方式大大增强了海因茨的客户覆盖能力，比每种产品都设置销售代表去做一个客户的工作提升了效率，降低了成本。
但是如果销售人员什么产品都可以卖，海因茨A&D十多个门类的产品销售人员不可能都很熟悉，产品型号认不全是肯定的，对于价格、竞争方式和服务体系的熟悉更是难以全都了解清楚。所以在遇到不熟悉的产品的时候，需要相关的人的支持，这些支持的人员就是产品线的人员。销售人员按地理分布在中国各个区域，而产品线人员则隶属于总部，负责对全国的支持，即时各地区里有一些产品线人员，但是隶属关系不属于区域销售团队，而向北京的相关产品线部门汇报。产品线部门负责所负责产品在全国的市场调查、宣传推广、技术支持、生产和与生产部门的协调，最终对负责产品在全国的销售总体情况负责。海因茨A&D的组织结构图如下。
根据上述描述和案例中的介绍可以看出，王小东是销售团队中的人，可以销售所有A&D的产品，而高强则是产品线的负责人，负责销售与生产厂之间的协调，发货不及时，销售会向产品线人员发难，这也是为什么在A&D的高层会议上面，高强成了众矢之的。
沟通不畅的原因
高强和他的团队的考核指标最终是销售业绩，因此，他们花在和销售人员一起去投标的时间很多。对于销售预测，他们也知道很重要，为此他们设计了一套非常完善的表格，让销售人员定期填写。虽然表格发到了销售手中，但是高强和他的手下并没有督促销售人员去填写，最终的合同比填多少表格还是更实惠些。
与王小东为代表的销售人员，每天忙于东奔西跑，虽然高强和他们提到了要做预测，但是由于忙于销售任务，往往不愿意花很多时间来做这项工作，而且预测的表格填写很麻烦，里面有非常详细的客户信息，产品需求以及使用环境等信息，填写一次的时间有时要二十分钟。
看到了上面的案例，大家一定感慨万分，但是，应该如何解决呢？
星巴克
中兴
摩拜单车
乐视
海底捞
腾讯
