一向低调的亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯最近频频出现在公众视野中。彭博亿万富翁指数显示，贝佐斯最近悄然超越了“股神”沃伦·巴菲特，坐上了全球第三富豪的宝座。至上周四，贝佐斯的净资产达到了650.5亿美元，比巴菲特多出了3200万美元，他的前面，就剩下某西班牙首富和比尔盖茨了。此外，作为“星际迷航”电影的忠实粉丝，贝索斯甚至还客串了一把《星际迷航3》电影，在片中饰演一名没有台词的外星角色。
贝佐斯的财富大部分都与亚马逊有关，快速物流、云服务，以及Kindle和Echo等产品需求的迅猛增长让该公司得到了巨大的好处。4月间，这家西雅图公司发布财报显示，在第一季度当中，他们实现了公司史上的最高利润，销售额攀升28%，其中云计算部门的销售额更是猛增64%。2月9日以来，亚马逊股价已经上涨了54%。
更令人惊讶的是：贝佐斯在全球富豪榜上的排名可能会进一步攀升。今年5月，美国投资银行的某分析师曾将亚马逊目标股价定为1000美元。按照这一目标股价计算，贝佐斯的个人财富将很快赶超盖茨。
成立21年的亚马逊市值已经超过3500亿美元，比中国在美上市的所有电商企业，包括阿里巴巴（2106亿美元）、京东（284亿美元）、唯品会（71亿美元）、聚美优品（5.8亿美元）等的市值之和还要多。这个1995年靠网上卖书起家的贝佐斯，是如何将亚马逊打造成千亿级别的企业的？
未来偏执狂
作为亚马逊的创始人，贝佐斯在商业和科技上的成就丝毫不弱于乔布斯甚至是比尔盖茨等人。除了是全球最大的电商网站的所有者，贝佐斯还是华盛顿邮报的老板。除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他：He’s invented a new philosophy for running a business.（他发明了一种新的商业哲学）。那么贝佐斯的商业哲学究竟是什么呢？答案是：对未来的无限偏执。
如果你想知道贝佐斯为什么对未来如此着迷，那你很有必要了解一下他的副业，他的第一副业是超级神秘的航空公司蓝色起源(BlueOrigin)，该公司致力于提供将私人送入太空的服务。第二副业是他在一个山脉上开凿山洞，花费4200万美元建设的一台万年钟。据说他建设这台万年钟是为了引起人们对于未来的关注。
2011年，贝佐斯接受采访的时候说：“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多，但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”下面艾问每日人物梳理了贝佐斯的一些关于长远思考的访谈，希望你也可以像贝佐斯一样着眼长远。
1、写下新的创意
在亚马逊，高级办公会议不是以PPT陈述的方式开始，而是以阅读的方式开始：阅读的内容很多来自《财富》简报。贝佐斯认为集体的阅读能够确保团队一心一意。“写备忘录对于一个领导者来说是更重要的技能。”贝佐斯说，他要求他的团队把所有东西都写下来，这样更容易考虑到一个问题的各个方面，从而更能经受时间的考验。
2、激励团队着眼长远：让他们成为公司的主人
同硅谷其他的科技公司相比，亚马逊的员工没有高额的薪水和津贴，也很少给员工各种小恩小惠，但这并不代表亚马逊的员工过着凄惨的苦日子。亚马逊喜欢通过期权而不是现金奖励员工。贝佐斯在1997年那封信中解释了他的逻辑：我们的成功在很大程度上是因为我们保持了员工的积极性，每一个员工都应该成为公司的主人。
3、信奉“二个比萨饼守则”
亚马逊的一名前高管回忆起一次外出静思会(offsite retreat)的情形：当时有经理提议员工之间要多交流，贝佐斯立刻站了起来：“不，相互交流是很恐怖的事情”，贝佐斯想要的是一个“分散式管理”。靠什么什么方法呢？他会尽量缩小团队规模，并且认为，团队成员只有在必要的时候才需要互相沟通。贝佐斯认同“两个比萨饼团队”的理论，如果两个披萨饼还不够一个团队吃的话，那么这个团队人就太多了。
4、回溯式工作
贝佐斯每周都要给自己空出两天时间，让自己的大脑能够产生一些新的想法。贝佐斯每个季度都会约见他的助手，一起评估所有项目的进展情况，他想通过回忆的方式，确信自己在每个项目上都花费足够的时间。这种“回溯式工作”的方法一直是贝佐斯保持坚定工作目标的秘诀，他甚至将这一套逻辑应用到自己私人生活之中。当他必须要做重大决定的时候，他常常会思考当自己80岁的时候，想起当年那个决定会有怎样的感受。例如当他在衡量是否应该放弃原有的事业创办亚马逊时，一种潜在的后悔让他选择了亚马逊。“离开华尔街我会后悔吗？不会。错过互联网这个契机我会后悔吗？我会。”所以当你不知道该如何进行选择时，不如像贝佐斯一样问一问自己以后会不会后悔。
低价的秘密
1994年，贝佐斯在上网的时候看到一个数字：互联网使用人数正以每年230%的速度在成长。当时西雅图的微软已经逐渐壮大，贝佐斯看到这个数字后，眼里放光，希望自己像微软一样。在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿。
几周后，他就拒绝丰厚的待遇，踏上了创业之路。1995年，贝佐斯从纽约搬到西雅图，他用30万美元的启动资金，在西雅图郊区租来的车库中，用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，目的就是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。
多年来，亚马逊都保持着低价的策略，甚至在很长的一段时间里不赚钱，而且对于很多人来说，低价和顶级的购物者体验是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。正是因为这个快速转动的飞轮，亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的增长曲线。
华尔街的分析师认为：iPhone的销量可能在2015年的时候就已经到达了顶峰，而亚马逊的Echo语音管家才刚刚开始表现出抬头的趋势。被誉为“互联网女皇”的凯鹏华盈合伙人玛丽·米克日前公布了2016年《互联网趋势》报告，这份报告中她提出了这样的观点：“苹果代表着过去，而亚马逊则代表着未来。”
最后，艾问每日人物想说：我们反思一下中国的电商，一直以来，很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到一切，电商间的转换成本又低，那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢？中国的淘宝如何成为一个世界级的优秀电商？流量是万能的吗？我想亚马逊给了一个好答案。正如贝佐斯的那句宣言所说的一样：亚马逊并不是一个零售企业，“只要是有利于消费者的，无所不做”。
延伸阅读：亚马逊20年：贝佐斯的商业新哲学
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet (Google)。
亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，在2016年福布斯全球财富排名第5，个人资产净值达452亿美元。
除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他：
He’s invented a new philosophy for running a business.
一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子，如下图所示，自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长，但在绝大部分时候，都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的？又是如何说服华尔街和投资人的呢？
数据来源：亚马逊历年财务报表
幸运的是，我们可以找到足够多的资料来了解他的"new philosophy"。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本，大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。同时，和沃伦·巴菲特一样，贝佐斯也会每年给股东写一封信，阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑，这样的信件共有19封。此外，我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。
过去的两周，在阅读这些书籍和资料的过程中，常常为贝佐斯的洞见而折服，同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧，所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。
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占优战略 vs. 差异化战略
关于战略的一个经典名言
Strategy is all about trade-offs.
作为一个公司，战略方向是高质量，还是低价格？是用不同的产品占领不同的细分市场，还是专注一个市场，做大单一产品以获得规模经济？战略是折中，找到最适合自己的方向。
亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。
比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代
最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
将战略建立在不变的事物上
了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是：为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？
在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”...但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
...所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。
关于云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”
正是基于这种占优战略，亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源，建立云计算领域的多项优势。这种战略之得AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。
快速转动的亚马逊飞轮
但是，对于很多人来说，提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？
秘密就藏在亚马逊的财务报表里，贝佐斯在2002年致股东的信里，也给出了他的答案。其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。此外，即便是变动部分，如订单履行中的残次品成本，当公司致力于降低次品率时，公司的成本下降，同时购物者体验依然会上升。
和实体经济相比，互联网让上亿的触达成为可能，而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模，将变动成本转换成固定成本，会创造巨大的成本优势。
值得一提的是，与差异化战略不同，这种在不同领域叠加优势的战略，往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样，当你启动这个飞轮，之后使用少量的力量，也能让它们互相影响，飞轮越转越快。早在2000年，贝佐斯和他的高管们就发现了这一点：
贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代
这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮，亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。
我们反思一下中国的电商，一直以来，很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到，电商间的转换成本又低，那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢？电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗？
我想亚马逊给了一个好答案。
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