在全球最难赚钱的行业，他却用35年做到700亿

胡润曾经说过，自己最尊敬的中国首富是刘永行。他说，第一个原因是刘永行稳定，能够连续10年上百富榜的，只有3个，刘永行、刘永好家族就是其中一个；第二个原因是，刘永行当了富豪后，敢说他的第一桶金、第二桶金大概是怎么来的。

饲料大王为了重工业“分家”

1980年春节，为了能让哭闹着要吃肉的四岁儿子在过年时吃上一点肉，刘永行从大年初一到初七，在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。短短几天里竟然赚了300元，相当于他当时10个月的工资。这让刘永行第一次尝到了“下海”的滋味。

1982年，经过三天三夜的激烈讨论，刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好这四兄弟做出了一个决定：集体辞去公职干个体。他们典当了手表、自行车等值钱的家当，一起凑了1000元作为启动资金。

一开始，几兄弟打算开一个电子公司，效仿“GE”，但这个项目由于公司注册申请没有被国家批准，半路夭折了。于是他们调整战略，从没有太多条条框框限制的养鸡、养鹌鹑开始，凭借着每个蛋几毛钱的利润，硬是把当初1000元的启动资金像滚雪球一样变成了1000万元。

当时，四兄弟都是大学生出身， 专业各有所长，干起养殖业虽然遭到了周围人不少的非议，但却像“高射炮打蚊子”。在技术方面，他们用电子计算机调配饲料和育种选样，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。

1987年，刘氏兄弟转做猪饲料。1992年，希望集团诞生了，它是第一个经国家工商局批准的私营企业集团，并迅速成为本土饲料企业的龙头。

但就在“饲料热”“全民养殖”的风潮席卷当地时，刘永行和兄弟们却提前预测到，“饲料业已经进入到了艰苦抗战时期，利润率正呈逐年下降趋势，腾挪的空间愈来愈窄。欧美、韩国等饲料行业平均利润只有1％，东方希望集团虽接近5％，但长远地看，要以利润增长率来填补今后几年国民收入呈刚性上涨留下的空间，非常艰难。”

1995年，在刘永行的主导下，刘氏四兄弟用一个晚上时间和平“分家”。此后，刘永言创立大陆希望集团，刘永行成立东方希望集团，刘永美建立华西希望集团，刘永好成立新希望集团。日后，又属排行老二的刘永行和排行老四的刘永好名气最大。

谈到此次“分家”，刘永行表示有多重原因。但其中一个重要的原因，是他感受到了“内心的召唤”。所谓的“内心的召唤”，源于刘永行1992年去美国匹兹堡的一次考察，那时起他就对重化工业产生了浓厚的兴趣。匹兹堡曾有“世界钢都”之称，但因中国钢铁产量上升，匹兹堡的钢铁业务渐渐淡出。

“人家告诉我们这叫产业转移，那么我就想，下一个机会一定在中国。老百姓一定要修很多房子，这个时候对于重工业原料的需求大，肯定有很大的商机。”这时候，饲料行业的平均利润率已降至0.5%，刘永行意识到希望集团急需转型。

他和兄弟们商量这个想法，但当时大家都不太理解，更别提政策、市场和资金风险了。为了不“连累”大家，刘永行提出了分家，“这次分家，实际上是为了重工业而分。”

大老板抓小数据

分家之后，刘永行并没有贸然行动，而是又等了近十年。在这期间，他考察过汽车、钢铁、造纸、轮胎、石油、电解铝等几乎所有的大型工业项目，模拟了二三十种企业的死亡情况。在做了充分的准备后，刘永行于2002年正式进军重化工领域，最终选择了电解铝。

刘永行进入铝电业是和山东茌平信发铝电集团合资，这是一家国有企业。合资后新成立“山东信发东方希望铝业集团”，东方希望控股，占51％的股份，信发占49％。

在被问到为何要倾注15亿元参与国企改制时，刘永行曾直言不讳地对《财经时报》说：“参与国企改制，厂房、技术、设备都是现成的，我们完全可以在不进行大规模项目建设的前提下迅速实现资本扩张和产业能力扩张，实现双赢，何乐而不为？”

但铝业堪称全球最难赚钱的行业，95%的企业都在亏损。2008年金融危机时，由于产能过剩，重化工领域更是受到重创。作为中国头一个进军铝业的民营企业家，刘永行却正是在这一年荣登“福布斯中国富豪榜”榜首。

在产能过剩，普遍亏损的铝业，东方希望却能连续保持每年10亿以上的盈利，对效率点点滴滴的追求恐怕是最合理的解释，用刘永行自己的话说，“我是董事长，我是抓小事的。”

在中国，企业家习惯于大而化之，目标很大很高远，但数学系出身的刘永行只关心各种小数据。从设计环节开始，他就一分一厘的去抠，把“消除一切形式的浪费”从原点开始落实。多大面积库房能装多少料？一吨赤泥能耗多少电？怎么节约一吨水、一度电？怎么减少一个劳动力消耗？这些生产中的细节问题，他在筹建阶段就已经反复推算过。

他指出，“我们不能光学人家的战略，也要学人家的战术，不是整体不如人家，而是局部不如人家。每一个局部不如人家，整体就自然不如人家。”

《刘永行说》一书中，提到了几个例子。让我们从侧面看到刘永行对于细节的把控精准到何种程度。

过去饲料厂的浴室是蒸汽供水，常常哗哗地流。刘永行有一次到浴室，问办公室主任水龙头一分钟能流多少水，流量多大可以满足比较舒适的洗澡。他说，“我思考过，我家的燃气热水器每分钟流出的水是12升，拿一个桶把水龙头打开哗哗地流，一桶水一分钟流下来30多升。我们不能让员工自觉地把水龙头关小，但我们可以强制性地把水龙头最大流量控制在12升。”此后，全集团浴室的水龙头就订了这样一个标准。

解决了浴室水龙头问题，刘永行又走到食堂，食堂的洗碗槽是一排水龙头，洗碗也是哗哗地冲。“水流量有多大？”刘永行问道，办公室主任说这个东西没标准。刘永行说我有标准，飞机上卫生间的水龙头摁一下出一次水，一般洗手的话摁三到四下就可以把手洗干净。那么摁三到四下出水量是多少？我有一次用水杯量了一下，摁一下大概是50—80毫升，我们按80毫升计算，摁四下就是240毫升。我们这个水龙头就算洗30秒钟，30秒钟能放多少水？后来东方希望对公共区域的水龙头实行限流。

满足需要，但绝不浪费，这是刘永行的基本观点。  有一次，在视察结束后，刘永行专门叮嘱工厂负责人，把大门口洒落的煤灰扫起来，运回去再烧掉。

很多人可能会觉得这是抠门，不是节省。但其实刘永行对员工们很照顾，食堂、体育活动室和宿舍条件都不错。刘永行坚信，能够节省的地方，就要追求点点滴滴的合理化，如果一开始就能把这些地方优化处理，企业就可以轻装上阵。

从规范化到精细化到精益化，这成了整个公司的基因，并由此创造出竞争优势。

虽然刘永行在小事上“斤斤计较”，但是东方希望旗下有150多家公司，其中有一半，刘永行却几乎从不插手。在他看来，“100万的投资看起来大，却是一次性的；一个生产指标的数字看起来小，但改进了就是永久的。”

永远只多走半步

在刘永行投身重工业之初，就有不少人质疑过，辛苦积攒的殷实家底，为何要投到成本最高、赚钱最慢的行业里。但刘永行回应，“没有不好的行业，只有不好的企业。无论在哪个行业，只要你能做到第一，就一定能生存下来。”

事实上，刘永行有大把的机会做点“轻松”的事。前些年，投资股市和房地产在民营企业家中兴起，东方希望零散地参投了民生银行、光明乳业、光大银行等企业，也做过几个房地产项目，赚了不少钱，但很快被刘永行叫停。他说，不管什么年代，都要有人做实业。重化工业让他心里更踏实。

而对于这些投资，刘永行表示，“等有困难的时候，马上可以变现，当重工业有风险的时候就可以把它卖掉。”

刘永行对于贷款的态度也尤为谨慎，他和“老干妈”陶华碧一样，信奉“有一分钱办一分事情”。在做饲料的前二十年里，他基本上是零负债，完全靠自己的本金滚动式发展。而投身重化工业后，动辄就需要上百亿的投资，有不少银行主动找上门来，授信额度高达五十亿，但刘永行最终也只是象征性地贷了四五亿。

在商海沉浮数十年，刘永行目睹了太多民营企业因为过度贷款、过度扩张而突然死亡的惨剧。他说，“我怕自己的意志力薄弱，让宽裕的资金搞得头脑膨胀。所以用钱最好紧一点，用自己的钱自然紧，用好自己的钱是真功夫。”

而刘永行的这份谨慎，也缘于刚刚进入铝业时的一次重大挫折。2004年，由于国家的宏观调控，东方希望差点夭折。

2003年开始，为防止经济过热，国家对钢铁、电解铝等行业进行调控。2004年5月，已悄然动工的包头电解铝项目和三门峡氧化铝项目被紧急叫停，已投入20个亿自有资金的两个“巨无霸”被迫停工足足半年之久，银行也将贷款资金全部收回。

为了包头、三门峡两个项目迟迟拿不到的“准生证”，刘永行在环保局和发改委两边来回奔跑，苦苦寻求出路。此时，幸好他手中有储备了10年的20亿资金，并同时从饲料厂向重工业“输血”，最终才“逃过一劫”。

虽然刘永行和东方希望度过了这个难关，但同属民营重工业领域的企业家杜双华和戴国芳却没有这么幸运。

在被问到民营企业的地位问题时，刘永行坦然地回答说，“中国改革开放是渐进的。你接受了它，心态就不一样了。否则你就会充满怨气，就会赌气，就拉倒不干了，或者胡来，那就会违法。”

刘永行还常常提到“比制定政策的人只多走半步”这一理论。在企业发展过程中，为了不撞线，刘永行提出在现定的政策法规之内，只走出半步，去探虚实。

他举例子说，“当年不许办私人企业，我办了；后来政策又规定一家私营企业雇员人数不许超过8个人，我们当时雇用了100多人，早超过了；再有，1992年时国家仍不许民企办集团公司，我们也办了。只是我们有一个方法，就是事先向相关部门提出申请，为改革提建议，做改革的试验品。”

正是由于刘永行的“保守”和“谨小慎微”，他在过去35年里将1000元做到如今的年产值近700亿。难怪史玉柱曾说，“刘永行最多只犯过小错误，但从没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。”

（原标题：在全球最难赚钱的行业，95%的企业都在亏损，他却用35年将1000元做到700亿）