和很多其他的大公司一样，麦当劳有一套自己的顾客研究方法。他们找到奶昔的顾客，让他们填写典型的消费者调查表，向顾客提问像“要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？” 这类问题。
根据调查的反馈信息，公司着手对奶昔进行了很多改进工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长。
于是，麦当劳请了哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen ，《创新者的窘境》作者）和他的团队一起解决这个问题。
通过一系列的观察、记录和访谈，Clayton团队发现了一个有趣的真相：
几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。
他们又进行了进一步的访谈研究，发现原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思一点；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。
他们一般怎样解决这些问题呢？
有人会吃香蕉，但很快就发现香蕉消化得太快了，很快就又饿了。也有人试过面包圈，但面包圈太脆，边吃边开车时，会弄得满手黏糊糊的。还有人吃过士力架巧克力，但是早餐吃巧克力总感觉没有很健康。
奶昔呢？无疑是它们当中最好的。用细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个人脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。
在了解了上面的信息以后，到底如何改进奶昔变得显而易见了。如何才能帮顾客更好地打发无聊的通勤时间呢？让奶昔再稠一些，让顾客吸得时间更长。加上一点点果肉，并不是让消费者觉得健康，而是给顾客一些无聊旅程的小惊喜。把奶昔的机器搬到柜台前，让消费者不用排队，刷卡自助取用等等。这些举措大大提高了奶昔的销量。
如果仔细反思这个案例，就会发现它揭示出传统的了解消费者，细分目标市场，以此建立品牌的方法是存在问题的。
找到真正的细分市场
以最基本的细分市场为例，对细分市场的定义非常直接的影响公司开发什么样的产品，产品应该具有哪些功能，如何营销，以及公司对市场规模的评估。一般来说，消费类公司会通过两种常用的维度来细分市场。第一种是消费者人口统计信息，如年龄、收入、地域和受教育水平等。第二种是现有市场的产品品类和价格区间。
这样做的问题是，这并非是消费者眼中的市场。对消费者来说，他们的生活是纷繁复杂的，他们不断的发现，生活中有很多的“任务”要完成。
这些“任务”可能是在地铁上无聊了，感觉要做点什么，可能是新搬了家，发现要有家具把家里填满，也可能是走在路上突然觉得渴了。消费者每天发现不同的“任务”，他们“雇用”不同的产品来把任务解决。
这意味着什么呢？
这意味着，市场细分和商业分析的基础单位，不应该是消费者本身，或竞争的产品品类，而应该是消费者要完成什么样的任务。
从另一个角度来解释这个问题。一般来说，所有商业分析行为的最终目的是为了建立不同商业变量和消费者购买产品的因果关系。只有这样，我们才能通过控制这些变量，让消费者更多的购买我们的产品。
而像消费者的年龄、收入、结婚与否等信息其实很难与购买产品建立因果关系。如果去麦当劳买奶昔的消费者有一半以上是40岁以上的男性，那么其他40岁以上的男性也一定是奶昔的目标消费者吗？
这类人口统计信息，往往提供的是关于购买行为的一些概率上的参考，是相关性，而很难构成因果。
很明显，大部分时候，以消费者要完成什么样的任务为分析单位，更有利于我们建立有效的因果关系。相关和因果，虽然表面看起来差别不大，却可能会造成巨大的商业结果差异。
去哪儿创始人庄臣超曾经在多个场合，分享过他在创办去哪儿时的一个关键心得：要想清楚自己的addressble market是什么。他指出，携程所犯的最大的错误就是将“Online Travel”作为自己的addressable market，而去哪儿是将整个旅行市场作为自己的addressable market。
另一种解释是，消费者在这里的一个关键任务是旅行，而什么样的产品或服务是能最完美完成这个任务的呢？去线上订机票酒店只是这个任务的一种解决方法，而这不是一个很稳定的市场。
现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：
- The customers rarely buys what the business thinks it sells him.
- 消费者买的，大部情况下都不是公司认为的他们卖的东西。
提出“营销近视症”的哈佛大学营销教授西奥多·莱维特（Thedore Levitt ）曾这样教导他的学生：
- People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!
- 人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头。他们只想要一个四分之一英寸的洞！
真正的以消费者为中心，是以消费者要完成的“任务”为主心，而不是以他们的年龄、收入为中心。同样的，如果我们只盯着一个细分品类里的竞争对手，也会丧失很多增长的契机。
定位理论的局限性
进一步的，企业找到自己的细分市场后，要进一步定位自己的品牌。
杰克·特劳特（Jack Trout）在1969年提出的定位理论是绝大部分公司都会采用的方法。定位理论可能是有史以来对营销影响最大的观念。这个理论的核心是营销者应该让自己的品牌，相对于竞争品牌，在消费者心智中占据一个特别的位置。
有趣的是，从消费者要完成什么样的任务角度来思考如何定位品牌，会让我们更了解定位理论的局限性。
为了进一步解释这一点，我想请你思考一个问题：可口可乐可能是商业世界里最成功的品牌之一，你觉得可口可乐的定位是什么呢？
有人可能会说是“Open Happiness”，这是可口可乐用了7年的slogan。在今年开始，他们把slogan换成了“Taste the Feeling”。
不管是”Open Happiness”还是”Taste the Feeling”，很多人可能会有疑惑：这算是什么定位呢？既不具体，又不形象，看三遍也不一定能记得住。
然而可口可乐依然是最成功的品牌之一。为什么呢？
除了可口可乐庞大的分销网络，让你在绝大部分地方都可以方便的购买到产品，另一个原因恰恰解释了定位理论的局限性。
为了解释这个问题，我们先引入一个概念，叫品类进入点（category entry points, CEP）。
正如上面提到的，消费者每天会产生不同的需求，或要完成不同的任务。比如在家里看电视时，突然想喝点什么或嚼点东西；和朋友聚餐的时候，想喝点东西；炎热的夏天，在沙滩上晒太阳，也想喝点东西，这些都是消费者要完成的“任务”。
而这些“任务”，都可以认为是饮品的“品类进入点”。这里的饮品可以是可乐，可以是果汁，甚至可以是酒。很显然，品类进入点有大有小，有重要和次要之分。
我们都知道，一个品牌要想被购买，首先要能够让消费者主动想到，也就是消费者心智的显著性。可口可乐之所以可以成为一个价值上千亿美金的品牌，是因为它成功的将自己和很多个重要的品类进入点联系在一起，建立了在很多场景的心智显著性。
一个数据的对比，可以给大家更有力的证据。
以土耳其软饮料市场为例。在该市场上，有两个大的品牌，一个是Coca-Cola，一个是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市场份额的8倍。有研究机构甄别出了在土耳其软饮料市场，8个最重要的品类进入点，并统计了消费者在这些品类进入点，能否主动想到这两个品牌。如下图所示，X轴是可以联想到的品类进入点数量，纵轴是占软饮料消费总人群的比重。
我们可以看出，有67%的消费者，不能把Cola-Turka和8个中任何一个品类进入点主动联系在一起，对Coca-Cola这个数字只有14%。
更重要的是，有近七成的消费者（67%）是能在3个以上的品类进入点，主动联想到Coca-Cola的，对于Cola-Turka，这个数字只有15%。非常鲜明的对比。
不同的品类进入点（或消费者要完成的任务）就像是我们心智中的分销网点。正如一个消费品牌要想取得巨大成功，很难脱离线下广泛的分销覆盖，在很多品类，一个品牌要想成功，也离不开在消费者心智中，对不同品类进入点的占有。
另一个好的例子是星巴克。
星巴克传奇的CEO霍华德·舒尔茨（ Howard Schultz）早在1995年，就这样描述他的愿景：
An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.
一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验，一个思考和想像的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除了工作和家里的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再来的场所，一种能同时包容快速服务和内心平静的空间。
很明显，星巴克的咖啡没有显著地比Costa好喝，那么它凭什么市值是Costa的10倍以上？有一个原因是，星巴克没有把自己定位为单纯的咖啡厅，在以上大部分的“任务”场景，它建立了和任务的直接因果关联。
在今年9月“高盛全球零售大会”和去年11月“摩根斯坦利全球零售大会”上，星巴克首席财务官 Scott Maw 总结了星巴克继续成长的七大动力，其中有两个分别是：创造新的消费场景和鼓励在家享用星巴克。
定位理论成为长盛不衰的经典，自然有其独特的洞察，但我们也要明白它的局限。定位理论更适用于一些早期的品牌，单点突破和引爆，但当一个品牌慢慢长大，原来的单点定位也可能成为枷锁。
所以我们才会看到可口可乐前面含义广泛的slogan，看到星巴克对于更多消费场景的坚持探索。
重新思考品牌
回头看看这篇长长的文章，我们围绕一个特别简单的概念展开，有人叫它场景，有人说是消费者的需求，我更喜欢：消费者要完成什么样的任务？
这个概念，和上面的很多结论也有它的局限性，但这不影响它是一个易被忽略的关键问题。
一个一般的品牌在和竞争品牌的博弈中，找到了自己的定位。一个优秀的品牌有时候可以定义它所在的品类。而一个伟大的品牌则完美解决了消费者要完成的一个乃至多个任务。一个非常粗浅的规律，但看起来还是有那么一点道理。
消费者使用了一个品牌的产品，如果他/她的任务得到了完美的解决，下一次他/她仍会继续使用。如此反复，消费者就会慢慢建立任务和品牌之间的因果关系。
能够建立这种因果关系的品牌是强大的，我们可以看到大量的品牌有广泛的知名度，却难以建立这种因果关系。
营销的目的，是打通任务和产品的连接。
而品牌的魔力则在那个消费者心里浮现出有一个任务需要解决的时刻。在这个时刻：
Brand is a shortcut.
品牌是捷径。
注：本文开头的故事摘自 Clayton Christensen 的书和公开演讲。Clayton曾被 Thinkers 50 评选为世界排名第一的管理思想家。他出版过十几本书，其中的代表作是《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
星巴克
中兴
摩拜单车
乐视
海底捞
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