亚马逊制胜沃尔玛的良方：争夺“最后一公里”

这宗并购案将亚马逊和沃尔玛推上了争夺零售行业主导地位的“终极擂台”，结果也因此备受瞩目。然而亚马逊收购全食超市、制胜沃尔玛的良方，正是现代电商物流环节的争夺重点——“最后一公里”。

“老手”沃尔玛依靠车轮上的美国崛起

沃尔玛和亚马逊都以价格低廉，产品多样和相对便利的购物体验吸引客户。他们之间的竞争首先体现在与供应商的价格谈判上，以期为客户提供更为低廉的价格。沃尔玛通过扩大体量，受益于规模经济，目前已是全美最大的杂货连锁店；沃尔玛2016财年4860亿美元的销售额，有一半以上来自杂货零售行业。

如果说购买力是半壁江山，那么对物流供应链的持续再投资就是另一半。规模经济的逻辑同样适用于亚马逊的扩张；全美最大的书籍经销商只是开始，亚马逊在其他零售商品市场上所占的份额也在日益增大。亚马逊2016财年销售额为1360亿美元；而全食超市则为157亿美元。

然而在物流布局上，沃尔玛和亚马逊两家存在着根本的区别。

由Sam Walton创立于1962年的沃尔玛，在28个国家拥有11,700家门店和俱乐部，其中4,600家在美国。这些门店与美国的州际公路系统亦步亦趋，公路铺到哪里，门店就开到哪里；随着美国高速公路网络的建成，沃尔玛的规模自然也变得非常巨大。Walton甚至会亲自驾驶小飞机，筛选高速沿线的合适建址。

沃尔玛这种沿着交通沿线扩张的布局模式，与近一个世纪前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋与太平洋茶叶有限公司）零售帝国如出一辙。从19世纪60年代开始，A&P就依托美国各地铁路沿线发展壮大；到了20世纪50年代，这家价值数十亿美元的杂货连锁店可以与通用汽车相媲美。

然而随着汽车时代的来临，A&P的铁路物流成了历史的注脚，更新更便捷的杂货连锁店开始占据城郊公路沿线的大卖场。而沃尔玛通过在更多的公路枢纽建造规模更大的门店提供价格更低的产品，作为其中翘楚发育成了今天的模样。

“新秀”亚马逊收购全食 打响“最后一公里”争夺战第一枪

由杰弗里·贝索斯（Jeff Bezos）于1994年创立的网络电商亚马逊，到2015年11月才开设了第一家实体店，还是一家书店。

目前亚马逊虽然有十多家实体店正在规划建造当中，比如去年在西雅图开设的两家实验性汽车超市(drive-through grocery)，客户可在网上订购杂货后，直接开车进店取货；但这些门店的作用，更多的是对智能购物概念的验证与尝试。

亚马逊若想要战胜沃尔玛，赢得这场世纪之战，现在看来是准备从“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指从物流分拣中心到消费者手中的这一段距离，通过运输工具将货物送至消费者手中的过程。这一短距离配送，是整个物流环节的末端环节，却占到整个物流配送成本的30%以上，也是唯一一个直接和客户面对面接触的环节，意义重大。目前物流行业发展最大的瓶颈，莫过于“最后一公里”。

全食超市的460家门店，坐落于美国全境各个城市的人口聚居地段。如果不把这些门店看作是食品杂货店，而是将它们视为亚马逊物流网络当中一个个“迷你仓库”，就会发现这才是亚马逊此次收购全食的醉翁之意。从这些“迷你仓库”当中，亚马逊可以依托全食的天时——距离消费者用户端最近最少的时间成本、地利——现成的人口商业中心、人和——大量将全食作为“社区食堂”进行消费的当地居民，牢牢占住“最后一公里”的领先地位。

信息技术和移动通信正在彻底改变城市的面貌，而城郊公路沿线的大卖场却受到交通拥塞的影响，效率越来越低，人流量也因此遭遇瓶颈。沃尔玛当然仍是一个强大的竞争对手，但公路枢纽上的这些“据点”，正让沃尔玛自己“画地为牢”，就像A＆P当初被拴在火车站周边的小杂货铺中一样。

如同近期国内物流行业沸沸扬扬的阿里顺丰之争，围绕社区物流配送网点打响的“最后一公里”争夺战，在美国的线上线下两大巨头亚马逊和沃尔玛之间，也正在上演。山雨欲来的“杂货战争”，以及以寻求最短服务距离为目标的人口流动，对于美国城市中心的地产价格，将带来更为深远的影响。

从全食购买亚马逊配送的生鲜蔬菜，通过无人机送到公寓门口的日子，虽然可能还很遥远，但贝索斯带领下的亚马逊正大有可为。