这些中小企业中，大部分都是私营性质，并不公布自己的资产负债表。德国储蓄银行协会（GermanSavingsBanksAssociation）的一项最新分析显示，在最近的一个财年中，该协会的中型企业客户平均利润率为7.3%。相较之下，德国最大的110家企业的平均利润率仅为6.3%。这种成功并非昙花一现。过去13年，该协会数据库中30万家私营企业的利润增加了一倍以上，表现优于德国的上市企业。
这群高度专业化且通常是家族化经营的德国中小企业构成了德国国民经济的支柱。德国是全球第四大经济体，然而在《财富》500强企业中德国企业仅占28席。英国和法国的上榜企业数量都比德国多。但就各个市场的“隐形冠军”而言，德国却拥有多达1307家，是英法两国总和的9倍之多。
这些德国中小企业何以能如此成功？它们所在行业各有不同，但其高度专业化的本质令众多分析人士认为，这些企业采用的都是一种“利基战略”。但我认为不止如此。德国中小企业走在了现代管理模式的前沿，这种模式能构建更扁平、更创新、更互联的企业。我认为，德国中小企业领军者的成功要素有以下五个：
一是对全球客户的需求有着极致的专注。
和这些中小企业聊一聊，你会听到许多相同的话：“我们想要成为所在领域最好的公司”、“我们想要长期致力于这一领域”。在海德堡印刷机械公司，你仍然可以为一台已经服役100年的印刷机订购零部件——这其中传递的是该公司对客户保有极致承诺的信号。
这些企业致力于与自己的客户在技术上齐头并进。细胞培养公司Satorius首席执行官JoachimKreuzburg说：“我们不做淘金者。我们向淘金者出售铲子。”德国中小企业努力跟上各自所在行业的最新技术发展。
它们的客户大部分是企业客户，而对客户的这种极致专注要求在创新和研发上进行大量投资。德国中小企业领军者的每名员工拥有专利数是大型企业的五倍，但每个专利的成本却只有后者的五分之一。
二是认为短期利润并非一切。德国中小企业中只有少部分选择上市，这并不是一个巧合。这些企业通常会选择将控股权留在家族手中。它们恒久不变的目标是长期价值。还有一些家族企业，即便是聘用了外部顶级经理人（在第四代或第五代家族经营者中较为常见）来管理企业，但仍显示出对企业长期发展方向和可持续客户关系的把控能力。
三是对工作场所和雇员相当关注。我曾观察到，德国中小企业的经理人花大量时间在工厂车间，为的是深层次了解为他们工作的工人。经理人在心中谨记着一点：他们的工作便是要和雇员打交道，并帮助他们成长。这种朋友式的私人关系不仅持久，而且能培养协作精神和相互信任的文化。这种对人的关注在雇员留任率这一指标上体现了出来：德国中小企业的人员流动率低于2%。长期雇佣关系是员工表现优异且始终充满干劲的一个重要原因。
四是设定远大目标。德国中小企业的管理层会为每位员工指明方向、促成设立独特合作精神的远大目标。德国海瑞克公司CEO马丁·海瑞克认为，远大目标能令员工坚持不懈地朝着同一个方向努力，并最终达成目标。
刚刚建成了世界上最长铁路隧道——长35英里的哥达基线隧道的这家公司，执着于成为全球机械化隧道开挖技术的领跑者。胸怀如此远大目标的企业家眼中没有利益，只有使命。40年前，马丁·海瑞克只身一人创办了这家工程公司。过去几十年中，他的坚持和热情使得他手下员工人数增长了三倍，而他也依赖于这5000名“可靠专家”组成的团队，来达成该公司远大的目标。
五是从家族企业的传统中取长补短。德国中小企业特别擅长汲取家族企业得以传承的一些特质：几十年来所建立起来的公平、长期发展方向、家庭般的氛围，以及鼓励创新的意愿。
当然，这其中也伴随着一些风险。如果没有为下一代制定的继承规划，这些企业将变得非常脆弱。另一个风险是，如果兄弟姐妹之间产生嫉妒、怨恨或敌对情绪，就有可能出现家族中小团体开战的情况。
在我看来，这些中小企业比大型知名公司更能体现德国经济的核心。德国经济的成功从很大程度上来说，正是基于中小企业平平淡淡的资本主义和踏踏实实的进取心。这些企业深知，优秀的产品和服务是长期客户关系的基石，而技术和创新上的领先地位能构建起可持续发展的优势。它们的核心价值是信任：信任自己的员工、信任自己的客户。这些非正统的创新企业为我们如何在动荡时世中生存上了宝贵的一课。
（作者系德国曼海姆大学应用科学系经济学家、社会科学家。记者李莉编译）
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