像GE这样的巨人企业如何解除“大公司病”担忧？

在接受《财富》（中文版）专访时，她用“出乎意料”来描述刚刚得到任命通知时的心情。尽管此前她在医疗集团已经做了四年CEO，取得了骄人的业绩，但是她觉得自己“还有很多可以学习和进步的空间”，并没有特别心理准备去接任一个新的职位。而对于这种空降任命的模式，她却并不感到稀奇。回顾在GE公司18年的工作经历，绝大多数的调任都不是她主动争取的，而是来自于高层的指派。“这些调任让我在不同的业务部门和不同的职位上得到了历练，每份工作我都努力做到最好，这一次也不例外。”她坚定地说。

段小缨于1996年加入GE公司集团审计部，最开始的专长是财务，先后在美国工作四年、日本工作两年，之后回到中国，历任市场、销售、医疗总经理等职位，历经了五个GE不同的业务部门，包括塑料、有机硅、医疗等。作为全球最大的基础设施企业，GE和中国的渊源，可以追溯到20世纪初。改革开放后，1991年GE在中国的第一家合资企业—GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，段小缨掌舵的GE大中华区已经有50多家独资、合资企业和研发中心，拥有18,000多名员工，2013年的销售收入为70亿美元。

上任以来，通过积极地倾听和思考，段小缨对自己的工作任务越来越兴奋。在她看来，中国经济的“新常态”正在到来，GE将进入一个新的时代。“新常态”中，增长的质量重于速度，消费将成为主导，市场化改革将更为深入。“十二五”的三个重要议题和GE中国的业务紧密相关：清洁能源（GE石油和天然气、能源管理）、医疗改革（GE医疗）、城市化（GE航空、运输系统）。

段小缨认为：“GE希望能够深度参与到中国经济改革和社会发展的进程当中，贡献专长和力量。”“深度参与”意味着新一轮的本土化策略。她之前在医疗集团中推行的一系列战略，已经让医疗在GE集团内走在了本土化的前列，也带来了爆发式的营收增长。她将在集团层面推行的“加速本土化”有三个维度：一是在产品研发上，真正实现“落地”，寻找真正适合中国的产品，这样的产品可能并不是技术最先进的，但性价比是最高的。二是服务的本土化，包括在中西部、二三线城市和县乡完善服务网络，以及建设远程服务网络等。三是实现更大程度的供应链本土化，实现整个供应链的100%自给自足，真正能够“接地气”。

在新常态下，“规模创新”是中国经济发展的动力。在创新方面，近年来GE加大了投入。位于上海的GE中国研发中心是GE全球五大研发中心之一。GE中国研发团队有3,000多名科学家和工程师。自2012年起，GE已经分别在成都、西安和哈尔滨成立了创新中心。段小缨介绍说，在GE的创新中心可以实现协同创新，真正让客户参与到产品的研发当中。比如一些医疗设备的研发，可以让三级医院和县级医院的医生加入研发流程，提出需求和改进的意见，量身开发出贴近需求的产品。

在采访中，段小缨语速很快。据员工说，平常她也是一位说话较快、雷厉风行的人。她反复强调，“速度”是非常重要的，尤其是在中国当前充满变化的市场环境中。如果每个决策都要等总部来做出，“那么我们就输在起跑线上了”。从这个意义上来说，段小缨觉得GE中国已经是一家本土公司，得到了充分的授权，能够自主地进行本地决策，“但还要更快，加速简化文化，提高效率、降低成本”。快速项目（FastWorks）是GE内部正在推行的文化理念，GE信念当中也提出了“求精益、拼速度”。

相对于船小好掉头的企业来说，GE这样的巨人企业难免让人有“大公司病”的担忧。段小缨则认为，“大象”也能“轻盈起舞”，而且“大象”具备中小公司不可企及的优势—规模效益。GE全球经过120多年积累的资金、人才、技术、经验，为保持领先提供了资源保障。她也提出了自己对GE的要求：“用规模和速度，最大限度地增长我们的业务，在任何一个市场和细分领域当中，我们都要做第一。”

在段小缨上任初期，一些知名外企在中国遭遇裁员、罚款等问题，外企溃败论甚嚣尘上。为此，她给员工写了一封题为《勇于竞争、坚定前行》的内部邮件，鼓励员工“居安思危、应势而变”。在她看来，对企业属性的“标签化”是没有意义的，归根结底都要靠产品和服务来说话。在中国当前的市场环境中，无论什么性质的企业，如果不思改变，生存都会越来越困难。

变革同时意味着风险。段小缨专门鼓励员工革新观念，勇于创新，不怕犯错。“敢授权”（Empower）是她所推崇的管理理念，包括两层含义：一是管理者要放权，充分调动员工积极性进行自主决策，不再被动地等任务；二是员工要有责任心，敢于接受失败。用她的话说：“失败让我们离成功更近一步。”

作为一位双料CEO，段小缨的工作负荷之大可以想见。她觉得两个职位有很多的共通之处，而医疗集团的很多成功模式也可以推广到其他的业务领域中，触类旁通。她把CEO的主要任务概括得很明了：制定清晰的愿景，带领团队去完成。“CEO的成功是团队的成功，带不出好的团队，CEO个人即便再优秀也是失败的。”

在工作中她尽可能充分地授权，让每名员工都能够发挥所长。而人才，也是GE在“新常态”中最宝贵的资源。段小缨现在40%以上的时间都花在“人”上面，这是她做医疗集团CEO开始养成的习惯。她和医疗集团的100多名核心员工保持密切联系，其中包括经理、总监、厂长等等，她深入了解每个人的长项和短板。现在她继续延续这一作风，利用微博、微信，和员工积极地沟通。她坦言自己是“要求比较高（tough）的老板”，希望通过充分交流，增进和员工的相互了解。

相比个人的光环，段小缨更希望自己的任期留下团队的烙印，她推动的新一轮的本土化需要更多的人才加入其中。在对刚刚离开校园的新员工发表寄语时，她用自己的经历现身说法：“GE是没有职场天花板的，我自己应该就是很好的例子，可以说是‘天高任鸟飞’。”她介绍说，GE有着一套完整的人才评估体系，透明、公平、中立，不会受到性别、种族偏见的影响，同时充分尊重差异，让女性可以更好地平衡工作和家庭。而GE全球多样化的业务，更像是一所终身大学，让员工可以不断拓展各方面的能力，真正成为国际化的人才。

作为女性CEO，段小缨觉得自己的女性领导力主要体现在沟通力上。在和员工的沟通之外，她非常注重和合作伙伴以及政府官员进行交流。这时，本土化的身份和国际化的背景让她成为连接GE和外界的“大使”。同时，学习仍然在继续。在她作为“代言人”和各方进行交流的过程中，她接触全新的业务领域，也会见级别更高的官员。她积极地去倾听政府的声音，将宏观政策的走向和企业战略进行适配，争取更多的参与度和话语权。

“合作共赢”一直是GE在中国的重要战略。GE航空和中航工业的合资企业正在参与中国商飞的大飞机项目—C919。段小缨相信，下一轮的国企改革，将会为GE开启更多的合作契机，创新模式，达到双赢。同时通过“反向创新”，让成果走出中国，服务全球。“我正在努力适应新角色，代表GE参与解决更多的社会问题，赢得政府、社会大众和行业同仁的认可。”她快速学习的能力和朴素实干的作风，给很多员工留下了深刻的印象。在她上任不久于钓鱼台召开的“能源的未来”论坛上，她负责主持一场分论坛，在公关团队准备的文案之外，她查阅相关资料，亲自手写了一份主持词，娴熟流畅地引导嘉宾深入讨论。

此外，段小缨一直对企业社会责任领域充满热忱，持续推动GE搭建更多的公益平台。在执掌GE医疗期间，她主导了“超声远程诊断网络”、“粉红十月”乳腺义诊及公益宣传等一系列的公益活动。她认为，公益项目的设立需要有长远的眼光和投入，让项目可持续，这样才能够让更多人真正受益。2013年，4,000多名GE员工在教育、医疗、长者关怀、环境保护等多个公益项目中贡献了22,000小时的志愿服务。

在GE的全球版图上，中国的重要性不断凸显，越来越多的人希望到这个炙手可热的市场中一探究竟。去年11月，GE中国“接待”了一群特殊的客人—20位GE全球副总裁级高管。在北大光华管理学院，高管们参与了两周密集的课程。走在北大百年燕园里的这个全球化团队，也来自于一家百年企业—GE是道琼斯指数自1896年设立以来唯一至今仍然在榜上的公司。在中国经济转型的新舞台上，作为GE中国的第一位女性CEO，段小缨如何带领团队应势而变？答案令人期待。

如何做好职业规划？

每个人对自己都要设立5~10年的发展目标，需要提升的不仅仅是职位，而是领域和技能。在GE，我经常跟我的员工说：先做深，再做广。先要在某个领域踏实地进行积累，达到一定的程度之后再培养领导力，带领更大的团队，承担更多的责任，进入新的业务领域。

在这个过程中，最重要的是自己能力的增长，不要太在乎头衔。拿我自己来说，2002年我决定回到中国，当时我已经做了6年的财务，在思考职业发展时，我觉得财务总监并不是我期望的职业目标，我希望增加销售市场方面的经验，于是来到GE塑料中国业务部担任市场经理。从亚太区到中国，虽然职位低了，但是切切实实的积累了一线的经验。这个转型是非常困难的，财务主要是和数字打交道，而销售必须贴近用户，倾听他们的需求。

同时，做好当下最重要，不要好高骛远，也不要害怕困难。2006年我领导的业务集团从GE分离出去，2008年全球金融危机，市场订单在两周内掉了40%，那段经历让我刻骨铭心。我学会了在困难复杂的环境中相信团队、保持信心，学会在应对短期危机的同时，为长期发展积蓄实力。人不能一直呆在舒适区，要不断地挑战一下自己。越难的任务越能激发一个人的潜能，更能做出成绩。只要专注做好手头的工作，保持好奇心并不断学习，机会自然会来。