许正：GE困境与工业互联网

近来，作为全球工业互联网的发起者、推动者，GE公司可谓流年不顺，股市腰斩，CEO频换，并传出将出售包括Predix 在内的数字化资产。

GE到底怎么了？GE今天困境是因为工业互联网拖累还是另有隐情？GE的工业互联网战略存在什么问题？GE又将何去何从？这些问题也困扰着国内众多企业与学者。

作为业界知名的企业转型和变革专家，本文作者许正先生曾任GE中国区副总裁、GE中国创新中心创始总经理，对GE近些年来的发展战略有切身体会与深度研究。本文对以上问题进行了深度剖析，是一篇深入解读GE困境的佳作。

经许正先生授权，兰光创新微信号予以转载本文（原文标题为“许正：详解GE困局”）。他山之玉，可以攻石，希望本文能对快速推进中的中国工业互联网带来一些启发。

欢迎转载，请注明原作者及来源。

最近，很多客户都在问我同一个问题：

GE（即通用电气公司），到底发生了什么？

的确，最近的GE，陷入到极其少见的经营困境中，频繁爆出大新闻。

去年才刚接替杰夫·伊梅尔特的约翰·弗兰纳，今年9月，就被刚到公司一年的空降兵劳伦斯·卡尔普替换，做了最短一任的GE CEO。

这种快速更换CEO的举动，正凸显出GE当前的困境。

回看GE过去几年的股票价格，的确让资本市场极度失望。

2017年，本是美国经济和工业企业高歌猛进的一年，标准普尔指数的成份股企业普遍上涨了40%以上，而GE却神奇般地逆势下降了40%。于是有人说，当所有企业都在扬帆远航时，GE公司的帆却破了。

更雪上加霜的是：这家曾经是3A级信用评级企业，目前已下降5级，降为A2级；而在债券市场的实际交易利率，已经下调至“BBB+”级，离垃圾级只差一步之遥了。

所有这一切，都表明投资人和市场，对GE的极大失望和不满；甚至有人认为，GE距离分拆或破产，已经不远了。

但同时，GE的核心业务似乎依旧强劲：

它依然是全球超过60%航空发动机的提供者，而这个市场还在强劲增长；全世界超过三分之一的发电设备，运用GE的核心产品；医疗设备业务的表现和增长，依旧稳定。

是不是很让人困惑和不解？

这一系列相背离的事实，的确让人产生疑惑。

特别是对很多“将GE公司的管理奉为学习标杆”的中国企业，更加是一头雾水！这一系列事件如何会发生？未来GE会怎样？GE的教训，对我们中国企业有何启示意义？

作为GE中国区的前高管，我自己也一直非常关注GE的动向和发展，就这些表象背后的深层原因，我想在本篇给出一些我的看法…

01

成也金融，败也金融

GE公司之所以出现如此巨大的危机，并展露颓败之势，应该是始于10年前的2008年全球金融危机。

那时，GE金融业务(GE Capital)如同所有其他美国金融机构一样，深深卷入到美国房地产次贷危机中，并导致了巨大的流动性困境。

当时，GE不得不向巴菲特所在的伯克希尔·哈撒韦公司，融资30亿美元，并最终依靠美国政府提供的1350亿美元信贷担保，勉强过冬。

而GE的股价，也就从2001年巅峰时的60美元，一路跌到不到10美元。

金融业务，曾红极一时

从那时起，人们开始审视曾红极一时的GE金融业务。虽然这项业务，曾是前任CEO杰克·韦尔奇时代的重点战略，并一度让GE获得过巨大增长和卓越声誉。

但是，这一业务在韦尔奇时代被发展起来，有它强烈的时代和市场背景。那是一个金融交易极其活跃的时代，韦尔奇通过这项业务进行大量并购交易，同时进入到保险和个人金融业务，让GE找到了一个重要增长来源。

2001年，伊梅尔特从韦尔奇手中接过GE权杖之后，他非但没有停止GE金融的扩张步伐，反而通过大量举债，扩大金融业务规模。

在韦尔奇时代GE金融的利润，大约占GE公司利润40%；而在伊梅尔特手中，金融危机之前，这一利润曾高达55%。

与韦尔奇不同的是，他采用的方式是：高达2500亿美元的大规模举债，还包括更多更激进的举措，比如进入到商业地产的股权融资业务等诸多领域。

很多人并不知道GE介入商业地产背后的深层原因，以为只是简单的金融运作。其实，那时大额的房地产股权交易，为GE在每个季度的业绩报告增添了一些缓冲，动辄几十亿美元的快速地产交易，可以让每个季度未完成的业务报告变得更好看。

危机一旦到来，问题就会暴露

而这一暂时之举，在经济繁荣的时能被掩盖过去，但当危机到来，一切问题都会显露无疑。

大幅举债涉入高风险业务，使得GE金融在2008年遭遇了重创，并一直无法从亏损的黑洞中，逃离出来。

我还清晰记得，在2013年1季度结束时，伊梅尔特曾给公司所有高管发了一封邮件，告诉大家五年后的GE金融，终于停止亏损，并开始为投资者分红。

而2008年金融危机后，美国证监会对金融类公司采取了更严苛的监管措施，使得GE在这方面经营更加举步维艰。

2015年4月，伊梅尔特果断将资本回报率已跌至7%（2001年为近30%）的金融业务果断出售，只留下起家时航空、医疗和能源的融资租赁业务，回归到工业金融的本质。

可以说，GE金融在2008年之后，现金资产持续降低，负债高启，2017年资产负债率高达54%，而2001年仅为3.3%。

总结一下，GE金融的幻灭，是导致GE今天危机的第一个重要原因。

但是，“出售部分金融资产”这一回归工业主业的举措，并没有停止GE热衷“并购交易”的传统经营风格，而这又正是GE当前困境的第二个原因。

02

热衷交易，效果不张

在韦尔奇时代开创的频繁并购交易，使得GE公司一度成为全球交易最活跃、交易量最大的工业类企业。这一记录，在伊梅尔特时代，更是达到巅峰。

有人计算过，在伊梅尔特执掌GE时期，累计交易金额超过1000亿美元，是所有美国公司中最高的。但是，对伊梅尔特这些交易的成绩及他个人的能力，却毁誉参半。

（GE前CEO伊梅尔特）

有利的交易之一：将塑料业务卖给沙特基础工业

他做过一些很好的交易，最有名的当属2008年金融危机到来前，他果断将不断受油价波动影响的塑料业务，以116亿美元的价格，卖给了沙特基础工业公司。

这在当时看来，无疑是一个大胆的决策。

因为塑料业务在GE盈利颇丰，并有着很高的技术含量和品牌溢价。但从战略上看，因为无法左右石油供给，GE是无法在这一高价值技术上，获得稳定的定价权。因此，这一出售是非常明智的。

另一个偶然而成的有利交易：收购安然风力发电

另一个出名的交易，是安然事件之后，GE以3.58亿美元，在破产拍卖中，收购了安然的风力发电机制造资产。这帮助GE创造了一项新业务，仅2016年，这项业务就为GE带来103亿美元的收入，也为伊梅尔特带来了良好的收购声誉。

但是，伊梅尔特也坦承这一交易带有很大的偶然性。因为“风电业务”是一项受政府补贴的、非市场化业务，他起初并不看好，但这一赌注显然是押对了。

同样成功的一些交易，还包括2015年将GE家电业务，以54亿美元的价格，卖给中国海尔。这让GE的传统品牌资产，在自身家电业务日渐颓势的情况下，获得良好的退出，并一直保持着从海尔公司收取商标使用费这一特权。

伊梅尔特的并购能力，并未被市场认可

但总体看来，伊梅尔特的并购技巧和能力，并不被市场看好。

有投资银行家做过测算，伊梅尔特所进行的超过1000亿美元的交易所带来的收益，只相当于同期美国股指ETF收益的一半。换言之，如果这些资金投入到股票指数这一没有风险的投资领域，GE会获得加倍的收益。

可能有人会说，工业公司需要通过并购，来完善产品组合，扩大市场优势，不能用资本的眼光单独作衡量。话虽如此，但GE一些非常重要的工业资产并购成果，却不甚理想。

最大的一次灾难性收购：阿尔斯通电力

最大的一次灾难性收购，应该就是始于2014年，结束于2015年11月，这起对阿尔斯通电力业务的收购。

这起高达106亿美元的收购，本是为了完善GE电力业务的产品线，并增强在联合循环发电解决方案上的技术优势。

但并购完成后，随着可再生能源领域成本的急剧下降，以及全球油气行业的持续低迷，收购的制造业资产并没有产生相应收益。

长期处于盈利低迷状态的阿尔斯通，在GE手中，并未焕发出盈利的光彩，反而成了一个巨大的负担。全球多达四万名的高成本员工，尤其是欧洲地区，面临着工会的保护，难以被解雇。应该讲，这一次，GE押错了能源行业的大趋势。

这一系列因素，使得GE电力在并购完成后的利润，在2017年暴跌45%。从2018年三季度所公布的业绩数字看，GE电力的年度订单下降18%，收入下降33%，而利润依旧下降16%，没有挽回衰颓的趋势，目前成为GE业务的一大拖累，这让本来就严重的GE现金危机，更加火上浇油！

而一系列不明智的现金支出，更让GE身陷资金困境

而今天看来，这一系列危机与伊梅尔特执掌GE期间，一系列不明智的现金支出，有着莫大的关系。

例如，GE近年一直保持着很高的股息分配，从而维持了投资人和资本市场的高评级和持续投入。

2015年-2017年，GE从自身业务运营和资产出售中，获得了300亿美元现金，但同期却在股票回购、股息和收购方面，花费了750亿美元。这一巨大的资金出口，需要不断通过发行债券来填补。

更让GE金融糟心的是，历史积累的老问题依旧在不断爆发，包括在员工养老金方面的缺口，长期互利保险业务，未来七年需要注销150亿美元等让人惊愕的消息，都加重了资本市场对GE股票的抛售，也让GE深度陷入资金的困境当中。

总结：伊梅尔特热衷交易，但并不是一个好交易员

他热衷收购热门业务，但并未产生有效的收益结果，这让本就因GE金融造成的资金创口，平添了很多无效的资本分配，使GE陷入严重的财务困境。

2017年，GE负债高达816亿美元；而2001年，这一数字仅为19亿美元。

当然，伊梅尔特早就意识到GE金融的辉煌时代已结束，公司需要重振在工业领域的能力和优势。

他一直在尝试让GE重回工业主业，GE金融的剥离就是这样的举措之一；他强调研发，尤其是在后韦尔奇时代，让原本欠帐的GE研发获得更多的资金投入和关注。

特别是2012年之后，带领GE转型进入到工业互联网时代，也是他在离任前最重要的一笔赌注，但是这个战略转型在今天看来其效果大打折扣。

03

战略转型，前景不明

早在2012年，在伊梅尔特的带领下，GE就在业界，率先指出工业产业未来发展的必然趋势——全面数字化，并塑造了“工业互联网”这一宏大的行业发展愿景，与当时德国提出的工业4.0相互呼应，并相互竞争。

在那之后，伊梅尔特就在与工业互联网相关的软件业务上，投下重资；他期望五年之后，GE公司成为全球十大软件公司之一。

最大的一笔投资，莫过于在加州建立超过3000人的GE Digital软件中心，耗资超过50亿美元。但在今天看来，这一笔投入并没有为处于战略转型期的GE，带来近期乃至中期回报的可能。

最近还有各种传言，说GE公司准备出售刚刚建立不久的GE数字业务的核心——Predix业务平台。虽然这一传言，有悖于行业发展的趋势，以及GE已开始进行的战略转型探索。但这一战略转型，目前遭遇到挫折，应该也是不争的事实。

为何在行业大势面前，GE的数字转型遭遇重挫？总结起来，有两个深刻的教训，值得我们反思和借鉴：

01 还没准备好，就大举押注、急于出发

在战略转型初期，GE公司太过着急，在业务模式还未探索清晰前，就大举押注，投入巨资在各种产品的研发和市场推广上；并断言自己将开发出工业时代的IOS平台，让所有公司未来不需要开发软件，只需从GE公司购买。

这一雄心勃勃的愿景和承诺固然值得期待，但GE的工业企业客户，相对都比较保守。事实上，市场上并没有很多人有足够回应，这让GE早期的大量投入，并没有获得相应市场回报。

02 战略的转型，受原有组织模式的牵制

要完成从工业企业向软件平台的转型，在内在的业务和组织模式上，GE还没有找到相关的匹配方式。

特别是在客户端，“软件”，很难以一种单独的产品方式卖给客户，它经常是以解决方案的形式，以解决客户问题的导向，来产生销售结果。同期的西门子，推出的也是相类似的数字软件和解决方案，它尝试以“业务咨询”的方式作为先导，以“数字化工厂”的解决方案帮助客户逐渐导入。

而GE公司，是以“产品导向”的事业部制。要推行业务战略的转型，对原有的组织模式，会是一个巨大的挑战。

（GE两任前CEO）

“幸福的家庭是类似的，不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托尔斯泰的这句名言，也适用于GE。

GE金融造成的战略转型困境以及现金危机，在热衷交易的伊梅尔特手里，被放大和强化；而数字化的转型，短期内，又看不到盈利的希望。所有这一切危机叠加给GE，就造成了今天我们看到的GE困局。

虽然从基本面上看，GE的核心业务依旧强劲。但从短期看，如果不能解决目前的融资危机，GE的资产被进一步分拆，以渡过当前的现金危机，依旧是非常可能发生的事件。

（GE现任新CEO）

虽然新上任的CEO卡尔普，誓言要将GE融资信用重新带回A级别，但在实现可持续盈利增长，尤其是解决当前GE电力经营危机并获得持续现金流之前，这一切也依旧是梦想。而市场留给GE的时间，已经不多了……

市场就是如此残酷。GE给我们的核心教训就是：

纵然你坐拥强大的业务基础和客户基础，但如果你不善经营，尤其在资金方面出现巨大漏洞，在残酷的市场环境下，等待你的，都将是一个巨大的深渊。

对于中国企业而言，尤其今天很多企业同样面临着巨大的债务危机和金融风险，GE的故事，无疑具有非常经典的教科书式意义！值得我们好好反思！