“华为三宝” 为什么能让大象跳起华尔兹？

华为集团下辖三大BG，分别是运营商BG、企业BG、消费者BG，其中消费者BG 2016年实现了1780亿营收（约合257亿美元）。2016年《财富》世界500强的门槛是209亿美元，也就是说，单是华为消费者BG就可以排到410多名。

再看年度增长率曲线，却也显得高低起伏、张弛有度，就象华尔兹的节奏，华为让大象持续跳出了华尔兹。

能够收放自如地增长——而不是周期性地病倒之后再医活，又何尝不是每个企业的追求？都说小船好调头，大船抗风浪，但公司做大了之后，又少有公司能免于陷入阶段性病态，“让大象能跳舞”是个世界性管理难题。

对于中国来说，2016中国企业500强中，营收超千亿的大象级企业已达到152家，当越来越多的大象级企业出现之后，如何能持续跳出华尔兹曲线，将是中国企业面临的一个持久性问题。

过去两年，我有机会采访了华为三位轮值CEO胡厚崑、徐直军和郭平，采访了华为消费业务BG CEO余承东，我曾深入华为总部进行调研，与几十位华为各级员工正式或非正式沟通，我阅读了不少于100万字的任正非和华为的书籍、资料。

还有，我10年前的邻居家的男主人也供职于华为，一位经常要坐下来聊聊的好友也曾在华为海外公司工作过。我有一个有意思的想法，利用这一切优势条件持续做一件事：把一个越来越复杂、越来越庞大的华为还原成一个越来越简单、越来越常识的华为，我觉得这样会对更多的读者有适益性。

直到昨天，我挑出了三样东西，我将其称为“华为三宝”，我认为这三样东西是华为成功的决定因素。

第1宝：春江水暧鸭先知

发现未来秘密的唯一途径

提起华为的成功，很多人认为首要的因素是注重研发。的确，1996年华为就定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用，这缘于任正非以“厚积薄发”做为企业发展理念，但我认为这个发展理念的前提是一条更为关键的原则——与用户在一起，忽略了这一原则的“厚积薄发”有时会导致致命的后果。

如科尔尼合伙人丹·斯达塔（Dan Starta）所说，创新就是把知识变成钱。变不成钱的研发，不是企业该做的事。华为现在每天的研发投入是1.6亿元人民币，一天能给华为赚10亿元的销售额，赚1亿多元的利润。

与用户在一起，是企业发展未来秘密的唯一途径，但始终能“与户在一起”并不容易，因为这件事不只是为了提供服务，最关键的是，要用户渐渐建立信赖，发现潜在需求，使之成为企业未来一切活动的起点。

很多企业强调市场导向，但市场导向与用户导向之间还隔着一层厚墙，因为市场不等于用户，尤其是互联网时代之前，绝大多数公司用不着与用户呆在一起，用不着以用户为导向，他们只需要研究市场就好，以市场为导向，基本上就可以成功。

但华为不是，他一开始就与用户在一起，公司的一切行动从用户需求开始，直到需求完成，拿到利润，实现端到端的闭环，不做无用功。这一方面与他选择的电信设备行业有关，更大程度上也是被逼的。当时国内电信运营商更愿意用进口设备，产品成熟、性能稳定，华为没有知名度，还是民营企业，任正非只好卷起裤脚，农村包围城市，围着用户转。

看一个案例。华为第一个客户是义乌邮电局，项目是为佛堂镇配备程控交换设备，为了这个项目，几十号华为工程师租住在电信局旁边的民房里，日夜值班调试设备，随时解决问题，真正体会用户的需求。

很久以后，义乌项目的负责人费敏（后来成为华为常务副总裁）回忆，那个项目成功后，他拿住宿费发票回公司报销，财务部同事一看，大惊，9000多元！一问才知道，原来是四十多号人在一间农民房里住了四个多月的费用。

华为以用户为导向的前线“铁三角”（客户经理、产品经理、技术服务）文化从此就开始孵培育了。

2008年开始的国际金融危机期间，任正非说过一句著名的话：让听到炮火的人做决策。企业纷纷仿效，向前线放权，但最终发展效果甚微，为什么呢？因为在“让听到炮火的人做决策”这个理念的背后，是能力的积累，是文化的积淀，是与用户长期在一起之后而获得的信赖。

需要注意的是，企业光获得用户的信任还不够，还要得到用户的信赖，只有得到用户信赖，用户才能把心底的需求表达给你，你才能感知到未来的模样。过去一切，皆为序幕，“让听到炮火的人做决策”不是一个关于权力结构调整的决定，它是组织能力与企业领导力发展到一定程度的结果，它绝非一日之功。如果没有像华为这样从第一个客户开始就与用户在一起的积累，在前线将士积累起这个能力与信赖之前，贸然让他们在前线做决策，结果可能会更坏。

关键挑战

与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”，并最终培养起用户导向的文化。做到这些太不容易了。

关于华为的成长，你会读到很多故事，也会读到任正非很多朴素智慧的讲话，你会感到它的成功因素越来越复杂，但只要你细心一些就会发现，华为所有管理实践、任正非所有思想都有一条主线——持续构建“与用户在一起”的企业系统。

一个公司什么阶段失败风险大？很多人凭直觉会说是创业阶段。错！科尔尼的研究表明，风险最大的是规模化阶段。为什么？

其实，任何公司在创业阶段往往是紧贴市场和用户的，不关注用户，根本就活不下来，而创业阶段的公司人员少、组织简单、凝聚力强，也很容易做到市场导向和用户导向。

而进入规模化阶段之后，成百上千人，“与用户在一起”就不那么容易了，至于超过了万人，真正能做到“与用户在一起”的公司基本上只有那些被称为卓越的公司了。

来看案例。1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目历时5年，投入超过20亿元。后来，这场围绕科学管理体系建设而展开的大规模管理变革，整个周期算下来长达10年之久，直到2008年才基本结束，最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。

期间，华为当然做了太多的事情，但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”

其实，任正非之所以决定掏出整整20亿，恰恰是因为郭士纳就是那个让大象能跳舞的人。1993年郭士纳接手IBM时，面对的正是一只病患中的大象，亏损高达160亿美元，上任后，郭制定8个新原则，第一条就是：市场（客户）是一切行动的原动力。2001年，IBM达到884亿美元总营收，净赢利77亿美元，郭士纳让大象跳起了舞，2002年郭士纳卸任，当年他出版了《谁说大象不能跳舞》，记录了他以用户为中心拯救IBM的9年历程。

2016年国庆前夕，HBR中文版专访徐直军时，提到IBM，徐直军干脆地说了一句：没有IBM就没有华为的今天。如果你再细心一点去看2017年徐直军的新年贺词，第一段，他就特别强调“交付流程基本贯通，并用ISDP承载”。

关于此，任正非也做过表述：“我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件，交付流程基本贯通，用ISDP承载，支付效率和质量大幅提升。”

很多公司做IT建设，做来做去，做成了服务于内部管控的IT系统，而华为不是，华为构建IT系统的使命非常明确——支持单兵做战，将用户与企业资源紧紧联结在一起，高效地为前线提供各种资源与能力支持。

由此可见，对于规模化阶段的企业来说，之于用户导向的流程IT建设是多少重要。

提前进入互联网时代

互联网时代的本质是什么？我认为就是“与用户在一起”，从这个角度来看，华为早在互联网时代到来之前，就开始培养互联网基因，提前进入了互联网时代。

传统企业如何进入互联网时代？传统企业如何摆脱一言不合就被颠覆的烦恼？投资IT是次要的，最紧要的也不是马云所说的“拥抱变化”，最紧要的是“拥抱用户”。当你拥有了用户导向的系统和文化，自然不用担心互联网的冲击。

面对汹涌的互联网浪潮，任正非曾说：“豆子还是豆子，汽车还是汽车”，很多人没有理解这话到底是啥意思。我认为他的潜台词是：互联网企业冲击、颠覆的是那些没有用户导向的企业，像华为这样始终构建以用户为中心的组织运营体系的公司来说，自然该干什么还要干什么。

第2宝：“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊”

所谓领导，就是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；所谓管理，则是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。

CEO需要用领导艺术和管理手段，把成千上万的员工真正凝聚起来并朝着一个方向努力，用户导向才不会成为空挂在墙上的一句口号，才会最终落实为服务用户和提升企业绩效。

而所有这些工作，任正非只用了一个字就道出其本质，我认为这个字就是华为让大家跳出华尔兹的第二条关键。

在我阅读过的所有关于任正非管理思想的文字中，下面这句话堪称最经典的表述之一，尽管这句话往往被单薄地理解为一个功成名就者的谦卑之辞，但我认为这透射出任正非全部的领导与管理理念。

“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将15万人（现已17万）黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

在这句话之前，任正非还做了一大段铺垫，我认为可以称之为桨糊理论，而任正非桨糊的核心就是一个字——黏。

郭士纳说，关注点至关重要，如果没有搞清楚关注点，CEO就很有可能误入歧途。纵观华为成长史，如果一条线索是始终坚持“以客户为中心”，另一条线索就是想方设法把团队“黏”在一起朝着一个方向奋斗。

哈佛商学院终身教授领导力与变革大师约翰•科特 （John P.Kotter）说：“取得成功的方法是，75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理，而不能反过来。” 科特强调了两层意思：1.CEO要兼具领导与管理两项能力；2.CEO要想引领企业取得成功，领导需大于管理。

任正非的浆糊理论可以分解三层意思，涵盖了其领导与管理的基本原则。

其一，“不懂”比“懂”更重要

绝大多数CEO都接受“把专业的事交给专业的人去做”、“团队第一”等等这些理念，但落到企业实际中后，效果却千差万别，主要是缘于他们管不住自己那颗“不懂却自以为懂”的心。任正非则不是，自己不懂的或自己没必要懂的，他绝不去碰，他把绝大部分时间和精力专注于领导，而不是管理。

1996年，华为进入快速规模化阶段之前，任正非实地考察了很多西方科技公司，得出一条结论，只有系统地构建起科学管理体系才能支撑华为下一阶段的发展。要知道，当时的华为也就是一个土豪，刚刚发了财，通常企业在这个阶段都很抠门，舍不得花钱买知识，任正非反其道而行之，自此来始推动华为走上了全面学习、全面变革之路。

从1998年开始，华为连续用了10年时间，全面、系统地引入西方的科学管理思想和理念，从集成产品研发到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理，再到联合创新管理以及最终落为面向客户的组织模式，在各个方面与全球最顶尖的咨询公司合作。据说咨询费用累计花去了300亿之多，对于一个处于成长期的企业来说，任正非如果没有“我什么都不懂”的虚怀，即使志向再远大，也不敢做到这种程度。

知人者智，自知者明。倒过来说，只有自知“不懂”，才能努力去知人。所谓知人，不但体现为在外部请最好的团队来做咨询，还体现内部公司管控过程中的放权。任正非说：“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”

更为重要的是，领导者自身知道“自己不懂”，还是整个团队形成真正开放文化的前提和促进，任正非进一步将“自我批评”落实为华为独特的管理文化甚至是企业性格，这对于做大之后的企业至关重要，企业越大，决策风险越大，管理者只有越来越承认自己不懂，才越能降低决策中的“自以为是”造成的风险。正如任正非所说：“企业要实现长治久安，……就要不断优化管理组织和营造一个自我批判的开放型的华为企业。”

其二，懂人，懂团队，懂得一个“黏”字

由于任正非是从根子上去理解了人，去理解团队，为了把员工持续“黏”在一起，一开始就原创性地做出基础性的制度安排，而不是表面上小打小闹小激励。

首先来看任正非对于人的理解，任正非说：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”对团队的理解，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上，来看任正非创造的独一无二的制度安排：决定华为不上市，把98.6%的股权开放给员工，任正非则只拥有公司1.4%的股权。

徐直军说，在科学管理方面，华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进，而是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。

“华为公司成功的最核心要素，就是从一开始就建立起来的利益分享制，也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情，比如干部能上能下。”徐直军说。

所谓TUP（Time Unit Plan），即时间单位计划，属于中长期激励模式的一种：假如2014年给你配了5000股，当期股票（虚拟股权）价值为5.42元，按规定，当年（第一年）没有分红权，第二年可以获取5000*1/3 分红权，第三年可以获取5000*2/3 分红权，第四年可以全额获取5000股的分红权，到了第五年，则在全额获取分红权的同时，还可以进行股票值结算，也就是说，如果到了第五年股价升值到6.42元，则第五年总计能获取的回报是：2018年全额分红+5000*（6.42-5.42）。

总言之，华为的人力资源机制和评价体系的核心有两条：1.识别奋斗者，把落后的人挤出去；2.以不让雷锋吃亏为理念，价值分配导向员工的持续奋斗。

其三，管理重结果，领导重过程

把团队紧紧“黏”在一起之后呢？答案是：朝着一个大的方向拼死命地努力。

这句话鲜活地诠释了科特所定义的领导职能：确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工。

与华为同期起步的中国企业，很少有能够像华为这样坚定一个战略方向不动摇的，能做到这一点，靠的就是领导力。用任正非自己的话说：坚持聚焦在主航道，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。

任正非是管理哲学大师，在管理上，他强调结果，但在领导上，他则强调过程。《华为基本法》是体现任正非领导艺术的一个经典案例。

1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》。通常，人们认为这项工作只是整理、传播企业文化的一个手段，然而任正非则将其定位为“明确战略方向、凝聚共识、解决下一阶段成长动力机制”的过程。

同一项工作，定位不同，过程不同，结果也会不同，且看任正非是如何做这件事的。

后来彭剑锋教授将其复盘为三个阶段：

• 第一阶段，教授团队起草阶段，两易其稿，第三稿任正非基本满意；

• 第二阶段，任正非拿着第三稿与高管讨论，边讨论边修改，期间九易其稿。

• 第三阶段，历时三年，最终将第九稿确定为《华为基本法》定稿。任正非最后说了一句：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了。 

原来，任正非把整个过程看得比结果重要的多，他真正的目的是，在不断讨论与修订过程中，与大家建立战略共识，坚定战略方向，实现思想统一。

如果要用一句话来概括《华为基本法》的价值，我认为是，它催生出整个华为的企业家精神。从此，华为不再只有任正非一个企业家，而是摧生出了越来越多的企业家，这为大象持续跳出华尔兹奠定了基石。

首先，“决心”就是担当

比如本文开头讲述的“义乌项目”，据资料记载，在一次内部动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边，沉静地对全体参会人员说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去。”

进入高速发展阶段，新员工迅速增加，任正非曾有一句名言:“进了华为就是进了坟墓”，这句大白话明确告诉员工，进华为，就要奋斗，就要有向死而生的决心，就要担当。

2014年，华为营收达2882亿，早已成为大象级企业，一次任正非接受新西兰记者采访，记者问：“华为到底凭什么超越对手？”，任正非回答：“不喝咖啡”。意思是，对手在喝咖啡，华为在往前跑，这是一种基于使命的决心和担当。“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”任正非说。

回头看华为的一路成长，余承东喜欢用“不可思议”这个词，“1993年踏出校园我来到华为，听任总在新员工座谈上讲，华为要做中国最强的通讯企业，我也觉得不可思议！2011年，手机业务刚起步时，我们说要让印着华为Logo的高端智能手机卖到100万台。大家觉得不可思议。”

其次，“决心”就是执行力

从参与“不可思议”的过程，到主导“不可思议”的过程，余承东总结的经验是：因为选择了一条异常艰辛的道路、一条比别人更苦一点的路。 

2014年，一位英国记者采访任正非。当年，华为超越爱立信成为全球行业老大是全球瞩目的商业事件。“华为到底凭什么超越对手？”，面对同样的问题，任正非这次的回答更简单，只有一个字——“傻”。 

关于这个“傻”字，任正非曾经多次表示过，华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。他还做了具体的解释：

• 何谓傻干？就是战略聚焦，集中配置资源朝着一个方向前进。

• 何谓傻付出？就是比别人付出更多，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。

• 何谓傻投入？华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，可以为理想和目标“傻投入”，拒绝短视和机会主义，只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入。

其三，决心就是不确定性环境中的确定性

华为总部有个湖，2016年被命名为天鹅湖，里头养的是八只“黑天鹅”，据说华为是花了很大的价钱从国外引进的。黑天鹅代表着不确定性，任正非以此告戒员工，要有高目标，要实现高目标的决定，但不要穿上红舞鞋，活下去是最基本的使命。

正当人们举杯相庆2016年华为取得了不可思议的5200亿的时候，任正非早在几个月前就为华为提出了新的目标——2020年要达到1500亿美元（约1万亿人民币）。

正当人们觉得华为智能手机的成功简单不可思议时，任正非发问余承东：你的利润在哪儿？

这就是任正非的领导艺术，他总会在恰当地时候，不断挖潜将士的潜力，并激发出他们的决心。

2016年10月份，任正非给2000名精挑细选、即将前往一线工作的研发骨干送行，他送给大家一句诗“不到楼兰誓不还”。

总结一下，永远的用户导向，永远粘住团队，永远的生存决心，这就是我眼中的华为三宝，它让大象跳起了华尔兹。

（本文作者王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。）