在年度讲话中，任正非以“纵深发展，横向扩张”为核心，以狼性思维为核心分析了华为要立足主航道，如何在已发现的战略机会上如何：聚集能量，实施饱和攻击，迅速做大。尤其是大胆提出，华为消费者业务要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入。可以说，这首先是华为的一次脱胎换骨的升华，也是中国高科技行业的一次里程碑式的升华。
华为一次历史性的转折和突破
华为及时刷新消费业务目标，果断调整战略重点和方向，标志着任正非对于互联网的认识更进一步，第一次真正超越了自己原来一贯引以为豪的“管道工”思维。这是这位众人敬仰的企业家一次难能可贵的历史性蜕变。通篇讲话，充满军事术语，洋溢战斗精神。可以说，盖过他之前所有的精彩发言。
因为，这是任正非第一篇真正找到了自信和信念。第一次毫不谦虚和谨慎，甚至有点肆意，有点忘形。坦然呈现了毫不掩饰的、瞄准全球最高目标的豪情壮志。也是第一次看到了清晰的最终目标，纵览全球，毫无保留地发出了冲锋陷阵的号角。
我忍不住写道：“真正世界顶级企业的战略这下子出来了！再说华为OUT的人落空了。老任和华为与时俱进的能力不能低估。”之前我一直坚持认为，华为如果不在智能手机和云计算两大战略方向上及时突破，达到世界级领先，华为的未来并不容乐观。今天，一下子豁然开朗。
为了让我们好好领略一下华为全新的格局和恢弘的气势，我还是要大段引述一下任正非对终端业务的指示：“在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。
对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。”大有一览众山小，放眼全球，气势如虹的架势。
与所有颠覆性创新的故事一样，长期以运营商设备和产品作为主航道的华为，智能手机业务曾经是一个无心插柳柳成荫的故事。就在2-3年前，华为高层对于终端业务的定位依然不在战略主航道之内，甚至更早之前，华为都想把终端业务卖掉。但是，今天，任正非毅然把终端作为华为全新的主航道，无疑是华为一次历史性的转折和突破。
华为与全球高科技第一阵营存在明显落差
说真的，作为华为的老朋友，当我2003年第一次参观华为总部的时候，华为的技术格局、企业战略和精神状态就彻底改写了我对中国IT企业的旧有印象。这么多年来，华为一直是中国高科技的骄傲，也是全球化的先头兵，国内外赞誉不绝。尤其这两年，随着华为运营商业务一一超越所有对手，利润渐趋丰厚；终端业务开始崛起，势头强劲无二；企业业务也有进展，算少有斩获。
华为三箭齐发，形成重叠效应，渐入巅峰状态，越来越滋润无比，步入了有史以来最好的日子。但是，我依然觉得华为与全球高科技第一阵营存在明显落差，甚至不如BAT的前景开阔。而且，内心深处对华为的未来不敢乐观，甚至担忧。
就在2015年10月份，《福布斯》刊发了一篇任正非意气风发指点江山的专访，对互联网思维、互联网+和自主创新等全国热点进行了一一扫射。我在朋友圈评论道：“今天的华为渐入巅峰，今天的老任步入人生最辉煌。他的商业思想自成体系，完美自恰，领先同一辈太多太多，包括张瑞敏、柳传志等，但是，今天互联网一代的商业思想已经从新的纬度喷薄而出。
所以，老任的这篇访谈很多人会激赏，但是也有人会不以为然，新的时代的确在不可阻挡地到来。不管华为今天多么绚烂，危机感不会因此而淡去丝毫。”“我也不怕得罪，直接坦诚说几句吧。就老任自身，通篇是一个卖通信设备的企业家视野，本分严谨，绝对代表世界之巅。但是，对于正在席卷人类的、这场消费者层次驱动的互联网浪潮缺乏深刻的认知，而这才是这个时代变革的风暴眼。所以老任的优点，也就是他的局限性。与当下的互联网商业思想的确有比较大的距离。”
2014年初，李善友写了一篇题为《华为正在走向死亡的道路上》的文章，一时刷屏。他写道：“华为是我最尊敬的中国企业之一，任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣! 任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。”
以我对华为的了解，当然我不认同李善友的武断。但是，有不少观点也契合我的思考，我认为华为不至于死亡，但是只能止步于世界二流。道理很简单，当年与华为竞争的世界级企业，无论是诺基亚、爱立信、北方电讯还是曾经大名鼎鼎朗讯，今天要么不复存在，要么沦为二流，就是最强大的对手思科，今天也只能甘于第二阵营。华为今天已经超越了它们，替代了它们当年的席位，但是与苹果、谷歌以及亚马逊和Facebook等相比，那也就是第二阵营而已。而且，这绝不是它们最终可以安稳的归宿。
华为未来格局的立足点——云计算和大数据
我连续两年参加亚马逊在拉斯维加斯的云计算大会，看到创业企业、政府机构甚至包括宝洁、可口可乐和通用电气等公司都纷纷将主营业务转移到云计算和大数据，大趋势已经如同滚滚洪流：云计算很快将彻底摧毁基于卖产品和服务的传统IT业，包括软件厂商、硬件厂商、网络设备厂商和传统IT服务厂商，甚至运行商。
这不仅仅因为降低成本问题，更在于传统IT产品销售模式已经无法适应和适用与云计算。无论操作系统、数据库和各种应用软件在云计算方面都需要全部重写，服务器、网络设备和带宽等都需要重新设计。甚至Oracle云计算的CPU芯片都开始重新设计。
所以，随着云计算崛起，传统IT产业如同破铜烂铁，将被越来越多的主流客户遗弃。包括国内所谓的去IOE，其实根本不是因为安全问题，而是因为IOE产品难以适应云计算的需求。无疑，云计算的颠覆性将重新格式化整个IT产业，这是IT业有史以来最大的一场革命。
我们熟悉并敬仰无数年的IT巨头们，IBM、惠普、思科、戴尔、EMC、Oracle、SAP、微软等，一个也无法逃脱这场大冲击。中国的华为和联想，也不可能幸免。可以说，所有动作迟缓的下一个十年都将面临恐龙般灭绝的命运，转型成功终究也是低概率的事件。数万亿美元市场价值将灰飞烟灭，当然新的更大的数万亿美元将喷薄而出。2020年应该就是这场超级冲击波的拐点所在。
2015年华为整体收入超过600亿美元，第一次全面超过了思科的500亿美元。其中消费业务200亿美元，其他两块400亿美元。按照原来华为的目标，2020年华为整体收入达到1000亿美元。而根据最新的目标，单是消费业务部门就要达到1000亿美元，华为整体肯定就突破1500亿美元。目前全球高科技神话般的企业——苹果，年度收入大约2300亿美元。IBM、惠普、微软等美国老牌IT巨头，收入在1000亿美元左右，已经上攻乏力。所以，华为1500亿美元的目标这个新高度，可以昂然挺进世界第一阵营。收入当然不是唯一的指标，更重要的还在于企业的市场掌控力。
在IT老友会的微信群中，我的评论得到了余承东的回复：“过去4年收入增长了5倍，过去基数不大。但如今消费者业务年收入205亿美元的时候，5年争取1000亿美金年收入，挑战很巨大啊！必须尽快构筑起强大的组织与干部队伍能力，及各项核心业务模块的核心能力，集团真正放权，真正让消费者业务按照B2C行业规律来运作，让生产关系解放生产力，才有可能啊！”挑战是毫无疑问的，但是，余承东的兴奋和斗志也是毫不掩饰的。
要知道，华为2015年智能手机销量超过1亿台（苹果为3亿台）。假设保持智能手机的平均单价不变（实际上整个行业都会下探），2020年华为智能手机的销量大致要在5亿台左右。而根据预测，2020年全球智能手机的销量大约是20亿台。意味着华为的市场份额要占据25%。不仅仅要超越苹果，也肯定得把三星拉下马来，成为全球第一。
BAT需要华为国际化视野，华为需要BAT的互联网生态
1999年，当中国互联网刚刚兴起，三大门户陆续准备上市，那时候中国互联网创业者最野心勃勃的梦想就是创办一个10亿美元级的公司。而那时候，彼岸的微软和思科，市场价值都先后突破5000亿美元，登上世界之巅。
2005年8月5日，百度上市，股价暴涨之后接近50亿美元。2007年，阿里巴巴上市第一天，市值达到200亿美元，中国互联网第一次迈过了百亿美元大关。2011年5月，腾讯市值超过500亿美元。2013年，腾讯又将高度提升到1000亿美元，并于2014年3月突破1500亿美元。2014年9月19，阿里巴巴上市，市值超过2300亿美元。2014年10月28日，市值突破2500亿美元，随后最高探顶到3000亿美元。
至此，人们肯定认可，中国跻身全球高科技第一阵营的肯定非BAT莫属。但是，2015年，BAT市值遭遇滑铁卢。三家公司距离最高点，一共损失了2000亿美元。第一次遭遇集体困境。而这个瓶颈，就在于BAT全球化全面受困。可以肯定的是，只要BAT不能完成全球化，依然固守国内，安心享受中国的人口红利，国内市场份额再高，就无力继续走向5000亿美元的第一阵营标杆线。现在看来，已经完成全球化的华为大有后来居上的势头。
毫无疑问，2020年全球高科技第一阵营的企业，首先，一定是能够直接掌控10亿级全球消费者，能够形成实时动态响应的强粘性服务，随时洞穿消费行为，主导产品和服务的完善；其次，一定是汇聚数以万计合作伙伴的互联网生态型平台，不再是一个传统封闭型的组织形态，单打独斗。
显然，以这两个要求，华为还任重道远。目前的候选企业，除了苹果、谷歌、亚马逊、Facebook之外，还有正在奋力转型的微软以及三星，然后就是中国的阿里和腾讯。究竟哪些企业可以脱颖而出？这场中美之间高科技的巅峰对决，将直接决定中美未来的全球格局和力量博弈。
显然，华为的未来也没有如此轻松。除了消费业务的固有挑战之外，智能手机的价值并不在硬件本身，未来的商业模式不在于硬件一次性销售，而在于成为用户强粘性的网络空间第一入口。这就要求华为真正形成互联网模式的全新服务体系和生态系统。更重要的是，华为如果不能在云计算方面快步赶上，不缩短与亚马逊的技术差距，以及在决心和力度上与阿里看齐，那么，华为传统的核心业务，依然将受到云计算巨大的冲突。
所以，今天的战略转变，仅仅是一个开始而已。华为需要调整和突破的东西，还有太多太多，包括任正非的商业思想和战略思维。如果说真正的互联网思维分为道法术三个境界，那么，余承东率领的智能手机崛起，代表了华为在“术”层面的挺进；这篇讲话的全新战略代表了在“法”层面的突破；当然，任正非有此视野和境界，华为未来在“道”层面的突破也值得期许。
这一次，无论是老牌劲敌思科，还是新神话苹果，在任正非心里，再也没有畏惧和谦让；会当凌绝顶，指点全球200多个国家和地区，仿佛世界尽在掌控。我第一次承认，老任不老，华为还有新的可能性。在这股豪气和霸气面前，第一次觉得马云逊色了，马化腾需要升级了，李彦宏更是需要格式化了。
可以说，华为的焕然一新和脱颖而出，将中国高科技带入一个全新的境界。对于今天陷入战略迷途的BAT，也是最好的激励和参照。一个年逾七旬的企业家都可以如此与时俱进，充满激情，BAT们难道会继续故步自封？因为，华为一枝独秀是远远不够的，一大批中国高科技企业顺利挺进全球，中国的崛起才是顺理成章的！
附：任正非在2016年1月13日华为市场工作大会上的演讲
一、要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击。
当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。
对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦大机会。
“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。
当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。
要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷；指令性的错误，应由指令下达者负责。
加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。
二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬
我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。
我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来，“完人“也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。
看风使舵，跟人，站队，容易产生机会主义、选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通，对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决其只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。
精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。
我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。
各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走有我们这些“傻瓜”的机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人的表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿意团结的人，反对过你而且有反对了的人，也包括反错了的人。
我们要提高作战队伍的能力，“少将”，连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年轻苗子的感染力，是非常有力的传帮带。
我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？
我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。
一切作战主管，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主管，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退堂思，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主管的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。
我们各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。
基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养和选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。
凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主管。
三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。
一线主管的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。
一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。
我们要向ITU\3GPP\IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
我们也绝不在困难面前退缩，也不再负议论中犹豫，不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。
我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。
胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工，我们没有不成功的理由。
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