从杂货铺到5万家便利店，人均绩效比肩阿里，被乔布斯视为零售业疯子

在铃木敏文手中，7-ELEVEn这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），富可敌国。

走在亚洲很多大城市的街头，很容易看到便利店的踪影，其中7-ELEVEn最让人熟悉。

据了解，2014年，7-ELEVEn创造出近9万亿日元的销售业绩，约合人民币4500亿。仅在日本，每年就有超过64亿人次光顾过7-ELEVEn。

而7-ELEVEn日本公司8000多名员工，居然创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，有116万人民币。

在日本经济的严重衰退中，7-ELEVEn日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。从杂货店到最大便利店，从差点倒闭到统治全球，7-ELEVEn到底靠什么？

“单品管理”逆转美国7-Eleven

提到7-ELEVEn，似乎怎么也绕不过一个人：铃木敏文，他被尊为7-ELEVEn之父，以至于很多人可能会觉得，7-ELEVEn是来自日本。

它其实来自美国，前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。后来为了满足顾客的需求，该公司卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、卷烟、酸奶等生活必需品，发展成为世界上第一家便利店。

1990年1月，由于多元化投资失败、债务危机等因素，7-ELEVEn美国总店向日方发来支援请求。

经谈判，1991年3月，日本7-ELEVEn以640亿日元收购南方公司70%的股票，这是当时战后日本企业在美实施的最大重组，媒体称之为“日美逆转”。

然而面对美国7-ELEVEn的困境，铃木敏文急需解决。

美国7-ELEVEn订货的途径大多是是由厂商提供。厂商派出的销售人员会定期巡访店铺，会根据自己公司的需要随意摆放商品。这在本质上也属于无视店铺需求的强塞式服务。

和美国不同，日本7-ELEVEn始终坚持船小好调头的街边便利店定位，应充分遵循差异化经营理论，不要和大超市大商场拼品种(库存)，拼打折(资金)，而应该采取严控库存、小批量进货、单品管理、24小时营业，永远以顾客的立场去思考问题，养成发现顾客需求的经营意识等措施，兢兢业业地经营了下去。

以顾客的立场思考经营

如今，7-ELEVEn的全球业务已由SEVEN&i控股全额控股，在日本、北美、中国等16个国家和地区，店铺总数的连锁店总数量已经超过了5.8万家。

铃木敏文尊重购物习惯，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-ELEVEn夜间增加零食，而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品，要求每家7-ELEVEn的货架下层摆放要醒目。

此外，7-ELEVEn还根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。

铃木敏文追逐“差异化服务”，以求把每一家7-ELEVEn完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。

而对于员工方面，铃木敏文运用管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事。

计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名，工作计划用直柱形图的形式在表中体现出来，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架等，还有“把东西放回原来的地方”等各种提示。

极致差异化

在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

7-ELEVEn定位特别明确，不是百货商场，不是大型超市，不是折扣店，就是便利店，首先将便利二字诠释到了极致，没有大超市琳琅满目的商品、没有折扣店诱人的价格，但是拥有其他商超难以匹敌的便利。

铃木敏文最强悍的能力就是破坏性创新，他经常说这样的话：“经验是阻碍改变的绊脚石”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训手册”.....

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。　

7-ELEVEn必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，假设→执行→验证，贯彻“单品管理”。

7-ELEVEn已经成为现代零售的典范，从门外汉到零售巨鳄，铃木敏文一手打造了7-ELEVEn独特的零售哲学，不受互联网冲击，这也是线下实体店的升级路标。

不追求销售只在意产品，不关注对手只关心顾客，把一切细节做到变态级！

这样的企业能不成功吗？