这种令CEO痛苦的轻奢式管理，适合中国企业吗？

美国红帽公司CEO吉姆•怀特赫斯特（Jim Whitehurst）最近撰写了一本书《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》，引起了国际管理学界的热评。

对此了解不多的中国读者也许会问，红帽公司是干吗的？作者吉姆很牛吗？建立开放式组织有什么好处？如果有好处，那中国企业也可以借鉴吗？

而对这些问题有所了解的读者，也许会想，“开放式组织”听起来当然好，可这是人家西方发达国家成熟大企业才有的“奢侈”，咱们中国企业还处在努力求生存的初级阶段，能活下来就不错了，哪有闲工夫搞什么开放式组织，等将来咱们站稳了脚跟再说吧——我估计有这种想法的读者会很多。

但是，接下来，我会告诉大家，这种想法为什么是错误的。

红帽和吉姆

红帽公司（Red Hat）是一家开源解决方案供应商，它最出名的产品是Linux操作系统。红帽公司现在有企业级Linux操作系统、Jboss中间件、虚拟化、存储与云计算五个产品线。这是一种可以免费下载、使用、修改、传播的操作系统，也就是开源软件。

全球几十亿人在不知不觉中使用这套系统，它被广泛用于服务器、网络设备、摄影机、汽车、移动设备、航线、银行、证券系统以及军用设备上。例如，我们常用的安卓手机所使用的安卓操作系统就是基于Linux内核开发出来的。

而红帽公司之所以叫红帽，流传最广的解释是，公司创始人之一的马克•尤因（Marc Ewing）就读卡内基梅隆大学期间经常戴着一顶红色的康奈尔大学长曲棍球帽子，这是祖父送给他的，学校里碰到技术问题的同学都知道“有问题，找那个戴红帽子的解决”。

不过，既然Linux是免费的，红帽公司又是靠什么挣钱的呢？即使今天红帽公司在全球有8000多员工、年收入超过20亿美元、在纽约交易所上市并被列入标准普尔500指数，人们第一次见到红帽公司CEO吉姆时，还是会不禁问他，你如何能够靠免费下载的软件赚钱呢？

这个问题被问的次数如此之多，以至于吉姆发展出一套通俗易懂的解释：就像美国的自来水一样，安全可靠、可以直接饮用，而且免费，但是，还是有很多人会花钱去买瓶装水。因为各式各样的瓶装水能满足消费者在不同场景下的需求。红帽公司就是卖瓶装水的！

吉姆并非红帽公司创始人，而且他空降到红帽之前的职业生涯都和软件行业无关。

1989年，吉姆从莱斯大学计算机与经济学专业毕业后，加入波士顿咨询公司，工作了12年，其间曾经在中国的香港和上海办公室任职。

2001年-2007年，吉姆在达美航空公司任职，这期间的2005年，一直在巨额亏损中挣扎的达美航空公司申请了破产保护。吉姆临危受命，担负起拯救达美的重任。经过吉姆一系列大刀阔斧的改革，2007年，达美航空公司成功走出破产保护。

在达美航空的重组过程中，吉姆不得不进行裁员。解雇员工让他感到深深的痛苦。由于在达美航空的成功，吉姆收到的邀约基本都是同类工作，但吉姆不想再来一次了，他讨厌解雇员工。

而红帽是一家成长型企业，这是他在航空业界一片赞誉声中功成身退、出任红帽CEO的部分原因。另一个原因，是红帽和他以前接触过的企业截然不同，完全颠覆了他对管理、对企业的认知。

开放式组织

在波士顿咨询公司和达美航空的十几年里，吉姆接触了许多企业。他本以为自己已经完全掌握了各种类型企业的管理诀窍，然而，当他进入红帽公司和开源世界时，他曾经学到的技能、曾经坚信不移的管理方法，全被颠覆了。

举一个例子。2008年，吉姆掌舵红帽不久，意识到公司必须在云计算的关键领域“虚拟化”业务上迅速建立战略优势，最快的方式是进行收购。

此时，吉姆已经对红帽公司内部的氛围比较了解，因此他没有立刻做出决策，而是请公司里最顶尖的技术高手一起参与决策。最终的决定做出之后，一名工程师却觉得这是错误的，当着很多人的面，长篇大论地对吉姆说，他为什么认为吉姆错了。

吉姆当时感到十分吃惊，因为当众，尤其是当着上级的面点名批评上级的上级，这在他以往的职业生涯中从未见过。吉姆当时心里的结论是：“这家公司完全处在混乱无序的状态中。”他的想法是：“我要让这家公司有秩序有结构，这样它的业绩就会更好。”

然而，几个月之后，事态的发展证明这位工程师的观点是正确的。吉姆向董事会和全公司承认了自己的错误。

还有一次，他让下属去做一份研究报告。几天之后，他问起报告的事，本以为下属肯定正在做。没想到下属说：“我们觉得这个主意糟透了，所以没去管它。”这个回复让吉姆瞠目结舌。他讲给其他CEO听时，他们都说，太不像话了，你应该炒了他。可是现在的吉姆已经不这么想了。他会想，要么就是我的主意确实糟透了，要么就是我没能花足够精力去说服他。

吉姆发现，在红帽当CEO的日子不太好过的原因之一是，无论他说了什么、做了什么，总会有人质疑。而当他问员工最近如何时，也从未听到“还不错”的反馈，相反，员工总是会提出一大堆困难和改进建议。他在家打办公电话时，明明是普通的讨论，妻子却总以为他是在跟谁吵架。

在红帽，吉姆一次又一次地被震惊，但他是一个善于学习、乐于拥抱变化的领导者。他很快就发现了红帽公司独特文化的巨大优势——也就是“开放式组织”的优势，并积极融入、总结，将其理论化、系统化地发扬光大。红帽彻底改变了吉姆，使他成为一个更卓越的领导者。

究竟什么是“开放式组织”呢？吉姆的定义是——“同时纳入了内部和外部积极参与的群体的组织”、“一个可以重新启动、重新设计、重新创造的组织，一个适合这个去中心化、权力下放的数字时代的组织”。而红帽公司是唯一可以宣称已经成功孵化出自下而上企业文化——即开源精神——的公司，并掌握了大规模执行这种文化的方法。

在这样的组织中工作，领导者的工作既不是研究战略，也不是想方设法让员工更卖力地工作，而是为员工创造出最适合的环境，让他们能在其中最好地工作。这种管理方式，当然更复杂，甚至更令人痛苦——主要是更令CEO痛苦。

例如，在以前，他不得不向董事会成员、华尔街分析师、媒体记者一遍又一遍地解释自己的行为，现在，他还得向成千上万的员工和社区成员一遍又一遍地解释自己的行为，争取他们的理解和支持。

但是，这种管理方法创造了惊人的业绩增长。吉姆担任CEO的第一年，红帽的年收入约5亿美元，市值约20亿美元。如今，红帽的年收入已经超过20亿美元，市值超过140亿美元。

它适合中国企业吗？

看到这里，一定有人会说，IT行业一直在创造高速增长奇迹，红帽的业绩虽然不错，怎么见得就是吉姆或者开放式组织带来的呢？

同样，也会有人说，Linux这种开源软件与生俱来的颠覆传统、蔑视权威、平等参与的气质，在西方发达国家或有生存空间，中国企业自己还在苦苦挣扎呢，“员工参与”、“去中心化”、“包容”、“自下而上”，这些时髦的词儿好是好，但是也得等公司温饱问题解决了才有条件去搞。

针对第一种质疑，吉姆在书中展示了很多证据，证明开放式组织的管理方式对红帽公司傲人业绩起到的关键作用，包括开放式组织的文化如何点燃了员工激情、提高了员工参与度，如何激励了更多思想火花，如何帮助公司做出更好的决策，以应对变幻莫测的市场风云，更快速、更敏捷地反应。

再举一个例子。2008年，红帽公司第一次正式规划公司战略。在任何公司，战略制定几乎都是少数公司高层的事。但是本文读者现在应该明了，这种事情绝对不会在红帽发生。

是的。红帽公司每一个员工都参与到了战略制定过程中。光是从员工那里收集信息就花了5个月时间。吉姆的助手甚至为此写了篇论文，题为《红帽公司企业战略流程的民主化实现》。这样制定战略有什么好处呢？

好处就是，战略计划制定出来之后，竟然在随后的几年里真的一直在被员工执行。用吉姆在咨询公司见多识广的眼光看来，他从未见过哪个公司能几年如一地始终执行几年前企业高管们制定的战略。

吉姆也清楚地知道，这种管理方式决策速度很慢，占用了每一个人大量的时间，让人充满挫败感，有时还会让人怒气冲天，时刻挑战着管理者的尊严。但是，这种管理方式“决策越慢，收效越快”，而且，“可以避免重大错误，少走弯路”。

第二种质疑的实质是，认为开放式组织其实是一种“轻奢”，不是每个公司都有条件搞，尤其是还在为生存奋斗的中国企业，现阶段难道不应该是追求高执行力吗？采用这种离散式，甚至是混乱式的管理方法，公司还不得乱了。

就像华为的任正非，曾在上书探讨华为战略的员工建言书上批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”中国很多企业家都有类似的想法：“员工只管执行就行了，难道还要我一个个地跟员工解释我制定战略的原因吗？毕竟最后的责任是我来担。”

这种观点，其实误会了红帽的生存环境。红帽并不是一个可以躺着吃老本，没事搞点小变革的大公司。事实上，红帽当年面临的形式非常严峻，生存环境极为恶劣，可以说是处于生死一线间。

2008年，红帽公司员工不足1000名，年收入约5亿美元，即使用中国的标准来看，也只能说是一个中小型企业。更糟糕的是，它面对的对手都是欲将其置于死地的大鳄。

如前所述，红帽公司的主要产品都是免费提供给用户的，红帽公司的收入仅仅来源于对软件的运行维护提供技术支持。而在同样的市场上，微软、甲骨文等传统公司却都是靠源代码收费的。

微软多次对红帽和Linux发出公开威胁。为了打击红帽，微软曾向另一家开源开发商Novell示好，将自己的产品与Novell的开源平台进行对接。而甲骨文的行动更加咄咄逼人，甲骨文曾推出针对红帽产品的维护服务，价格比红帽更低。业界也曾多次传出甲骨文打算收购红帽公司以绝后患的传闻。

在这种前有狼后有虎，内忧外患的情况下，吉姆没有被吓退，他不但没有被动防御，反而强势出击，率领红帽向甲骨文和微软发起强大的进攻，打算从这些传统大企业的嘴里虎口夺食，争取更大的市场份额。

他在那时就很有信心地表示，将把红帽的年收入提高到数十亿美元。他的信心源于何处？他击退竞争对手的秘密武器何在？

现在我们已经知道了。所有的答案都在《开放式组织》这本书里。建立开放式组织的文化，绝不是温饱之后的奢侈，而是在如此恶劣的生存环境中，只有靠这一套文化，才能放大组织所拥有的资源，获取成千上万员工和社区成员的智慧与能量。

他不是在成功之后再去搞开放式组织的企业文化给自己脸上贴金，而是因为有了这样强大的企业文化，红帽才可能在这么险峻的竞争中生存下来，还能发展壮大。吉姆才能在书中潇洒地揶揄对手：“我们能够在市场上打败对手，更快地处理威胁和机遇，并不是因为我们付出了更多的精力。”

边界在哪里？

有人会追问：“这套管理方法有没有边界？真的是放之四海而皆准吗？”吉姆不是拿着榔头，看谁都是钉子的那种人。他严肃地思考了这个问题。加里•哈梅尔教授（核心竞争力理论的创始人）在和吉姆探讨开放式组织时，曾问吉姆：“一个组织松散的参与性社区，能否制造出喷气式客机这种复杂的产品？”

换言之，这种参与式的管理方法，是否更加适合软件业这种新兴行业；而传统的层级架构“命令－控制”方式，也许更加适合传统行业呢？

吉姆的第一反应是，在短期内，如果严格从这个问题本身出发，答案是不可能。

但是，吉姆很快意识到，问题出在这个提问本身具有误导性。它其实是在传统的“命令——控制”系统中，插入了一个参与性体系，然后问它是否能超越这个传统系统。如果把问题修改为：“若给出一定时间，一个开放式的航空业生态系统能否生产出质量出众的飞机呢？”对于这个问题，吉姆可以很有信心地给出肯定的答案。

红帽公司的探索之旅还在继续。

吉姆也承认，这种管理方式有时会让他感觉被“刺伤”。但是，“一旦看到了员工全部的潜力被释放后所带来的力量，你就不愿再回头了。处在一个能够帮助他人释放潜力的系统中，我感到了无限的满足。这既有趣又令人激动。热情具有强大的感染力。我的工作就是点燃这种热情，同时也感受着别人的热情。”是的，一旦有过更好的体验，我们就再也回不去了。

中国的企业家同行，你们要不要试一试呢？

长久以来，我们的读者分成两派。一派读者喜欢管理理论，不喜欢案例，他们认为，单个的企业案例说明不了普遍性的规律，只有严谨的管理研究才值得借鉴；另一派读者则认为，理论研究往往缺乏可操作性，空洞无物，他们更喜欢具体到细节的案例研究，接地气。

好消息是，吉姆的书同时满足这两类读者的需求。毕竟在波士顿咨询公司干过十几年，写出来的书如果没有成型的理论架构那才奇怪呢。而另一方面，本书也是一部详细的案例集，夹叙夹议，讲述了“开放式组织”各个层面的生动案例。

很多成功企业家都会出书。但是，出于公众形象的考虑，他们说出来的，未必是他们真心相信的。比如，“应该让员工参与公司战略制定”、“我会聆听每个员工的心声”，我相信全世界所有企业家都会在嘴上这么说，但是他们内心未必真的这么想，或者心里未必信服这种管理方式。

而在读完了吉姆的书之后，我能从字里行间感受到他的真诚。他坦诚地说出了自己的心路历程，他曾有过的痛苦和犹豫，探索中的彷徨和迷茫。最终，一位来自等级森严、强调纪律和秩序的航空公司的高管，被把“自由”列为首要价值观的红帽公司的开源文化吸引、激励、燃烧，变成了一个更好的领导者，带领红帽变成了一家更强大的公司，也让我们生活的世界更加丰富多彩。

书名：《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》

作者：吉姆•怀特赫斯特（Jim Whitehurst）

出版社：机械工业出版社

出版时间：2016年9月