日均销售20多亿，便利店之王7-11的经营之道

7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有大量的便利店、超级市场、百货公司、专卖店等业态模式。7-11很能把握市场的每一次变化，并能及时推出符合消费者需求的产品。而且，无论是自营店和加盟店，7-11的经营方式总能保证不错的盈利水平和成功率。

可以说，在中国，整个零售行业都在研究和模仿7-11的经营之道。那么，7-11在中国一直保持领先的经营方式是怎样的？在品质研发、供应链管理等方面的亮点在哪里？为此，《中国经营报》记者独家专访了7-11中国董事长内田慎治。

鲜食商品占总毛利的50%

《中国经营报》：作为便利店业态，7-11的产品和其他便利店的最大差异在哪里？

内田慎治：最大的差异在于鲜食，这也是我们最具差异化的商品。7-11在中国经营也有差异，北京是发展最好的，有旺洋，香奈维斯这样的专业寿司、便当及烘焙类商品专业工厂，这些都是日本企业在中国直接建设的工厂，与日本工厂基本是同一个技术水平。先进的日本便当技术，可以最大限度保持食物的营养及口感，冷冻面团发酵技术也会让我们的烘焙食品保持优良风味，不含更多添加剂，确保了食品的安全放心。

《中国经营报》：7-11的店铺规模和产品类型和罗森、全家等便利店相比，有什么特点？

内田慎治：根据罗森及全家两家上市公司公布数据，在日本，从营业额看，7-11的销售总额高于两家总和。同时，7-11在全世界一共有6万家店，店铺数世界第一，遍布全球，包括欧美。截止到2017年2月末，7-11在日本拥有19422家店，全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外，7-11的单店日均销售36444元，也保持明显的领先。

7-11与罗森和全家等最大的区别还有鲜食商品这一块，在7-11，鲜食商品占所有商品销售的50%。60%的毛利来自于日配商品，主要为鲜食+牛奶乳饮料。由于内资便利店允许销售香烟，鲜食占比会稍小一点，香烟会占比更大一些。以蔬菜沙拉为例，从田间采收到储存、加工、产成品配送到店铺售卖，全程都能控制在8摄氏度以下。

我们认为，冷链配送蔬菜沙拉并不会增加额外的成本。相反由于蔬菜沙拉保存温度控制好了，单品的销量就有了很大提升。在7-11，饭团、三明治、便当等商品也都是通过冷藏配送的。7-11的冷链配送可以做到每日二配，为降低配送成本，我们采取高密度集中开店，以及供配中心统一集中的方式来配送。

根据消费者需求确定商品

《中国经营报》：一些国内的便利店的商品结构只是简单对大卖场的一个缩减。7-11便利店商品的结构和品类是怎样设计的？怎样根据商圈的不同去设计？

内田慎治：真正的便利店并不是超市的缩小版。因为如果是超市缩小版的话，就必须跟超市一样，只能通过降价促销来销售商品。低毛利无法覆盖便利店地处闹市的高租金，根本无法盈利。

便利店运营的核心必须是提高鲜食商品的品质，目前中国本土一些便利店，鲜食做得不是特别好，模仿7-11不是很到位。我认为7-11最强的是日配工厂、专用工厂，物流配送，信息系统在内的供应链。其实中国大多数的超市、便利店在选品上考虑更多的是商品厂家的返佣、促销等优惠条件。条件好的，才会给好的陈列位置。而7-11在选择商品的时候，不会考虑厂家给什么条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。因为如果是畅销商品，肯定不会给卖家很优惠的条件，我们对畅销的、顾客需要的商品都会选择。

《中国经营报》：根据不同的商圈，7-11如何对店铺类型进行划分？

内田慎治：我们主要分办公商圈和住宅商圈，而我们在选择商品的时候，有时候还会遇到综合的商圈，既有办公又有住宅的，这种情况下，就会看哪类商品销售数据更多，什么时间的人光顾较多，通常偏住宅型商圈，晚上来的人会较多，商品也会据此选择。

《中国经营报》：根据不同的商圈商品结构的特点，如何配比商品？

内田慎治：我们有数据库，会看店铺的数据或者整体的数据，如果出现了滞销商品，就会取消它，换上新的商品。因为我们的商品基本上都是买断的，所以出现滞销商品，会由店铺自行处理，比如降价销售。对于我们来说，跟顾客最接近的其实是店铺，店铺掌握具体商品销售的数据，了解畅销品和滞销品。店铺在订货时，会选择少订滞销商品，多订畅销商品。

如果我们不选择买断而是可退货的进货方式，厂家给的毛利肯定会较低，所以我们选择毛利较高的买断进货，由店铺负起销售责任。在7-11，订货全部由店铺来进行，由总部统一负责谈判和结算。因为店铺最了解顾客，和自己的情况，根据店铺的销售数据来自主订货。即使是同一个商品，不同的商圈，不同店铺，每天的销售量也是完全不一样的。如果是办公商圈，中午大家买酒的可能性就是比较少的，我们可能会减少酒的陈列面积。而在一些住宅商圈，酒会更畅销，所以酒类产品的陈列面积可能会有两个货架。

《中国经营报》：7-11对商品的汰换有没有一个比例，或者是大概的周期？

内田慎治：商品的汰换没有固定的周期。我们首先会根据商品的特性去分析，有的商品可能销售周期很短，比如饮料，而如果某一款饮料，好几天都卖不出去一瓶，可能立刻就将它取消了。将所有的销售数据，进行排序，排到后面的，分析这个商品可能确实滞销了，就会去掉。

另外，7-11不是由总部购买商品后再卖给店铺，而是店铺直接向供应商订货，只从总部经过一下，就直接送到店铺。因为如果由总部来采购，总部肯定会推荐给店铺库存多的商品。

我们有OFC，就是店铺经营指导员，他们一人负责六七家店铺，每周要对辖内的店铺至少进行两次访问，在访问时，会对店长或者店员进行订货、公司政策等指导。订货是很重要的，对于7-11销售额各方面影响都较大，所以在7-11，一名OFC只负责6到7家店铺，并不像有些便利店，可能一个人负责20家店铺。如果一名OFC负责太多店铺，可能一个月才能去辖内店铺一趟，不利于及时指导改进，7-11一定要确保每个OFC每周到辖区店铺两次，对店铺的情况详细确认，指导修正。

《中国经营报》：7-11现在在北京的加盟店是怎样的比例？

内田慎治：目前北京7-11经营委托加盟店的数量已经超过了70%，特许加盟也在积极开展中。目前日本7-11店铺中加盟店占到很大的比例，而与之相比中国7-11加盟店的发展还任重道远。

在高成本的当下如何提高毛利率？

《中国经营报》：现在中国的房租成本和人工成本都比较高，如何提高毛利率？

内田慎治：因为房租和人工成本是不断上涨的，在成本上涨的情况下，唯一能考虑的是如何提升销售额。我们把重点放在鲜食商品即如何提供差异化的商品，以及如何进一步强化鲜食商品上。

我们考虑了两点，首先，中国人在外就餐较多，买回家吃的还是较少，而日本在这方面的发展比中国要快。在中国，双职工也是最多的，而日本妻子一般是不上班的，大多做好饭等先生回家吃。今后在中国的趋势可能是在外面买好，两人回家吃。所以我们会找一些有名的餐厅，生产同样品质、口味的商品，由于省掉了高房租和人工成本，这一商品可以在7-11以更便宜的价格买到。如7-11跟海底捞合作，出了麻辣香锅等菜品。我们通常会挑选较有名的餐厅，导入日本技术实现工业化生产，确保口感。

《中国经营报》：7-11如何和厂商共同研发商品？

内田慎治：共同开发的最主要的还是在鲜食商品，包括便当、饭团、三明治等，我们先做市场调查，了解开发什么样的商品，然后跟厂家组成开发团队，共同分析商品怎么做，以什么样的方式做等，这是比较常见的跟厂家共同开发的一些商品。还有一般商品，如7-11也有自有品牌，叫7S商品，这些商品也是跟厂家一起，共同分析市场需求，我们提要求，厂家形成产品。然后共同对样品的味道等进行确认，有问题的让工厂重新做。

《中国经营报》：为什么不在店内开办饮食区？

内田慎治：因为首先是由于租金较高，可选店址较少。与其设置饮食区，还不如将该区域用来陈列商品，对顾客更便利。因为如果设置店内饮食区，最多设置5~10个座位。在中午，最多也就坐两拨人，一共只能坐20个人，只能满足20人的就餐需求。而7-11一家店铺一中午能卖150个左右的便当，150人中，只能满足20个人。那么还不如不设置店内饮食区，陈列更多货架销售商品，对提升销售额也更有帮助。

暂不开设电商业务，做大店铺规模

《中国经营报》：如今一些网上外卖，O2O业务火热，我们怎样看待现在中国电商的发展？网上外卖业务是否会对7-11产生冲击？

内田慎治：其实一些快餐配送公司，刚开始兴起时，对7-11销售额确实产生了一定影响，但现在已经几乎没有影响了。因为外卖送餐业务有一个无法解决的问题，无论多么高级餐厅的食物，在打包运输的过程中都要经过一段时间，如果没有专业技术，打包过的食物口感会很快变差。而我们利用日本的技术可以让食物不会因为打包外带，口感立刻变差。无论是米饭还是面，口感都能保持更长的时间。

我们之所以没有开展电商业务，是认为需要店铺数达到一定的规模之后，再发展电商。如果以现在还不够大的规模，想打败天猫、百度，是较困难的。规模不够大时，我们不强迫自己做没有把握的事情。

我们是以鲜食商品为主，鲜食商品却不适合通过网络购买，如饭团、便当等。所以人们常会说便利店是受电商影响最小的一个行业，但是受影响最小的前提是你的鲜食商品足够强。

《中国经营报》：现在7-11中国正在大力发展加盟，加盟的条件是怎样的？

内田慎治：在中国，加盟有两种。一种是地区授权。另外一种是单店加盟。关于地区授权，在不同地区，7-11的资本来源是不一样的，我们尽量寻找在当地比较有实力的企业，青岛是众地集团，重庆是新希望，让企业自主进行经营。7-11中国公司是授权方的角色，对各地进行指导。

关于单店加盟，各品牌都在高密度集中开店并采用特许加盟的方式快速扩张，但7-11的管理方式会更严格。针对个人带店加盟，我们现在修改了条件，门槛会低一些，大约需要80万元左右，如果个人带店加盟，总部会先进行商圈调查，看是否符合选址要求。我们对于开店计划是希望加快开店，越快越好，不过如果经过调查，判断位置不好的选址，也绝不会允许开店。而且加盟的话，一定是考虑让加盟商都赚钱。对于开店数没有明确要求。

深度：成功来自对经营本质价值观的思考

现在，便利店成了零售业转型的一个风口。所有人都在探寻便利店成功的秘密，各种各样创新的便利店品牌风起云涌。大家都在模仿7-11，模仿鲜食、模仿品类，但是，为什么7-11能一直成功？而模仿者却永远有各种问题？核心问题是，7-11一直都在思考经营本质价值观的问题。

对经营本质价值观的思考，是需要坚持以市场需求、消费者需求为核心的，是需要有所取舍的。如内田慎治所讲，“中国大多数的超市、便利店在选品上考虑更多的是，商品厂家能够给多少回扣、优惠条件，如何促销？如果各种条件好，就会选择这个商品，给予大面积的陈列。而7-11在选择商品的时候，不考虑厂家给什么条件，而是考虑消费者需要什么样的商品。因为如果是畅销商品，肯定不会给卖家很优惠的条件，而只要这个商品是畅销的，顾客所需的，即使条件稍微差一些，我们都会选择。”

许多经营者最先考虑的是，怎样获得高毛利？对高毛利的渴望高于消费者的需求。吊诡的是，最终这样的价值观会导致消费者离开。只有把消费者的需求放在第一位，才能够真正把握经营本质。在内田慎治的讲述中，此类的案例有很多，比如为了提升顾客满意度，为了确保蔬菜脆的口感，采用全程冷链，日配两次，严控温度等。

中国不乏高智商、博闻广识之士，但在很多时候，为了眼前的利益，放弃了对于经营本质价值观的思考，没有将精力放在如何提升顾客消费体验，保证商品质量上，这就是7-11为何成功，失败者为何失败的原因。

对经营本质严谨务实的思考，也是7-11之所以成功的另一个方面。比如7-11强调商品的经营能力，以买断商品的方式，进行精准的商品管理，自己承担风险，通过买断有效拉低商品的价格，通过供应链的优化来提升毛利。比如为了让每家店铺能够有高效商品的周转，7-11全部由最了解销售状况的店铺直接订货，而非由总部统一订货，从而避免了总部把库存积压的商品推给店铺等。

此外，在对电商业务的判断上，也体现出了7-11务实作风。不跟风，按照自己的步骤，在时机成熟时再开始电商业务。

中国的便利店一直在学习7-11，但为什么总是学不好，学不会。这可能需要从对经营本质的价值观上去思考。