从京东到家失败案例 看企业如何提升“失败回报率”？

中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？著名财经作家吴晓波先后写了两本《大败局》来探寻著名企业失败的原因，其中的案例对每一位企业管理者，都具有参考和警醒的作用。 每个企业从无到有，从小到大，或多或少都经历过产品质量出问题、新产品卖不动、供应链失控、项目投资失败、战略目标有误，这些挫折和失败在企业经营中无法避免，无论是一文不名的创业企业，还是名扬四海的知名企业，都曾经历过各种大大小小的挫折和失败。让我们先来盘点一下2017年几个有影响力的失败案例。

盘点年度五大失败案例

乐视大败局 乐视从高层出走、裁员风波、版权丢失、架构调整、融资乏力、资金危机、业务不盈利、接连被告、出海不顺、发债失败、卖楼追债，自贾跃亭于7月4日出走美国后，乐视经历了大规模的改革和重组，债务纠纷不断升级，多处资产遭到司法冻结，贾跃亭本人也被两次列入失信被执行人名单，成为一名尴尬的“老赖”。 融资只是一种加杠杆行为，用得好事半功倍，用错了地方就万劫不复。乐视上市八年来累计募集了上千亿元的资本，业务涉及电视、手机、汽车、影视、体育、电商、云计算，热门行业几乎无所不包，跨越线上、线下、零售、文化、硬件等不同领域，对竞争力的要求差异巨大，而且每个领域内都存在着实力强大的对手。虽然孙宏斌接任董事长后对乐视进行了大刀阔斧的改革，但摊出的这些大饼中没有一项业务是赚钱的，乐视依然危机重重。

共享单车倒闭潮

从2017年6月悟空单车宣布倒闭开始，引爆了一场共享经济的倒闭潮，3Vbike、町町单车、小鸣单车、酷奇单车、小蓝单车，目前共有6家共享单车相继倒闭。 从2016年共享单车的进场开始，由于其营运模式的可复制性高，低门槛，可预见的用户现金流，加上摩拜单车之前申请的共享单车商业模式专利未被批准。梦想家们纷纷开始创业，资本和投机者共同吹大了这个泡沫，各种颜色的共享单车层出不穷，高峰时期三十多家。 损益表和现金流量表完全不同，现金流不断，报表再怎么亏钱都可以稳住。没有预见可持续的经营性现金流的企业，不管多么看似多么庞大，倾倒也只是顷刻之间，

京东到家上门服务

京东到家是京东的一项上门O2O服务业务，因为用户更倾向于使用京东到家购买商品，而非选择上门服务，京东于2月10日关闭上门服务，仅保留生鲜等商品配送服务，家政等服务将下线。 上门O2O的市场创业门槛低、模式简单、补贴能显著刺激消费，高企的运营成本与无法形成壁垒的商业模式，让许多上门O2O项目在短短两年时间内几乎消失殆尽。

完美幻境熬不过行业寒潮

2017年3月，全景相机公司完美幻境被深圳法院查封，公司CEO赵博疑似失联。完美幻境成立于2013年，是国内最早进入VR全景相机行业的企业，拥有自主研发的Eyesir系列VR相机产品。在VR行业未能迎来爆发的当下，还会有更多的PPT驱动型VR企业走在倒闭的路上。

小马过河遭遇资金链断裂

3月3日，留学培训品牌“小马过河”创始人之一的许建军发布《关于小马“破产”危机的声明》，最终倒闭。创始人将失败归结为经营不善，而该项目在2013年营收5600万元，利润将近3000万元，在最高峰时，曾达到1.4亿元营收。2014年5月，陈小红A轮投资500万美金，2015年1月，获得小米顺为基金1000万美金B轮投资。资本注入后，小马过河快速扩张并转线上产品开发，在百度推广上投入了大量资金，希望规模做起来后，通过导流进而变现。高峰时员工达到900人。但转型后原有的盈利项目停卖，低价导流产品收入太少，短期内的营收并不能维持日常运营成本，导致资金链断裂。

如何评估项目失败原因和成本？

虽然失败是不幸的，但失败是企业发展过程中必不可少的，失败对于企业来说，并不是一件坏事。波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。 项目失败对组织产生了较为严重影响，对于项目导向型组织而言甚至面临灾难性打击。前文所列出的五个案例中，只有京东到家上门服务属于企业内部项目失败案例，其他四个都属于高层决策失误导致的整体性失控，就不再赘述。 京东到家成立于2015年4月，是京东集团基于传统B2C业务模式向更高频次商品服务领域延伸发展出的全新商业模式，是京东打造的O2O生活服务平台，该项目发展不足两年就宣告失败的原因有三： 一、投资战略眼光并不明智，错失良机。 此前在O2O领域京东错失了投资美团和饿了么的机会，只能选择到家美食会，在上门业务上的屡屡失手，也让京东在上门业务方面没有太多亮点可言。投资行业有一句名言，“只投第一，没有第二”，京东投那些小而美的企业，既花了不少钱，却很难得到应有的效果。 二、企业战略方向性错误。 事实上，京东用户购买的大都是电器类商品，购物频率远低于某宝，要改变这个局面，京东不得不从生鲜和快消类商品入手，把赌注下到京东到家身上，用近短距离送货的方式解决快消商品电商化的问题。刘强东曾说：“京东到家的任务就是打造高频APP，打败京东”。此前京东已经建立起庞大的物流体系，期待通过O2O上门服务将其优势延续，实为战略败笔。 三、烧钱导入流量非长久之计。 京东商城积累的客户对京东到家O2O业务并没有太大帮助，烧钱导流量之后没有补贴，用户购买服务的频度低变现差令业务发展迟缓。与此同时，58同城推出的58到家O2O业务却风生水起，其服务行业口碑的积累有助于新业务的快速拓展，此消彼涨之下，京东的如意算盘落空了，前期大量的投入打了水漂。 业务跨界失败很常见，房产商恒大地产做冰泉项目巨亏40亿，京东到家虽然及时止损，但成本也不低。随着企业发展，业务会扩张至新领域，但是两个领域往往在商业运作上会有所区别，从产业特点到营销打法、乃至于适应的团队都有所区别!跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新领域的运作规律。如果只是带着过去成功的自信和雄厚的资本轻易跨界，往往会遭遇重大挫折！

如何从失败中攫取最大价值？

中国有句古话：“失败是成功之母”，企业要正确对待失败，成功并不是一帆风顺的，挫折与失败是在所难免。在失败的时候我们应该进行总结检讨，吸取教训，以积极的心态去面对失败，去迎接新的挑战。 投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%，投资回报率每家企业都知道如何计算，可是失败回报率应该如何计算呢？ 从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率。那么，提高失败回报率具体做法是将项目劣势最小化，优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见，能够立即产生价值。另一些则带来更多经验，促进个人和组织取得重大进步。 伦敦商学院战略及创业学教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）指出，“提高组织的失败回报率分三步：第一步，研究失败的项目，并从中收集尽可能多的洞见。第二步，将这些洞见具体化，并在组织内部传播。第三步，做一次企业级调查，确保应对失败的整体策略产生应有的效益。” 虽然《世界经理人》并不知道京东高层是如何具体解读京东到家的失败案例，但我们可以按这三步的思路，还原一下企业如何才能提升“失败回报率”。 第一步：研究失败的项目，从失败中学习 如上文分析，京东到家虽然从战略到战术上都有错，但这两年时间培养了人才，锻炼了团队，纠错成本不算太高。 第二步：高管定期开会，分享失败教训 通过不同项目团队负责人定期分享失败教训，有利于提升高管的判断力，避免踏入同样的泥坑。 第三步：复盘你的失败模式，进行系统性反思 通过复盘京东到家的失败模式，京东高管在做京东超市项目时，少走了许多弯路，把握住消费升级和网上超市良好的发展时机，不仅服务好原有的男性客户，还通过 “京东超市百城行”在三四线快速扩张，在新品推广、大牌入驻和战略合作等方面和品牌商合作上走向纵深。经过三年努力，京东超市的用户群体主要为家庭用户和中产阶级人群，其中女性用户的占比超过了70%。 提高回报率的一个方法是减小分母，即将资源投入维持在较低数值，或者先投入少量资源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的“财富”，包括收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。 从流动性到利润支撑再到市场地位，是一个企业转型发展的进化论，轻易的开辟第二战场风险极高。失败不可怕，可怕的是失败后不关注“失败回报率”，决策流程和机制不改变，不仅让所有的投入打了水漂，还会继续重蹈覆辙。娃哈哈集团继跨界童装、白酒、商业地产项目失败后，又投资15亿于萧山经济技术开发区做“娃哈哈机器人项目”，喜欢拍脑袋而不知提升“失败回报率”的宗庆后，不知道还要交多少学费！

本文来自世界经理人