华为国际化成功的三条经验：抛弃价格战、走马换将的权力基因、做丹柯不做黑寡妇

推荐语：任何企业的成功都有其自身规律，阅读华为、研究华为、学习华为，对中国企业发现自身规律具有积极意义。

两个十年成就国际化

代志华作为华为匈牙利公司总经理，已经在布达佩斯工作了将近两年，匈牙利市场虽然不大但华为志在必得。2004年首次进入匈牙利通信市场后，华为先后与匈牙利电信、Telenor、沃达丰（Vodafone）、Pantel等当地主流运营商建立了战略合作关系。匈牙利电信控股股东是全球第四大电信运营商德国电信（Deutsche Telekom），在华为看来，通过匈牙利电信进入德电的采购短名单具有战略性价值，这一想法遵循华为一直以来的农村包围城市的市场策略，历经多年依然充满活力。

“什么叫国际化？中国企业做事的思想和方法，如果被海外客户接受了，我认为也是一种国际化。”爱立信（Ericsson）、诺基亚西门子(诺西，NSN)或者阿尔卡特-朗讯(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔细思考代志华这句话，或可以读出别样的滋味。作为电信设备供应商的领路人，10年前，它们完全可以忽略这家发音都困难的中国公司，但现在，华为已成为全球第二大电信设备供应商，超越爱立信也仅仅是时间问题。这是令人难以置信的，2000年，彼时的爱立信年收入还是华为的10倍。

刚到欧洲时，华为颇为困惑：爱立信的报价与华为差不多，甚至有时还低，但毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。”代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更为成功。

建立自身的销售模式，并为客户所接受，成为华为打入欧洲市场的必要修炼。在华为国际化的第一个10年，他们沿用农村包围城市的策略，从那些落后的国家和发达国家弱小的电信运营商下手，屡有所得。也门和老挝是华为最早的海外客户，但订单都太小无法成气候。

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口——快速响应客户需求。

快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。

故事的结局略显俗套：华为耐心和流程规范的做事方法打动了沃达丰。西班牙市场的突破，标志着华为真正进入电信市场大国、成熟电信大网和一流电信市场，从而告别欧洲市场开拓的蛮荒时期。

代志华是华为国际化老兵。1997年加入华为，起先在中国东北担任技术服务工程师，做固定网络的交换接入网，不久担任交换接入网技术部总经理。三年之后，转岗成为一名客户经理。在华为，主要有三种类型岗位，一是技术服务岗位；二是客户经理，做产品行销；三是产品经理，提供解决方案。明眼人一看便明白，这完全是客户需求导向的管理架构安排。“不要先吆喝你的技术，急着推销你的产品，首先你得摸清楚客户的需求，然后提供客户满意的解决方案。”代志华解释说。

电信设备市场竞争激烈，各有各的潜规则。电信设备市场有两大规律，一是网络更新快，从2G的GSM、到3G再到LTE（长期演进，准4G），也就弹指10年间；二是设备和技术更新快，类似PC行业的摩尔定律，每隔一段时间，电信设备价格也会快速下降。通信业两大规律让华为这样的后起之秀有后发优势。全球五大电信设备供应商经常在扩大市场份额与毛利率之间的冲突中起起伏伏。虽然行业毛利率经常可达35%甚至更高，但销售费用也很高，并极受市场波动影响。电信设备业的领头羊爱立信长期面临这样的困扰。2007年10月，这家瑞典公司仅仅发布了利润严重下滑的预警，当天市值就跌去了四分之一。资本市场的过度反应让爱立信趋于保守，引发了公司策略大范围的改变。人们或可理解，任正非为何一直不让华为上市：在市场份额与利润的追逐中，他要保持最大的灵活性。

华为的狼性文化与两次濒死之危

外界偶有华为狼性文化的传闻，一位与华为长期打交道的人士说，无外乎两方面：一方面提供了优越的薪酬和项目提成激励，另一方面一旦重要客户或项目搞砸，过去功劳一笔勾销。走马换将在华为的权力基因中，极为果断且频繁。

华为目前有14万员工，充裕的人力资源储备和具有诱惑的薪酬激励制度，使得华为的海外扩张具有先天的狼性和残酷性。“国内来的华为主管一个比一个厉害。”熟悉华为文化的卢森堡中资银行业人士意味深长地说。

国际化曾经让华为和任正非安然度过2002年IT泡沫破裂后的冬天。历史上华为曾有两次闻到死亡的气息。

更早一次是1992年，成立才5年的华为因为资金链紧张，被迫改为集体企业以获得银行贷款，渡过了难关。2002年这场被赋予生死意味的赛跑，无论对华为还是对任正非都具有刻骨铭心的意义。在IT泡沫破裂的2002年，华为当年收入锐减80亿。如果不算上新增加的2亿美元海外收入，实际收入锐减近100个亿。大批人员离开，内外矛盾交集。任正非在内部所做的《华为的冬天》广为流传。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”当时还很少有人知道，在这番痛定思痛的演说前后几年，任正非累垮了，身体多项疾病，甚至动过两次癌症手术。

2002年华为差点崩溃。多年之后，在给华为的董事会领导下的CEO轮值制度辩护时，任正非说，他为当时没有能力控制公司感到内疚。那时候，这位40岁才创业，未来将引领中国企业国际化潮流的商人，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。彼时任正非已58岁，近花甲之年。

华为的丹柯式道路

任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，以前是世界渴望揭开华为的神秘面纱，现在是华为自己要做丹柯的时候了。

丹柯是高尔基的《伊则吉尔老婆子》中的神话人物，他漂亮、年轻、勇敢，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。从小喜欢听母亲讲神话故事的任正非说，华为要像丹柯那样， 引领通讯产业前进的路。

任正非开始反思，过去的行事风格太黑寡妇了，经常在一两年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡妇是一种毒蜘蛛，雌性的蜘蛛会在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在内部会议上提出了这个比喻，也许不需要什么勇气，他要将华为带向更为开放、合作和共赢的道路上。

丹柯式的道路，首要改变的是华为缺乏透明度的形象。

任正非唯一可做的便是创造条件提升华为的透明度，冰释外界的疑虑。作为非上市公司，华为从2006年开始发布年报，但直到2010年，其年报才有了呈现透明度的价值。华为首次公布了公司治理结构，附上了每位高管的详细简历。如果仔细品读和检视人们最为关心的任正非简历，或可略见华为的隐藏意图：回应那些政治猜测。华为向外透露两个细节：一是任正非因为“工作不顺利”才下海创业；二是创业的2.1万资金来自于“集资”。

争议已经产生，姗姗来迟的信息也于事无补。华为在透明化道路上，需要做得更多。