行业老二是如何逆袭，玩死行业老大的

互联网+行业老二是否能打败行业老大，是一个很有意思、值得深入探讨的课题。

在本文中，笔者想梳理一下我对这个问题的认识，并针对在线旅游领域的艺龙作为案例，以一个行业观察者的角度来进行分析和研讨。

笔者想思考并回答如下几个问题：(1)互联网+老二是否可以打败行业老大？(2)互联网老二如何才能打败行业老二？(3)投资并购该如何帮助行业老二？(4)在线旅游行业竞争形势如何？(5)艺龙应该采取什么样的方式打败行业老大？

我的一些想法未必正确和成型，对于行业和公司的看法亦是个人的见解，不代表任何利益主体，目的仅是抛砖引玉，还请可能的利益相关者、各位朋友能进行友善的批评和有益的拍砖。

一、互联网行业老二是否可以打败老大？

1. 先摆事实：绝大多数行业老大都不可打败

我梳理了21个互联网细分领域的行业老大、老二们，老二的排名未必完全准确但也大体不差。

通过梳理，我发现在这21个细分领域中，绝大多数行业老二均未能打败行业老大。仅有的几次超越是：360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德。在未来的几年中，目前看来，这些老二们超越老大们的概率依然不高(虽然互联网总是充满奇迹).

但是我们需要重新厘清互联网老二超越老大，实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待，因为不同阶段竞争形势不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照产业演进理论，产业的演进呈现出四个明显不同的阶段：

第一阶段——初创阶段：市场集中度低，市场处于萌芽期，空间大，增长快，企业忙于跑马圈地，集中度很低，行业龙头未出现，各个企业的市场份额均在10%以下；

第二阶段——规模化阶段：部分龙头企业出现，规模具备一定优势，市场资源向其汇聚倾斜，其他企业在某一领域内开始专业化，龙头企业的市场份额可能达到30-40%；但老二、老三与老大的差距并不十分明显；

第三阶段——集中阶段：市场集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力的区域，CR3超过70%，龙头企业地位基本稳定，市场份额超过50%；老二被甩开的距离加大；

第四阶段——平衡阶段：产业集中度上升到90%并达到平衡；行业梯队基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

从以上特点来看，互联网是十分符合产业演进曲线的领域。以打车和团购来看，其基本沿袭了上述的产业演进路径，便不过多赘述。

需要说明的是，互联网老二超越老大，是应该分阶段来对待：

在初创阶段，由于老大的优势不明显，故而群雄逐鹿中原；

在规模化阶段，老大崭露头角，老二也心有不甘，通过一定的创新和运营上的改进，是有可能超越老大的(例如美团)；

在集中阶段，老大的地位基本巩固，老二可能心有余但力不足；

在平衡阶段，市场的格局基本形成，各公司都守自己一方领土，相安无事。

上面所列21个细分领域，目前基本处于了集中或平衡阶段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行业的初创和规模化阶段，老二超越老大的概率则要大的多。较为经典的超越案例包括：淘宝打败ebay；开心网一度超越人人网。

2. 后讲道理：互联网老二的非死不可

互联网老二的非死不可可能是目前投资界、IT圈的共识了，成为老大似乎成了魔戒，所有人都梦寐以求。

关于互联网老二非死不可的道理，雪球创始人方三文已经叙述详细，在此引述：

方三文认为，互联网的护城河有三：

一是独特的功能和用户体验使用户反复访问，一旦反复访问，便成了自有用户；

二是用户关系，就像上面所说，如果有了用户，没有关系，用户只会在需要你的时候才想起你；

三是UGC。用户创造的内容越多，他在这个网站上投入的虚拟资产越多(内容+关系)，当用户创造的内容到了一定程度后，其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个网站，重复访问网站的可能性大大提升，这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应。

基于这样的良性循环，互联网老大便犹如一个庞大的黑洞，就像滚雪球一样，越滚越大。所以，方三文认为，真正的互联网公司一定是垄断的，垄断带来的结果就是老二没有前途，非死不可。近日，傅盛也在关于facebook收购whatapp的文章中表达了，互联网老二超越老大基本是不可能的观点。

互联网公司基本可以分为五种基础类型：信息型互联网(比如新闻门户)、工具型互联网(比如安全)、交易型互联网(电子商务)、用户产生内容型互联网(例如论坛、)、关系型互联网(SNS等)。这五种类型相互搭配，又构成了其他模式。

无论哪种模式，主要的盈利模式不过：广告、增值服务、交易佣金、会员费(license fee)等几种。

无论哪种盈利模式，衡量一个互联网公司利润水平的，核心不过几个关键指标：用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱(收入)，用户获取成本、用户服务成本则大体决定了要花多少钱。所以对于任何一个公司来说，要赚取更多的利润，无非是尽量提高前三个指标，尽量降低后两个指标。

互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业。正是因为这些特点，导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加，被不断的降低，从而留出来更大的利润空间。

因此规模越大的公司，其收入的来源越多，收入的规模效应越明显，而费用成本的分摊却越低，从而利润越来越高。这也是从财务的逻辑上来说，为什么互联网老大极具投资价值。

然而互联网老二非死不可的结论也依然有点过于绝对：一是老二非死不可可能是一种无限长的结局，就像说人终有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的价值，这种价值可能在于其客户、资源、流量、排位价值等。

在事实和道理结合的基础上，我们也许可以认为，在行业集中、平衡阶段，行业老二超越老大十分困难。

二、行业老二如何超越老大？

1. 继续摆事实：

上文列述了一些互联网老二超越老大的案例，继续列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接着做总结：

上文列了为数不多的老二(或劣势竞争者)是如何超越老大的(或行业龙头)，我们基本可总结出来在不同阶段，老二们超越老大的方式：

总结起来，我认为，互联网老二超越老大的方式无非如下几种：

一是差异化生存：或是聚焦，选择一个相对细分的市场，集中精力突破；或是选择目前尚不成熟，尚未被巨头重视，但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域。但前者也许能帮助老二在行业中立足，狭缝中生存，但也许可能很难打败龙头老大，因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内，一旦老大转过身来，老二将会面临巨大的压力；后者要想成功，一则是该领域确定具有巨大的市场空间，二是老大迟迟不重视，或者等到重视时，其已经不具备进入该领域的优势了。

二是优化运营：优化运营，改善用户体验，提高信息化能力，优化决策机制，形成具有活力的高效团队。运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了。运营的强化，练就的是企业内功，比如美团，能在团购领域熬成老大，运营是其王道。运营是慢火熬汤，是基因，只有在企业发展早期便积淀下来，才可以成为企业的核心竞争力。因而运营更适合马拉松，路遥知马力，是慢慢积累量变到形成质变，适合在初创、规模化阶段使用。

三是激进的推广：老二们要超越老大，恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果。只能来一剂猛药。比如百度地图的推广，是下了重金血本的；58同城要把赶集远远甩在身后(不是老二超老大，是老大远远甩开老二)，也靠了铺天盖地吼出来的神奇的网站。由此看来，老二们要超越老大，需要依靠激进的推广手段，要不就是自己钱多，要不就是富二代，有个好爹。

四是破坏式创新：我个人将创新分为连续性创新与破坏性创新。我的感觉是，在初创阶段和规模化阶段，当大家更多拼内功时，老二采用连续性创新也许有机会；但在集中阶段和平衡阶段，连续性创新是老大们保持领先的方式，破坏性创新才是老二们应该采取的方式。除非老大们打了瞌睡，犯了错误，否则老二们妄图用连续性创新打败老大，似是不可能。

五是收购：这是一个破坏行业平衡的重要武器，在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁。后文详细叙述。

六是跨界：最近几年互联网领域最大的特点，可能是你不知道下一个颠覆你的是谁。苹果从PC到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视到电视……我觉得，打败 QQ的不是下一个QQ，打败支付宝的，也不是下一个支付宝。最大的竞争对手不是目前正虎视眈眈的同业，而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子。跨界创新，已经成为了互联网颠覆的重要力量。

三、资本如何成就公司战略

1. 产业整合的效率要远高于运营管理层次

我觉得，企业竞争可分为两个层次：一是运营管理层次；二是产业整合层次。运营管理层次是企业的基础，对公司起到的是稳根基、提效率，其效用可能是10；产业整合层次，是企业战略的调整、布局、优化，是企业由量变到质变，其效用可能是100。而产业整合层次，离不开资本的支持。产业整合与并购对行业带来的影响是裂变，引发的是整个产业竞争格局、产业链关系的变化。

2. 什么样的公司具有较强的产业整合能力

我觉得公司产业整合能力的高低关键在于三点：一是管理团队具有极强的产业整合观；二是管理团队具有充足的决策权和决策动机；三是公司具有充足的低成本资金来源。

前两个方面分别说的是企业家精神与企业治理结构。产业整合观指的是企业家从宏观、中观层面判断宏观大势、行业趋势，进而进行企业的微观布局，进行纵横联合，是企业家眼界高低、格局大小的体现。德隆是一个很让人惋惜但值得尊敬的团队，他们对于中国汽车产业链整合的手笔令人叹为观止。

我们可以将企业治理结构分为：一股独大型、精英团队型(核心团队占大股)、群龙无首型(股权极度分散)、当家不做主型(职业经理人)。前两种治理结构中，由于所有权和经营权的结合，导致管理层具有更强的动机，也具有更高的决策权从事并购活动。而群龙无首型、当家不做主型的治理结构显然或是缺少动机、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是内部意见不一。

企业并购所需资金由于金额巨大，大多数均来自于股权或杠杆融资，企业只有在拥有充足的低成本资金情况下，才有足够的弹药进行大宗并购。而充足的资金来源有三个前提条件，一是公司市值足够大、二是二级市场市盈率比一级市场明显高、三是所有权者具有充足的股份可以进行股份支付，稀释后，依然能保持自己的控股权。

3. 行业老二应该如何进行产业整合

对于一个志存高远的公司来说，它的第一策略是产业整合策略，其次才是产品创新战略。

产业整合策略在两个层面进行，横向并购同业，获得市场份额，提高行业话语权，提高规模经济；纵向进行产业布局，打通产业链，提高产业链效率，形成价值链竞争力。横向纵向结合，形成产业集中与产业整合，形成覆盖式的竞争力。

对于行业老二来说，我觉得其并购策略可以从如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改变行业格局的大并购；只有这样才能打破原来的利益格局，让老大由主动变成被动。老二一定不能被老大牵着鼻子走，要想办法绕着老大玩。

二是有所守，有所攻。守是扩大自己的市场份额，守自己安身立命的根本，巩固自己的老本行；攻是攻击竞争对手的弱点，整合未来的市场增长点，整合产业链；

三是多投资一些未来可能改变行业格局的小项目。对于新的细分市场的项目、采用新模式对现有模式有较大挑战的项目，要采取多投数量少投金额的方式，寻找未来潜在的牛逼项目。

如果行业老二和老三合并，老大自然倍感压力；如果老二将上下游产业链进行了整合，老大单打独斗也被束缚手脚。比如百度收购了91、爱奇艺收购了PPS，阿里巴巴收购高德地图等，都对产业生态链造成了巨大的影响。

以在线旅游行业为例，我在去年曾经梳理了近500家在线旅游类项目，按照新业务领域、新商业模式等维度，将其分成了近40个子行业，按照重要性(市场多大、是否与艺龙竞争或互补、成长速度多快、是否对艺龙有很大威胁)、应对程度(艺龙是否有能力、艺龙是否需花大量时间、是否需付出很大人力财力)将其分成了鸡肋、刺猬、羊羔、河豚四个象限。

我觉得，这些分类同样可以适用于其他行业老二的并购策略。作为行业老二可以对于鸡肋和刺猬项目置之不理，但对于羊羔类项目应该立刻吃下，尽量控股；对于河豚类项目则可以参股投资，静观其变，待到合适时候再吃下。

4. 一个产业整合案例

我们从乐视网的发展来看，乐视网目前市值420亿，市盈率215倍，2012年收入11.67亿，净利润1.9亿；2013年前9个月，收入13.65亿，净利润1.7亿。预计2013年全年收入18亿，净利润2.5亿元。2.5亿元的利润，支撑了400亿的市值。

目前，乐视已经不再是一个单纯的视频网站，其已经是中国前三大电影公司，其乐视TV销量超过120万台，盒子超过90万台。

通过资本的布局，乐视形成了视频内容-网络流量—智能终端的产业链布局，而每一次战略并购，其股价都响应极大提高，提高了其并购能力。然而，2年前，我们谁也没想到今天乐视的局面，我们更觉得不可思议的是这一切的蜕变是在短短两年内完成。

乐视的并购战略基于上述三个基础，一是乐视具有一定的市值规模，能支撑其完成大宗并购，二是二级市场估值要远高于一级市场，三是乐视网的管理层、董事会、股东层的三层合一，导致决策的一而贯之。

市值管理已经成为现代公司的重要生存方式和价值实现方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、运营、收入与利润，并不熟悉市值管理与产业并购。乐视的策略给了我们很大的启发，给我们上了一堂生关于公司如何利用资本，如何进行有效的市值管理，促进公司的战略布局和转型的实战课。

四、在线旅游行业的竞争现状

我们必须要认清旅游行业的几个事实，承认几个现状：

一是机票、酒店领域的竞争已基本处于集中化阶段末期、即将进入平衡阶段：

机票领域去哪儿、携程、腾邦等巨头地位基本确定；酒店领域携程老大位置牢不可破，艺龙老二的位置也基本确定，美团、去哪儿、同程、住哪等呈梯队式跟进，目前酒店OTA领域的创业者已经很少。

二是在线旅游的战火已经在朝门票、火车票、邮轮、度假、租车等领域燃烧：

显然机票的战斗早已熄火，酒店的战斗基本进入尾声，胜负已分，度假的战火还有得打，门票、邮轮、租车、火车票的战火则即将燃起；

三是大量的创业者涌现在出境游、周边游等新的细分领域：

我认为，创业者是敏锐的市场风向标，大量创业者的涌现于出境游、周边游、门票等新的细分领域，也有很多创业者采取新的模式，如限时特卖、P2P等，意味着这些领域未来3-5年会成为行业的重要组成部分；

四是在线旅游正由单业务竞争转向全产业链竞争：

携程在机票+酒店业务牢不可破的同时，通过资本战略，在移动酒店、短租、租车、攻略、海外旅游等领域落子布局，又在门票、邮轮、签证等领域投入大量资源；去哪儿在酒店、攻略、当地人、门票等新业务领域也加强布局。

在移动端，由于APP的下载需要成本，因而用户会更倾向于提供更多可靠服务的APP。一站式的服务将是未来的主流，而不同于PC端的专业化定位。

无论是从消费者的用户偏好来看，还是从各家公司财报来看，多业务线条看起来更受消费者欢迎，也同样能分摊更多的成本，降低费用率。

五是各公司在移动端的酒店竞争基本处于同一水平，艺龙并无明显优势：

2007-2012年之间，由于携程的瞌睡，艺龙曾经获得了一定时间的追赶机会。但随着携程的醒悟和牛人的回归，在移动端艺龙的竞争优势并不明显，携程、艺龙处于同一起跑线上，而与美团相比，甚至在用户体验、后台操作等方面，艺龙还存在一定差距。

六是艺龙在在线旅游领域的老二地位危险：

艺龙一直以来被认为是在线旅游的老二，但目前随着去哪儿的上市，从市值来看，老二地位已丢，途牛、同程等公司虽未上市，但其估值未必目前低于艺龙。；从业务规模上来看，在酒店领域，美团、去哪儿紧追其后，压力很大。根据最新的财报，2013年Q4，艺龙的酒店间夜量是携程的58%，环比下降8个百分点。

综合起来，我总结在线旅游目前的行业特征是：机票+酒店领域进入集中化阶段末期，市场格局基本确定；移动端酒店各家基本在同一起步线上；新业务领域百花齐放、蓄势待发；竞争对手或全力以赴新业务或投资布局，产业链布局成为其竞争策略。

基于前面的分析，在线旅游领域目前在酒店、机票领域的竞争格局基本确定，按照本文第一部分的观点，在该阶段，老二打败老大的概率是很低的。

当然这只是经验和假设，市场总是存在极大的不确定性，所以未来如何也不能下定论。

五、 艺龙该如何打败行业老大？

我们前面总结了互联网老二打败老大的几种方式：一是差异化生存；二是运营；三是重金推广；四是破坏性创新；五是并购；六是跨界。

我觉得，第一种方式，差异化生存，在2007-2012年期间，艺龙壮士断臂，专注于酒店业务，重心由呼叫中心转向PC，由于携程的疏忽，颇为奏效，但自2012年下半年开始，随着携程的醒悟，效果看来在下降。

但不可否认的是，未来酒店领域依然存在很多的创新机会，比如入住的方式、营销方式等方面，如果艺龙抓住了，或许未来存在新的机会。

第二种方式，运营方面，因为运营是文火熬汤，靠的是时间的积累，积累的是量变，我们可能需要很长的时间，才能从量变积累起质变。然而由于在线旅游竞争格局的瞬息万变，留下的时间机会可能并不多。

第三种方式重金推广，过去几年艺龙尝试过，取得了一定效果，但取得良好效果的前提条件是竞争对手没钱或不跟进，如果跟进了且力度比我们更大，效果则会大打折扣；当然第二种方式还有一个，就是免费获得流量，然而天下没有免费的午餐，除非爹妈给孩子无私的爱，就像百度爱去哪儿一样。或许如果能找一个有钱有流量的干爹，如腾讯、阿里，或许会是不同情况；

第四种方式，破坏性创新，可能有机会，但或者需要壮士断腕、欲练神功、必先自宫，比如宣布OTA免费，完全彻底的打破OTA模式；或者需要有一个创新的土壤和氛围，能创造出极牛逼的产品。就像360一样，有了安全卫士，能搞出安全浏览器，能搞出360手机分发；

第五种方式并购，可能是机会最大的，但我前面提到三点，一是要盘子大，二要市盈率相对一级市场有价差，三是要所有权和经营权相结合。

第六种方式跨界。将艺龙的现有优势运用到其他领域，或许某一天艺龙是否能成为国内最大的短租公寓运营商、成为国内最大的租车服务商、最大的旅游度假地产运营商、最大的智能门锁、最大的PMS、最大的旅游保险……

关于艺龙该如何投资、投资哪些领域，便不在此文展开了。欢迎探讨。

如上是我关于互联网老二如何打败老大的一些简单思考，并以艺龙作为案例进行了简单分析，我对于互联网、对于在线旅游行业、对于艺龙的了解都是片面和浅薄的，所以这些思考不一定对，不一定客观，但希望我的思考，能起到抛砖引玉、引发更多人来思考的作用。