创新管理与全球经典创新案例分享

我来自德鲁克管理研究院，大家知道德鲁克先生是全球管理业之父，他得过美国总统小布什颁发的总统职业勋章，他一生写了39本管理的书，我们德鲁克研究院是全球顶级的管理培训机构，得益于德鲁克先生的权威。德鲁克先生关于创新最有名的一本书《创新与企业家精神》，全球公认的关于创新管理的最权威的教材，全球有很多的企业家都非常推崇德鲁克先生，其中有微软的比尔盖茨，宝洁的拉弗雷还有通用电气的杰克韦尔奇，杰克韦尔奇是世界上公认最伟大的CEO，他改造通用电气，他的战略来自德鲁克属一属二的战略。我们中国的企业家海尔张瑞敏也非常推崇德鲁克。

接下来给大家解释一下，企业为什么要创新。经济学家熊彼特最早提出了关于企业的生命周期理论，他讲一个企业利润从哪里来？因为有创新。一个企业的生命周期从初创到成长到成熟，因为这些有一个创新，对生产要素进行重新组合，所以才会有更好的生产率，才会有利润。企业的利润来自于创新，但是当一个企业发展到成熟期的时候，经过一段时间很快市场上就有盗版有拷贝有抄袭，也就是说这个利润保持不住了，因为有很多的盗版，所以它的价格因为竞争就会下岗。如果这个企业不创新就很快走向衰退。这是熊彼特的观点。

怎么样让你的企业能够持续存在下去？你必须创新，也就是说还没往下走的时候利用一个新的产品新的技术推出来，你就不会死了。大家知道，财富杂志有一个统计，美国的大企业平均寿命40年，两代人，中国大企业平均寿命七年，为什么？因为中国很多企业就是靠抄靠盗版，怎么可能活得长？所以说一个企业不创新就等于死亡，给大家举两个公司的例子。

一个是摩托罗拉，大家知道摩托罗拉，摩托—汽车摩托车，罗拉—摇滚乐，最早1930年是造车载收音机的，汽车摇滚的，汽车摇滚活的很好往下增长，没有往下走的时候，它就来了一个接力。这个接力是他的军用对讲机，军用对讲机往上走，摩托罗拉又出了一个非常成功的产品就是大哥大，可能我们在座年龄大一点的人都拿过大砖头两斤重，模拟手机，非常成功，1983年的时候。但是就是因为这个产品太成功，所以埋下了隐患。95年的时候推出了BP机寻呼机，年龄大一点的人手里还存着汉显，我记得当时2530块钱一个汉显机，非常成功。但是危险已经临近了，什么危险？因为大哥大模拟手机太成功之后，一直模拟模拟，到95年的时候诺基亚出来了，做了数字手机，一下就把它甩到后面，所以95年诺基亚第一次数字手机超过了摩托罗拉的模拟手机。当然摩托罗拉的业绩还在往上涨，因为瘦死的骆驼比马大，在2004年推出一款手机V3，这个时候已经是数字手机，但是是2G数字手机，V3非常成功，它外表又薄又轻，它在全球两年时间卖了五千万部，太成功了，所以还一直做数字的非智能手机，还是2G手机。那时候中国市场已经有2.5G的GPRS、CDMA，它没干，而且这个时候它扬扬得意到什么程度？它的CEO跟苹果的董事长乔布斯是好朋友，于是乎，它的CEO和乔布斯达成一个协议，跟苹果联合生产一个手机叫ITune手机，也就是摩托罗拉教会它的竞争对手做手机，很显然ITune一定会失败，因为苹果是故意让它失败。2007年苹果推出了自己的手机Iphone，2007年推出之后很快在全球市场上引起热潮。2008年在中国市场上苹果手机第一次超过摩托罗拉，它是智能手机，摩托罗拉还在促销它的非智能手机V3。后来三星也超过了摩托罗拉，大家知道摩托罗拉后来的下场是什么，就被卖给了GOOGLE，卖一次也就罢了，被人转卖一次，太惨了，转卖给了联想。一个企业如果有一个产品太成功，埋下隐患，不创新最后的结果就是死掉。

我们看另外一个企业，这个企业是我工作过的一个企业，1995年我到苹果公司工作，那时候苹果的董事会做了一个决定，把乔布斯的NEXT收购，我目睹了整个过程，就是乔布斯重回苹果的过程，我当时在苹果中国属于元老级人物，我做到全亚洲的市场营销最高奖银河奖，那一年在全球只有四个人得到银河奖，我是其中之一，对苹果公司进入中国市场做过很大贡献。那时候跑到美国总统去开会，乔布斯在上面讲，下面很多人站着，很多人坐在走道里面，有人躺在走道里面听，因为苹果公司有自由的文化，那时候的文化叫“与众不同”，我想的跟你不一样。平果刚开始做的是显示器，97年的显示器是彩色透明的，IMac，后来接力推出MP3 IPOD、Iphone、IPAD，三到四年推出新的产品，但是2011年出现一个突然的变化，乔布斯逝世了，很多人都在问一个问题，苹果还能活吗？这个问题一直在我的脑袋里面，苹果能活吗？2014年推出来一款产品IWatch，但是IWatch并不是现在CEO的创意，还是乔布斯的创意，现在的CEO到现在为止还没有推出一款他自己创意的产品，所以我的问题是，苹果还能活多久？一个企业不创新它只会死亡。

关于创新的原则有很多，该做什么不做什么，我重点讲讲不该做什么。不改做什么的第一条，不要要求别人太聪明，最好你的产品是傻瓜机。有的产品发明要求顾客很聪明，这种产品绝对不可能成功，还有一种产品要求投资者很聪明，我们在座的很多投资机构，我告诉大家，如果有一个创业者半个小时跟你讲不明白，那个项目不可能成功，越简单的创意越容易成功。去年北京电视台筹拍一个节目《我是独角兽》，这是一个大型的投资谈话类节目，从美国引进的，海选。有很多创业者报名，海选完之后被选中的创业者到电视台演播室，一排坐五个投资人，给创业者十分钟，跟投资人谈判。投资人感兴趣跟你谈判，五千万、一千万当时拍板，行还是不行。这个创业者走了之后下一个再上，一期节目三到四个创业者。我是那个节目聘请的关于创业培训的总教练，10分钟讲不明白项目就死掉了。做创新绝对不能做的事情就是不要要求别人太聪明，不要要求客户聪明，不要要求投资者聪明。

关于创新的原则，该做什么？我讲一条，该做的就是从小做起，从最简单的做起。这里面推荐一本书《精益创业》，这是在美国硅谷最有名最风行的一本书，将从小做起的创业模式，最核心的概念叫做MVP，最小可行化产品。什么意思？你投入最少的资源做一个刚刚能体现创新点和核心价值的小产品，并且立刻在客户中进行验证，不要刚开始花很长时间开发一个很大的产品，做一个最小的产品，然后拿到客户那儿去验证。不要闭门造车，要让客户持续互动验证你的价值。第三条，迭代。快速迭代，总的原则，用少量的资金、少量的人在小的市场中先试一把，这个是创新最重要的一本书《精益创业》。

创新不等于创业，很多人在潜意识中把这两个概念搞混了。我自己体会很深，成熟企业里面的创新跟新企业里面的创业完全不是一回事。成熟企业里面创新有人给你兜底，在新企业创业那是搏命，如果你创业过有这个感觉。腾讯为了鼓励企业内的创新，他们做了一些制度，你想创新我给你一笔钱，让你在内部创新创业，但是搞了两年下来到现在为止还没有成功的，为什么？在那么大的企业里面那么多复杂的流程，很陈腐的组织架构，很陈腐的KPI考核，怎么可能产生一个新的创业企业，所有的人都在拉它的后腿。如果真的要创新创业，你必须改掉所有的流程在公司里面，改掉所有的KPI，改掉所有的激励机制，包括你的组织结构，包括你的人员分红，这是我要讲的，无论是创新还是创业这些都需要。

接下来分别讲一下，第一个是成熟企业的创业怎么做，第二个小企业的创业怎么做。成熟企业跟小企业很不一样，成熟企业如何创业？最重要的是创业精神，你去搏命的精神玩命的精神，所以在一个成熟企业里面我们必须有相应的制度让他们去搏命。一个制度最重要的是关注机会而不是问题。很多企业每个季度都开一次会，我们想象一下，你开季度会的时候会怎么开？先说我们碰到什么什么样的问题，这些问题很关键，怎么办？找问题解决方法。半天的会两个半小时讲问题，几乎没有时间关注机会。那个会议应该反过来开，先找人介绍成功经验，介绍一个小时，完了再讨论一个小时，留一点时间讲问题。你反过来开就不一样了，那是关注机会而不是问题，那是向前看不是向后看。一个企业只有从成功走向成功，不要纠结那些死问题，把你缠在那里永远解不清楚。这是企业里面最重要的一个思想观的改变。我们讲创新要求企业每三个月开一次关于机会的会议，而不是关于问题的会议。每隔半年一年在整个集团公司开关于机会的会议，找人介绍成功经验，分享成功经验。

组织结构和人员方面要做相应安排，要把最优秀的人才、最优秀的资源投到创新里面去，很多大的企业成熟企业把最好的人才资源投到现在的产品、现在的工作当中，日常流。你想你是在关注问题还是在关注机会？再有，要把新的业务跟旧的业务分开，如果你不把它分开，永远用旧的业务会拖死新的业务，所以我们说成熟企业创新最重要的是创业精神。

我给大家举一个例子，这个公司叫3M，最早是开矿做冶炼的公司，3M公司是全球独一无二创新精神最好的公司，有三万多种产品，在座的没有一个企业能够跟它比，这个话说的铁板钉钉在这儿。3M做过什么产品？你在生活中每个方面都有，3M的即时贴、3M胶带、大厦地下毯子、给汽车加油的加油泵，3M的产品渗透在每一个角落，有三万多种产品，我们一般的大型超市有两万种产品就不错了。它怎么做到的？3M有一个创新机制，第一个机制15%的规定，鼓励科技人员把15%的工作时间投入到自己的计划当中去，也就是说他要求所有的经理不要把他的下属科研人员的时间占满。第二个规定，评估创新的绩效，要求每一年的营业收入中30%来自于新产品，如果一个下属公司的营业收入是10个亿的话，其中有3亿是新产品，否则不合格。再有，如果你有一个新的产品发明了，你可以自主经营，你自己去搞它的市场，你自己把它销售出去，你自己搞它的物流分销，最后自己赚的钱可以分成。还有其它的荣誉社团、金步奖、新产品论坛等等。为什么它能够有三万多种产品，而且几十年来每天都在创造，每年都有很多新产品出来，这个企业独一无二，而且企业的利润一直是高居财富五百强前面的几个。

我现在问大家一个问题，一个公司CEO死了，大家都在唉声叹气，大家都在问苹果还能活吗，苹果还能活多久？另外一个公司3M，你知道它的CEO叫什么名字？全场几百个人没有一个人知道，但是它有一种制度，这种制度可以造就几十年，每年都有新产品出来，而且利润一直在往上走。那么如果你是投资者，你愿意投哪家公司？哪家公司会活得长？成熟企业最主要的是要把创业创新的基因精神植入到你的公司里面每个角落，这是最重要的。

下面讲新企业的创新，最重要的是两个字，管理。我接触了这么多的创业者，他们真的不懂什么叫管理。刚才有一个台上讲的，根本打不通，说什么他不懂，他是搞技术出来的，不懂管理，就有一个新产品，他就以为打破天下无敌手，其实不是那么回事，市场太复杂了，他不懂管理，他真的不知道怎么带一帮人朝着宏伟的目标一个伟大的愿景前进。最后的结果，很多新创企业死了不是因为技术而是因为管理，他太不懂管理了。所以我们要求这些创业者要学会做的第一件事情是走出去，要看市场、看客户，要学会精益创业。第二，还要学会财务管理，做财务现金流的规划。有那么多企业死掉了，为什么？因为它的创业者不懂财务，不会做现金流规划，烧钱烧的快着呢，几天把钱烧光了怎么办？挨个儿求投资者，求了三个月没成功，死掉了，资金链断了。成功的也不是什么好下场，求了三个月终于把钱求到了，但是公司的控制权让出去了。最最关键的，在这三个月里面他除了求人家求钱之外，啥都没干，这三个月应该干什么？这三个月应该研发迭代它的产品，它应该去了解竞争对手，应该了解客户，所有的事情他没有干，他去求钱，这三个月的时间竞争对手赶上来了，他就彻底死掉了，即使拿到钱，所以很多新创企业就是这么死掉的。

新创企业应该有高层管理团队，还有一点非常重要，创始人应该对他的角色定位清楚，很多创始人以为自己是万能神，他什么都管，他什么都会，其实不是那么回事，你懂技术你就做技术，你懂产品就做产品，你不懂市场把市场让给别人。所以创业团队的几个人之间最好是有分工的，每个人定义自己的优势领域，每个人只做好自己的优势领域。对于一个新创企业来讲，因为它不懂管理，所以非常重要的是它需要有外部顾问。证券日报做的这个活动非常好，百名创业导师，我们新创企业太需要有管理的顾问，我们还是应该给证券日报干的这么一个公益事业掌声鼓励一下。

创新大概有六种，我们可以合起来看，叫做创造新的客户价值。无论是新技术还是新产品还是新市场还是业务的盈利模式创新、还是价值链创新还是管理创新，都是通过要素组合创造新的客户价值。给大家举一个例子，小米手机，我们大家买一个手机买回去之后很少再跟原厂商打交道。小米想了一个办法，把客户变成用户，客户不等于用户，所谓用户天天要跟他交流的。做了一个手环，成本很低，有了手环之后天天早上起来看睡眠情况，天天晚上看走了多少步，每天都在跟它互动。它还卖给你一个99块钱的体重秤，很多女士关心自己是不是长胖了，还做脉搏血压的测量附件，这样就会变成你的常年健康顾问，加上手机的LBS，你走到哪儿它都知道，所以你的生活习惯、健康状况、购物态度全部进了它的大数据，通过数据挖掘进行利用，所以最后它在这个大数据里面挣的钱远远超过它的手机，它卖一个体重秤挣的钱比手机多，这是生产要素、新产品、新技术、新的盈利模式给客户创造新的价值。

仁和药业，做可立克、妇炎洁，最有名的产品叫优卡丹治感冒的，最重要的是防感冒，尤其小孩子的感冒，生产一种产品智能优卡丹，在孩子的肚脐上面贴了一个东西，孩子把被子蹬掉了，肚脐露出来马上报警，不仅用手机体现它的温度，还可以看到振动手环，不是像闹钟一样报警，闹钟一样报警小孩爸爸就被吵醒了，全被吵醒了，振动手环。

你不用出去买药，可以通过一个手机的APP叮当云健康，点一下，附近的药店给你送预防感冒的药，这个好不好？可不可以卖一千万客户？如果一个公司有一千万个客户，你可不可以把几十万家的药店整合进来帮你送药？可以。可不可以让这些人送别的企业的药？可以。于是乎可以整合260家制造企业，整合三家医疗科研机构，整合1.8万销售员工，整合5万家物流企业，最后整合一家上市公司。我问大家，这家上市公司它能不能值一百亿的市值？完全价值链整合创新。创新绝对不仅仅是新产品、新技术。

给大家讲一点创新创业大潮意味着什么。现在大家火的一塌糊涂就是创新创业，但是我告诉大家，创新不等于冒风险，要冒值得的风险。创新是系统性的工作是可以管理的，爱冒不值得风险的人死的很快很惨。创新需要艰苦的努力，不能只靠忽悠。在这次大潮中收入和财富将得到再分配，又有一批中产阶级富裕阶级将被消灭，但愿被洗劫的不是你。

我们讲了摩托罗拉和苹果的例子为什么要创新，因为不创新等于死，我们讲了创新的原则从小做起，我们分成熟企业和新创企业两种不同的，成熟企业最重要的是创业精神，新创企业最重要的是管理，最后我们讲了要素组合要给客户创造新的价值。最后希望我们在座各位事业成功，谢谢大家！

作者：余大洪

本文为余大洪先生于2016年4月20日在《创新驱动与资本引领》论坛上的主题发言

来源：德鲁克博雅管理（ID：DruckerLab）