联想人有足够的理由欢庆自己的成功，毕竟这是中国企业在国际企业并购当中最大胆的一次。而这是由一贯胸怀壮志的联想人完成的。
旁观者有足够的理由保持冷静，因为这远远不是一桩事件的结束，而恰恰是一系列事件的发端。而接下来的所有事件无不充满了变数。
这是联想“惊险的一跳”，这是中国企业的一次大胆尝试。当这次尝试是由联想率先出击，关心联想的人们或许无人感到意外。
20岁的联想，已经习惯喧嚣；
40岁的杨元庆，已经不安于平静；
60岁的柳传志，已经需要全身而退。
一、把脉联想“蛇吞象”
有一个真实的故事，一次在HP公司内部的高管人员的培训当中，培训者在屏幕上打出一系列的数字探问众人：这是什么公司的财务数字？
对联想深谙内情的HP高管脱口而出：联想，2001年财务数据。
培训者回答：这是联想1996年对于2001年的财务规划指标。
在座高管无不愕然，号称与HP有师承关系的联想运用HP“计划十步法”所制定的五年规划竟然如此精确。
做准了第一个五年的规划，人们就没有理由怀疑联想后面的规划的精确性。
联想曾经有一个三步走的规划：2000年实现30亿美元的营业额，进入世界信息技术百强；2005年完成100亿美元的营业额，靠近世界500强；2010年进入世界500强。作为一家公开提出以进入世界500强为奋斗目标的中国企业，联想必然地吸引着众多关注的目光。
但是2001年后随着联想多元化业务的四处碰壁，联想的业绩始终徘徊在30－40亿美元之间，眼看着距离世界500强超100亿美元的入门标准越来越远，以至于国人已经将下一个跃入世界500强的国内候选企业瞄准在年约80亿美元的海尔身上。
但是联想石破天惊的手笔使自己231.8亿港元的营业额加上IBM全年PC的营业额115.6亿美元，将肯定超过作为世界500强最后一名的加拿大 “TONONTO-DOMINON BANK”公司108.272亿美元的全年收入，联想在成立第二十个年头即进入世界500强已成定局。
当能力出现问题的时候，金钱成为达成目标的好帮手。
当然，认定联想收购IBM全球PC业务只是为了冲击世界500强肯定有失偏颇。与前三年的四面出击不同，2004年的联想处于战略异常清晰的阶段。
3月，几年来深受多元化战略之苦的联想集团终于痛下决心，决定放弃奉行多年的多元化战略，重新回归以PC为主业的国际化道路。于是放弃多元化使我们听到了发自员工内心的怨恨与不平。
以联想集团的实际情况开始国际化的尝试，联想面临的具体障碍在于当海尔、TCL早在几年前便开始国际化探索的时候，联想还在按兵不动。时至今日联想堪堪面临错失良机的苦痛。
只有依靠非常规性的举动才能为接下来的国际化做好铺垫。此时韩国三星的经验使联想似乎获取了一些借鉴，于是成为奥委会全球合作伙伴成为联想集团在2004年战略布局的惊人之举。
不过联想集团异常清醒地认识到，成为奥委会全球合作伙伴仅仅是为自己的全球化战略提供了一个借口与由头，真正实现全球化战略必须面对的研发、生产、物流配送、服务、品牌、渠道、零售终端甚至政府关系等等障碍都需要逐一落实和具体解决，而要想在2008年北京奥运会之前甚至2006年冬奥会不足两年的时间内成功解决这些问题，可供选择的道路也似乎只有一个资本并购。
或许与IBM真正实质性的谈判缘起于此时，当联想发现完全可以通过资本并购解决自身的研发薄弱、国际品牌号召力、渠道建设等等诸多问题之后，联想与IBM的合作便越来越欲罢不能了。
二、聚焦联想“下一步”
如同众多媒体所关注的一样，经过赞助国际奥委会与实际交易价格为17.5亿美元（其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务）并购IBM之后，联想的资金链条能够承受吗？
有消息称联想集团的本次并购由联想长期的合作伙伴高盛公司为联想提供5亿美元的“过桥”融资，根据行业规律，本次融资的资金成本应不是一笔小数目。
联想人士在论及重金成为奥运会全球合作时曾经表示，本次合作的资金压力并没有使联想倾家荡产。但是本次与IBM的合作人们则普遍认为需要联想砸锅卖铁。
同三年前与AOL的合作相比，本次联想的赌注实在下得过于巨大，大到无法全身而退、大到只有破釜沉舟。然而如何规避因为资金链条压力可能带来的巨大风险成为新联想领导者须臾不敢懈怠的重中之重。
IBM的个人PC业务长期处于亏损状态已是不争的事实，否则也没有IBM断臂求生的出让之举。对于联想而言在支付了巨额的转让资金之后要想在短时间内将IBM与联想的PC业务整合出利润缓解资金压力又几乎是不可能的事情。
曾经有人将企业经营进行总结：经营产品、经营品牌、经营资本。
联想在完成“惊人一跳”之后是有机会通过产品与品牌的巧妙组合从而创造额外的利润：即通过整合将IBM的品牌与联想的电脑（尤其是笔记本电脑）组合一处。以联想昭阳系列笔记本的一万元左右的成本嫁接IBM品牌之后大约两万元以上的售价，预计联想凭空可以陡增巨额毛利。
以上的猜想充其量只能是“看上去很美”。以在业内曾被戏谑为“遭殃”的联想笔记本电脑虽然在近些年获得巨大进步，但就其产品的稳定性而言尚无法与人们对于IBM笔记本电脑的预期心理品质进行有效对接。况且，组合成新联想以后，联想人在重大决策方面已经不可能完全地随心所欲，他们还需要看看美国团队的脸色。
所以，决定未来联想命运的资金问题只有寄希望于通过资本市场做一了断。
资本运作界曾有这样的比较说法：在美国上市需要说实话；在香港上市需要说实话，同时也要够标准；在国内主板上市则更多的要仰仗于资源与包装技巧。海外上市募集资金多，但监管严格；国内上市只要运作巧妙、找到理由，募集的资金量或许也不算问题，但监管技巧的欠缺使得上市公司违规操作有机可乘。
从联想的实际情况判断，与IBM的合作并非意味着联想业务拓展的尘埃落定，依联想的性格，在确定了寻找国际化合作伙伴拓展国际化道路的战略思路之后，联想是有可能与多家合作伙伴进行广泛接触。当与IBM的合作浮出水面之后,联想有可能需要一定的时间和精力与其他合作意向者进行了断。当此事情操作停当之后，将企业分拆上市的工作即将迫上眉头。
依据联想的品牌号召力以及国际人士对于IBM内幕情况的了解，新联想在美国纳斯达克选择上市将面临巨大难度，道理很简单，IBM的PC业务长期亏损是一个众所周知的事实，又有谁愿意为一个亏损的业务投资呢？即便选择在纳斯达克实现资本突破，预计其股票的受追捧程度将与主观愿望大打折扣。所以联想如果期望通过在美国上市解决资金问题，那么一个前提便是联想要对新联想作出盈利预期，而这考验的将是联想的诚信形象。
选择在香港上市将是一个极其困难的过程。因为联想集团992股票在2001年曾经进行了一次令人瞩目的分拆，如果在2005年或2006年对联想再度进行分拆，那么联想旗下的拥有分拆资质的业务只有PC业务与数码类消费电子业务。但与2001年神州数码中国IT渠道第一名的影响力相比，联想的数码消费类电子业务欠缺较强的市场号召力。即便分拆成功，募集资金也只能杯水车薪。
国内主板应该是联想一个不错的选择。因为它事实上从九七300亿额度之后已经成为国家大型企业资金募集的主要场所，况且以联想与IBM在国内市场所具备的强大市场号召力，在股票市场应该具有较大的运作空间。但是问题在于自2000年中国股市长达数年的持续低迷之后，中国股市的诸多矛盾日益显现，因此，监管层日益以更谨慎甚至保守的态度面对中国股市，中国股民也开始对扩容、增发报以抵触态度。此时联想如若选择正常申报程序实现上市，时间将是他们最难以承受的成本，因此，国内上市采取买壳的方式解决时间问题或许是个不错的选择。然而，遭遇优秀的壳资源不单单是需要实力的支撑，还需要幸运的光顾。
选择在时间成本较少，准入门槛较低的新加坡上市或许也是一个不错的选择。问题的关键是联想肯于将自己的品牌与新加坡股市对接吗？
2005年如果联想在资本市场再有什么惊人之举，我们都有足够的理由坦然接受。因为在一条清晰的战略链条上，这是一个回避不开的关键性的环节。
三、高悬的“达摩克利斯剑”
深谙联想内情的人常常做出这样的比较，60岁的柳传志在长期的经营过程中更多的表现出的是稳健、甚至有些保守，以至于有人认为正是他的这些特点可以保证联想由小舢板转向大巨轮，再由大巨轮转向联合舰队。比如柳传志希望在处理人的问题的时候能够“拐大弯儿”，在业务拓展的时候遵循“看不明白的不做，看明白没有钱的不做，看明白有钱但没人的不做”。作为中国企业中第一代的创业者，柳传志他们是从社会巨变中走来，当今天回顾他们前行的道路我们发现“小心使得万年船”是他们这一代人共同信奉的行为准则。所以谨慎、务实是中国企业第一代创业者的形象写真。
今天的联想所处的社会环境是柳传志这一辈人在年轻时所深深期盼但未曾拥有的，而绝大多数的中国企业领袖们都要在这一段时期内开始他们对于接班人的选择。以杨元庆为代表的出生于60年代的社会新锐也正在逐渐演变为社会中坚。他们不再需要从区区20万开始创业，他们也不必向他们的前辈一样在各类行政规定和体制束缚中打太极拳或擦边球，他们不需要白手起家，他们只需要用十年甚至更短的时间获得前辈的信任，他们便拥有在良好的商业环境中驾驭装备精良的巨型战舰的机会。
60年代生人是幸运的。他们当中的佼佼者，绝大多数通过上世纪70年代末80年代初刚刚恢复的高考选拔制度获得良好的教育的机会，因此他们是规则的受益者。但是在长期的生活实际中，他们实际上是生活在一个游戏规则稀缺的时代。他们知道应该遵守规则，同时他们又在时时考虑变通规则；他们往往是制定规则的积极倡导者，但他们本人又不希望成为游戏规则的遵守者。在他们接受教育的时代，中国社会正面临着来势汹涌的个性、人性与人伦的回归，他们是受武侠小说影响的一代，他们总是希望以一己之力力挽狂澜。所以，他们是团队建设的积极倡导者，同时又是个人英雄主义的积极实践者。相对以往的中国社会环境，他们施展才能的时代更加宽容，他们不必因为一次失误而用终生的时间进行补偿，因此，“赌”和冒险成为他们性格中挥之不去的重要组成部分。
联想倾其所有与IBM达成合作之后，蓦然发现这究其根本就是一次输不起的赌博。
联想倾其所有与IBM达成合作之后，蓦然发现自身仍要面对太多的不可预测结果的凶险难关。
1、收购关
在联想与IBM的收购协议中约定，双方实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。在新联想中，联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
根据上面的收购协议，如果IBM利用联想集团支付的6.5亿美元现金收购联想股份，IBM将可能持有联想集团超过40％的股份，逼进联想控股45%左右的股份，通过适当的机会IBM完全有机会成为第一大股东从而举牌对联想进行反收购。为避免反收购的风险，联想通过锁定IBM所持9.216亿股为无投票权的股份实现了自身的收购安全。
技巧的进步标志着联想的日益成熟。
但是，股权的安全并不意味着品牌的安全。在未来尚未明确的经营战略当中，IBM的Think系列品牌毫无疑问将成为业务发展的重点，相反联想的Lenovo品牌将处于一个不尴不尬的境地。
如果Lenovo的品牌逐渐淡出新联想，那么我们只能承认在收购关中我们遭遇另外一种形式的品牌反收购。
2、经营关
当联想收购IBM全球PC业务的消息经正式宣布，美国东部时间12月8日16：00(北京时间12月9日05：00)，IBM(NYSE:IBM)股票在纽交所报收于96.65美元，较开盘价上涨0.55美元，涨幅为0.57%，成交量为5,310,700股。
与此相反，北京时间12月9日，联想集团在宣布收购IBM全球PC业务后，在香港联交所复牌首日交易，报收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。当日成交量1.39亿股，成交金额3.62亿港元，最高为2.875港元，最低为2.475港元。
股市是经济发展的晴雨表，股价是投资者信心的晴雨表。
投资者的行为表现了对于此次收购的态度。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从此以后，IBM个人电脑销售业绩不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元，分析显示，笔记本电脑和台式电脑两项业务2004年将为IBM带来大约100亿美元收入，税前亏损约为2.5亿美元。以联想2004年11月16日所公布的截至2004年9月底的半年业绩, 期内纯利6.27亿港元。如果以此推断联想全年盈利总和与IBM合并报表，最终结果仍将亏损约一亿美元。
巨大的资金压力，IBM原班人马再加上因为合并所产生的管理动荡，新联想将凭借什么告慰投资者，IBM原来无法解决的经营问题联想凭什么能够顺利解决？
3、文化与管理关
有报道称在回答记者提问时，柳传志坦言今后不会再宣扬联想“贸、工、技”的道路了。
那么“管理三要素”呢？“战略屋顶图”呢？“四大天条”、“没有天花板的舞台”、“赛马中识别好马”﹒﹒﹒﹒﹒﹒
一贯标榜文化与管理是自身核心竞争力的联想在新联想当中如何做到管理与文化的输出？即便想输出，相对与弱势品牌与优势品牌比较之后的自惭形秽，联想还输的出去吗？
在双方刚刚签字笔墨尚且未干之时，杨元庆已经脱口而出：我今后在美国的时间要更长；联想内部已经开始要求高层领导每天至少抽出一小时来学习英语了﹒﹒﹒﹒﹒﹒
对于细节的关注总是甚于对于宏观的掌控。
未来的新联想会选择对于联想文化的传承，还是会选择对于联想文化的叛逃？
四、联想－－踏上新途还是走向老路
在此时，有一件事情肯定是联想人不愿提及，或许又被人遗忘。那就是2001年6月11日，联想集团宣布与全球著名的互动服务供应商AOL成立合资公司，联想集团及AOL各占合资公司51%及49%股权，总投资额约2亿美元，通过合作双方携手在中国市场发展消费者互动服务业务。
这是一次在当时被公认成功的战略合作，AOL期望通过与联想合作获得一个进入中国的渠道和窗口，一个前沿阵地，从而最终染指中国传媒界；联想则希望通过与AOL的联盟做到国内第一位的ICP和ISP的位置。美国华尔街第一大券商美林证券的知名分析师们一致高度肯定这项合作，他们认为AOL至少未来五年都将因为这项合作而受益，他们同时坚信未来十年中国内地的网络市场将大幅成长。
历经一年多的谈判，联想集团成为继中华网、新浪、网易、263之后AOL在中国唯一选定的合作伙伴。许多业内人士将本次联想的胜出归结于联想集团的管理基础，在当时此事还曾经被炒作为国内公司在应对WTO应首先练好内功从而最终取胜的典型案例。人们普遍认为本次合作将带来一轮互联网重新洗牌的风暴，AOL/联想组建的合资企业会对中国的三大门户网站━━新浪、网易、搜狐形成巨大的冲击和压力。
然而时间并不长，联想的FM365开始了一次在联想十几年的历史中从未有过的大裁员。这一次针对普通员工的“大清洗”标志着联想集团最初美好的战略预期胎死腹中，联想集团关于新经济的第一个故事说破了，第一次尝试失败了。
关于联想与AOL合作的不了了之我们可以做出众多的归因推论：
－－联想针对新的合资公司没有象外界传言的启用对于技术行业非常精通的王志东，而是从并不具备技术与行业人才储备的联想内部“挖潜”。－－联想天真的认为自己奉为瑰宝的“管理三要素”不仅可以解决管理的问题，同样也可以解决管理之外的一切问题。
－－没有技术储备的联想认为通过合作就可以当然地拥有AOL全球最先进的互动服务技术，使自身在网络接入、数据托管、信息安全、个性定制、认证及结算以及电子邮件和及时信息方面象AOL一样全球领先。联想或许是过于看重资本纽带的作用了，以至于夸张地设想用金钱就可以买到自己想要的一切，或许更简单的想法是认为买到了就是自己的。
－－联想与AOL的合作当初确曾让新浪、网易、搜狐大吃一惊，但是几年之后当上述三家网站借电信热潮再度“咸鱼翻身”，环顾四周却早早地没有了FM365的影子。－－联想在长期严肃的业绩考核机制下所形成过分关注短期效益的“胜王败寇”、成功本位的浮躁与功利心理造成了在联想培育新兴业务方面的难上加难，再加上长久处在公众视线当中所极易形成的矫情与做秀致使扎实的管理距离他们渐行渐远。所以联想可以斥巨资建造中国最好的客户服务中心，却很难让员工学会怎样使客户的心情更愉悦；他们可以不厌其烦的鼓噪联想对于服务的新理念，却很难不将自己的意志强加与人﹒﹒﹒﹒﹒﹒
联想与AOL的合作有哪些经验与教训可以为今天联想与IBM的合作提供借鉴？
这样的联想与IBM的合作又会怎样？
近期在一些网站上刊出了详介台湾企业家施正荣的文章，粗粗看过之后可以非常明显地发现联想发展的轨迹与施正荣的诸多招数不谋而合。我们似乎有理由相信柳传志的联想有模仿施正荣的行为。由此，我们可以发现凡是存在榜样的，联想的拷贝努力绝对没有问题，但是创新或许就是联想的“短板”。
凤凰涅槃是一次浴火重生的过程，联想的未来注定需要在否定与创新当中不断前行。
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