创业企业警惕"人事创伤"

　　2004年宋蕾玲在江海市的繁华地段创办了一家名叫万家的咖啡店，自己任总经理；好友严黎虹任副总经理，负责协调对外的所有事务；并高薪聘请经验丰富的某国际著名品牌咖啡店前台经理田兰任副总经理，分管所有对内事务；其男朋友于海强任技术总监。四个人的团队组合正式形成，大家雄心勃勃，决心要干出一番属于自己的事业来——立足江海市，成为第一品牌咖啡店。

经过三年的不懈努力，万家咖啡已扩展到14家，成为当地小有名气的品牌店。然而，市场上的攻城掠地并未使总经理宋蕾玲高兴起来，其忧愁反而与日俱增：自己直接经营的6家咖啡店，内部事务直接由田兰负责，技术总监也由其男友控制，而其在人事任用上并不能做到“举贤不避亲”——几乎所有的中层领导都与其有着直接或间接的亲戚关系。另外，不少员工也经常反映，随着业务的扩展，田兰对待下属非常专横。因为技术全由于海强一人把持，中层又由田兰一手提拔，这个问题处理不好，可能会满盘皆输。而好朋友严黎虹面对迅速扩张的发展势头，其管理水平逐渐不能适应企业的发展，工作态度简单、粗暴，许多员工心里并不服她，认为她是仗着和总经理的关系好，才有今天的地位，她和下属的冲突已到了几乎不可调和的地步。

一个迅速发展的企业，其创始人之一（且是大权在握“不可替代”的人）有明显的管理缺陷该如何处理？对创始团队中不适合企业进一步发展又与自己亲如兄弟的人该如何处理？创业企业如何才能摆脱这些“人事创伤”更健康的发展？这是很多像宋蕾玲一样的创业企业家心中的困惑。

 

案例解析：
 

　　作为老板，我们经常教育员工要有责任心、自信心、进取心，要关注工作细节，要使自己“不可替代”等。可是，一旦一个人在公司里真的不可替代，那他的地位肯定是最高的。但是，作为组织建设，老板又应使企业所有雇员都 “可替代”，绝不允许任何雇员有机会垄断资源，而变为不可替代的“大腕”。不可替代现象的出现，是组织建设中的大忌。“不可替代”与“可替代”现象在组织中就象是一个硬币的两面，相辅相成，只有妥善解决这一矛盾，才能促使组织健康地向前发展。

　　面对上述情况，为企业利益计，宋蕾玲应毫不犹豫地承认田兰和其男朋友于海强的不可替代性，一个控制着公司的人力资源，一个控制着万家咖啡的技术，这是不可更改的事实。这也是当前社会上许多公司资本内化的一个普遍现象。为此，必须给他们以与其资本相称的、参与资本分红的机会和权利，使其真正意识到这个公司也是“我”的，我不再仅仅是一个打工者了。这个举措越及时、越得体，企业的利益越有保证，老板如果不让他们做这个必要的角色转换，其后患将是无穷且致命的。

　　企业要加速培养可替代人选。企业的人力资源开发与管理是一个系统工程，按照正常的人才培养计划，要特别关注可替代人物的成长，适时地轮岗和培养。在一个企业里，任何一个岗位出现空缺，7天以内如果找不到合适的可替代人选，那么，人力资源部门就是不称职的。在没有得力的可替代人选出现之前，绝不能依着自己的情绪率性处理，顺着感觉随意行事。同时还要站在田兰和于海强的角度做换位思考，他们的利益何在？他们会做何反应？否则，必然激化矛盾，冲击企业的正常运作。

　　二、解决“法治”与“人治”的问题

　 “用人不疑，疑人不用”，在中国甚为流行，其实其背后的哲学基础是“人治”。是人就不是完人，不是完人就会犯错误，为防止其犯不必要的错误，就需要一整套的规章制度来约束，所以用人必疑，其背后的哲学基础是“法治”。在一个社会里，解除人身体上的痛苦靠的是医学，解除人心灵上的痛苦靠的是信任，解除人与人之间交往的痛苦靠的是制度。同理，就一个企业来说，企业要想健康长久的发展，必须有一个完整的制度管理体系。《基业长青》的作者吉姆﹒柯林斯和杰里﹒波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。同时，作者还选取了另一组和他们历史相当但是未能获得同等地位的优秀公司进行了比较研究。结果发现造成两者差别的一个重要的原因就是前者的创始人都为后来者建立了一套相对完整的规章制度。

　　就万家咖啡来说，摒除个人恩怨，不因是创始人而厚爱，也不因是后来者而微词，一切以制度为准才是根本，毕竟，企业能赚钱不是目的，能长寿才是能耐。如果一个企业将生存与发展赌注在一两个能人（田兰和于海强）身上，那是很危险的。

　　一流的企业定规则，二流的企业靠品牌，三流的企业拚价格。IT产业的人常说：谁制造标准谁就是赢家。有标准靠的是制度管理，程序化操作，没有标准靠的是人的经验，尤其是熟练的技术人员，特别是当技术掌握在极少数人的手中时，你只能选择服从。更有可能的是，在业务迅速扩张的时候，如万家咖啡的现状，技术由于高度的垄断，技术人员又由于精力有限，不能兼顾更多的店，而使店与店之间的咖啡味道不能统一，这才是致命的。一个企业在持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺乏行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理，它会导致整个管理流程的混乱。

　　三、理顺“好朋友”与”好主管”的关系

　　美国通用电气公司前CEO杰克.韦尔奇在其回忆录中讲道，一次他的副总对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我开路的决心是不会改变的。”三天以后人事命令下去，将他的职务撤换了。总经理就是总经理，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中，毕竟友谊与利益是很难取舍与均衡的。

　　至于严黎虹，她也需要一种被尊重和平等的感觉，在公司里，她与总经理只是一种人格上的平等，在地位上却是一种事实上的无可更改的不平等，总经理是整个公司的“火车头”，而不是某一个人的好朋友。心灵的距离要缩小,才能增强凝聚力，塑造团队精神，但这个心理的距离，在企业中不能小到总经理可以和某人平起平坐，称兄道弟，那样反而削弱了总经理在其他员工面前的领导力。严黎虹的出路有三条：一、辞退，给予补偿。在我国的许多私营企业里，有些甚至是创业时的亲兄弟，企业发展壮大后就采取了这样的方法；二、对其进行培训。让她明白老一套的管理模式已不适应现代社会与企业的发展，必须及时的学习充电，若仍固执已见，被企业淘汰是迟早的事；三、设置虚职，明升暗降，不承担企业里的实际事务。这似乎有一些“杯酒释兵权”的意味，但不失为一种良策，可以通过间接警示的作用给其他创业元老一些震慑，让其抛弃以功臣自居的心态，对工作态度进行改进。