“金色拱门”的幻灭：麦当劳为何没落？

世界上最大的餐饮公司正处于困境之中，最能说明问题的也许是2013年麦辣鸡翅的滞销。2013年9月，麦当劳发起了一项野心勃勃的计划，向它在全美的14,000家连锁店销售油炸鸡翅。鸡翅主要来自于香港，上面抹的红辣椒粉也是在那里开发的。试售期间，一种类似的鸡翅做法曾经在亚特兰大被认为很可口。一篇博客这样写道：“我去，真是太好吃了。”鸡翅个儿大（拿麦当劳的行话说，叫“大骨翅”）肉厚。可是，经过了8周的强力广告推销后，麦当劳有1,000万磅（约4,535.92吨）的鸡肉砸在手里，竟然占到其库存的20%。麦辣鸡翅根本卖不动。

在伊利诺伊州橡溪镇公司总部，高管们开始寻找原因。有些人怪调料太辣，不符合一般美国人的口味。有些人归咎于价格，一个鸡翅的售价高达1美元，一盒5个鸡翅，价格超过同样数量的肯德基鸡翅。麦当劳认为高价合理，因为鸡翅巨大，来自于供应商的8磅（约3.63千克）重的大块头鸡。此类鸡翅可以说相当实惠。但是这带来了第三个问题：消费者没有做这种联想。正如上面那个博客里说的，对价格敏感的食客在看菜单时不会去想，他们将得到“超大的翅根”。一位前高管对《财富》杂志说：“这是以质量换价格，但麦当劳是以数量换价格而著称。”公司也许觉得，这些鸡翅很值。可消费者会觉得贵。

首席执行官唐•汤普森当时上任只有一年多一点，他需要这些鸡翅成为热卖的产品。公司的业绩在他的眼皮子底下下滑，销售增长令人失望，利润正在变得越来越薄。后来的形势每况愈下，越发严重。2014年10月末，麦当劳报告，美国市场占有率大幅下降，同店销售额连续四个季度负增长。在销售下滑的同时，开支却在上升。总而言之，公司的利润惨跌30%——这对于任何公司来说都是大问题。

分析师们预计，在2014年，公司将继2002年之后第一次出现全球同店销售额负增长。Stephens公司的分析师威尔•斯拉堡说：“在三年的时间里，公司的业绩眼看着从行业最佳变成了行业最差。”2014年的业绩已成定局，谁也不会拿到奖金。

公司面临的一些压力不在它的控制范围之内：商品成本上涨，竞争加剧，餐饮行业整体增长近乎停滞，低收入消费者手头紧张。此外，还有几个一次性的灾难，比如在中国的一家供应商被指控销售过期肉，俄罗斯政府关闭公司旗下的9家餐厅。公司的销售收入已经达到281亿美元——据研究机构Technomic，麦当劳餐厅的平均销售额为260万美元，汉堡王为120万美元——这样的规模也使得继续增长很难，同时也使它成为了攻击目标。无论是在最低工资纠纷还是在营养问题的争论中，它都成了靶子。

但是公司还有更大的挑战，可以说和它的大鸡翅一样大，尤其是当下的一项挑战：麦当劳是典型的快速服务餐厅。它登上快餐连锁店的顶峰，靠的是成为舒适、亲切和标志性的“大众市场”，以及因为无处不在而带来的绝对“便捷”。可是，美国人用餐已经不像10年前那样看重这些卖点。在下馆子的人里，越来越多的人选择了“新鲜和健康”，而不是“快捷和方便”。麦当劳难以让消费者相信，它同时具备这两条。它甚至这两条都不具备。一位全球餐厅顾问阿隆•艾伦说：“这是观念之争，麦当劳正在输掉这场战争。”

与此同时，可以明显看到，其他的连锁店正在胜出：在2014年第三季度，麦当劳的同店销售额下滑了3%，墨西哥菜的大牌连锁餐厅Chipotle Mexican Grill却飙涨了20%。

留给汤普森改变这一形势的时间可能不多了。很多业内人士——《财富》与19位现任和前任麦当劳高管、20多位行业分析师和资深人士交谈——开始质疑汤普森能否胜任这一任务以及他的任期还能持续多久。到目前为止，他已经尝试过重组手下的高管团队，两年内换掉了两位美国业务总裁，取消了首席运营官的职位，重组了美国业务。公司宣称，重组“使它成为更加扁平和更加灵活的组织。”但是批评者质疑，公司还需要更高层次的整顿。斯坦福伯恩斯坦的分析师萨拉•塞纳托雷说：“运营总是不按计划进行，首席执行官对一些情况要负责。”

要负责的或许还有董事会。非执行董事长安德鲁•麦克纳说：“我们非常支持汤普森。我们看到领导团队有紧迫感，这很好。”

在最近的一次盈利预告会上，汤普森谈到了为麦当劳打造的可定制新型汉堡，一种更有地区特色的看菜单方式以及对数字化项目的投资。此外，他还承认了一个事实：世界正在出现更多的转变，可是麦当劳对此反应缓慢。他在预告会上说：“在一些市场，我们改变的速度确实没有跟上顾客对下馆子的期望——或者更具体地说，是他们对于麦当劳的期望。”一周后，在他位于橡溪镇的办公室中接受《财富》杂志采访时，汤普森更进一步说道：“我们必须看到，在我们的想法和别人对我们的看法之间存在差距。”

如果在这些方面没有做好，就会是麦辣鸡翅的下场。

吉姆•斯金纳当了8年的麦当劳首席执行官，公司的同店销售额连续8年实现增长，营业收入增长将近50%，利润翻了一番还多。2011年，公司成为道琼斯指数中一年期及五年期表现最佳的成分股。第二年，唐•汤普森走马上任。

他的上任是值得麦当劳骄傲的时刻。他是在公司工作了将近25年的老员工，突然之间成为了《财富》美国500强公司中的六位黑人首席执行官之一——在美国500强的历史上也能排到第14位。斯金纳是一位严肃的家伙，来自于艾奥瓦州，身高只有5英尺6英寸（约1.68米），没有上过大学。而51岁的汤普森拥有职业橄榄球运动员一般的身材和普度大学的电子工程学位，为人特别热情。（如果你想和此人见面，熟悉他的人会提醒你这一点。）汤普森拥有白手起家的经历，你会忍不住赞赏他。他出生于芝加哥的近北区，由祖母抚养长大。为了躲避社区日益严重的帮派暴力，祖母把家搬到了印地安纳波利斯。从普度大学毕业后，汤普森为国防承包商诺斯罗普工作了6年，后来他接到了一家猎头的电话，向他介绍了麦当劳的一个职位。这两家公司的差别实在太大，以至于他还以为这家招聘公司说的是航空公司麦道。他曾经在2007年向《黑人企业》杂志透露，当发现职位来自于快餐连锁店时，他说：“你找错人了。我不会为任何人做汉堡包。”他很在意祖母的想法。最后，他接受了这份工作，为食品运输、烹饪设备等环节设计机器人技术，后来他转到了运营部门，最终成为了受到斯金纳信任的第二号人物。

但是几乎就在他进入高管办公室的那一刻，他的职业发展就开始变得平庸了。在他担任首席执行官后的第一次盈利预告会上，汤普森尴尬地宣布，公司在大部分的主要市场中的销售增长放缓，他和首席财务官彼得•本森都强调，这是受到宏观经济环境不佳的影响。但是在2012年年底，分析师们开始质疑，公司的表现为什么比在金融危机最严重的时期还要糟糕，那时的消费者信心甚至更低。

对于这类问题，有不少答案。首先是公司存在运营上的缺陷，其中有一些是数十年的积弊，比如菜单越来越繁琐。1990年，《财富》杂志报道过麦当劳菜品增加过多的问题，指出餐厅一共提供33种菜品，这还没有计入各种量的搭配，比起1980年，增长了25%。行业顾问艾伦说，如今，麦当劳的菜单上有121种菜品，较2004年增加了75%。总体而言，麦当劳平均每家餐厅的每种菜品的销售收入为20,000美元。与高端汉堡店Shake Shack相比，艾伦说，Shake Shack的菜单上共有44个品种，每个品种在每家餐厅的平均销售额为66,000美元，超过麦当劳三倍。

菜单管理可以与整理衣橱相比较。当一件新品进来时，另外一件就必须出去，不然就会引发混乱。Raymond James公司的一位餐厅分析师布莱恩•埃利奥特说：“麦当劳的菜单大而无当。公司想向顾客提供各种口味。”实际上，麦当劳的顾客通常会点同样的东西：餐厅30%的销售来自于五种产品——巨无霸、火腿汉堡、芝士汉堡、麦乐鸡和薯条。

那为什么还要搞新花样？因为能制造新闻。备受某类人喜受的经典猪柳麦甚至引发了些许的疯狂。公司还会说，即使麦辣鸡翅也“有强烈的道义上的魅力，让顾客产生正面的兴奋感。”弊端在于，这种又大又新的菜单放缓了运营的速度。在2013年3月至7月间，麦当劳先后推出了麦乐卷、吉士蛋、蓝莓石榴汁以及公司著名的四盎司汉堡的三个变种。那一年，在《QSR杂志》的“得来速研究报告”中，麦当劳得来速带的平均服务时间最长，为189.49秒。（自那以后，橡溪镇的高管们搞了一次“运营归零”，给厨房引进了一种他们所谓的“高密度备餐表格”，以帮助提高速度，实现定制化。）

汤普森据称在制定菜单方面很有主见，他一直强烈主张将某个市场的菜品引入到其他市场中，就像麦辣鸡翅那样，引发人们对菜单的“兴奋感”。以麦乐卷为例，最初来自于波兰，后来被引入美国。《营销时代》杂志披露的一份麦当劳内部备忘录称，这家连锁餐厅认为这是“一种完美的菜品，可以满足对麦当劳来说非常重要的一类顾客”，也就是千禧年世代。公司将麦乐卷引入美国，同时开展闪电营销活动。显然，管理层对这种三明治评价极高，称它为“赛百味杀手”，直指麦当劳最大的一家竞争对手、私人控股的餐厅连锁店赛百味公司。赛百味的餐厅数量（大约为43,000家）甚至比麦当劳（接近36,000家）还要多。

为了发挥全球化规模经营带来的成本效益，汤普森下令让美国麦乐卷的做法与配料与欧洲的麦乐卷保持一致。公司内部人士称，麦乐卷销售不佳，这到底是因为美国人口味不同，还是其他原因，不得而知。（麦当劳拒绝对麦乐卷的销售情况进行专门评论，但表示这款产品“提供了灵活性”。在上一次盈利预告会，公司称它符合预期。）

还有一个问题是定价。麦当劳的商业模式是逐步增加顾客的人均消费和数量。公司每年都提高菜单标价，以弥补不断增长的食物成本，但是为了保持竞争力，它一般会让价格涨幅低于“在外用餐”的费用上涨率。麦当劳还得和食品店竞争，那里的食品价格上涨率一般幅度较低，限制了麦当劳的定价。

这种价格动态的十分灵敏，估计会超过很多经济学家的猜想。在2014年第一季度，公司将价格略微调高到在外用餐的费用上涨率之上（它很少这么做），结果造成人均消费虽然上涨，顾客数量却明显下滑。

为了突破这个限制，麦当劳采用杠铃式的定价策略——一边是1美元菜单，另一边是高价菜单（如麦乐卷、麦辣鸡翅等）。公司希望，顾客会被1美元菜单吸引到餐厅，然后忍不住购买一种利润更高的产品。顾客在2002年时很容易这么做，那时候1美元菜单刚刚推出，一个巨无霸才2.49美元。但是随着时间的推移，杠铃两边的距离越拉越大。今天，美国巨无霸的平均价格为4.8美元，很多人认为涨得太多了。公司的一位前任高管说：“价格与质量在这里已经失衡了。”他还说，公司需要更多介于两者之间的产品作为过渡。

麦当劳的高价产品在慢慢接近Panera Bread、Chipotle等餐厅（它们是相对较新的一类餐厅，被打上了“休闲快餐”的标签），甚至是像Shake Shack、Five Guys等高档汉堡店的价位，它正在面临着损失顾客的风险。

另一个办法是加大低端产品的份量。公司大约有15%的销售来自于传统的1美元菜单，上面的菜品多年来只卖1美元。为了提高这部分产品的利润，公司在2012年推出了新的菜单，称之为“超值菜单”，上面的不少产品价格竟然超过1美元。毫不奇怪，它落了个和麦辣鸡翅一样的结局。时任麦当劳首席运营官的蒂姆•芬顿在2014年1月的一次盈利预告会上说：“我们有超值套餐，还有1美元菜单，不仅让顾客感到糊涂，就连我们自己也糊涂。”可是，麦当劳看上去还没有吸取教训：在2013年取消了超值菜单后，它又推出了“1美元菜单及更多”，上面又是五花八门的、麦当劳至少认为是很实惠的套餐。

价位问题或许是快餐行业最难解的等式——作为用等式讲话的工程师，汤普森显然对此有过深思熟虑。他说：“我们所说的价值，就是体验除以价格。我们就在使用着这个等式。如果你只关注价格，就会面临品牌被削弱的挑战。”但是麦当劳的价值等式只在顾客和公司以相同的方式给体验打分的时候才能成立。情况看来不是这样。

事实上，这里需要解答另外一个等式：麦当劳的食品=？

2014年夏天，《消费者报告》的一项调查显示，麦当劳的顾客对它的汉堡的打分远远低于它的20家竞争对手。在《美国餐厅新闻报》的2014年消费者选择调查中，麦当劳的食物质量在所有参评汉堡包连锁店中得分垫底。更糟糕的是，麦当劳在食客们对105家无桌边服务的餐厅的评分中只排到了第104位。（只有Chuck E. Cheese的得分比它低。）执行调查的WD Partner公司的丹尼斯•隆巴尔迪说：“很难说它的质量比同类的其他餐厅差很多，我可不相信，这缺乏事实的支持。但既然观念即是现实，那这就是个问题。”这类评分不是凭空发生的。分数体现出来的，是在麦当劳的用餐方式以及想到这个品牌时带给顾客的感觉。

一位前高管对《财富》杂志说：“麦当劳的食物实际上很好。能每天向7,000万人提供食物，可不是白给的。但是麦当劳需要把这个情况告诉那些不盲目相信的人。”

这一点特别重要，尤其是现在讲究健康饮食的顾客越来越多。麦当劳的经典产品的脂肪与热量含量也许低于它的主要竞争对手，但是消费者仍然不相信这家餐厅“更健康”。比如Chipotle，麦当劳曾经是它的早期投资者（2006年将股份售出）。Technomic公司不久前的一份调查表明，Chipotle的鸡肉卷的热量实际上比巨无霸要高，但它的食物却被认为是天然、无添加而且可持续的。对于今天的消费者来说，质量比“低脂”和“低热量”更加重要。对于麦当劳需要竭力争取的两大群体来说，这一点尤其正确。这两个群体是拥有未满12岁孩子的家庭（Technomic发现，这一群体占麦当劳顾客的比例由2012年的18.6%下降到2014年的14.6%）和上文说到的千禧年世代。

汤普森多次谈到通过移动等技术来吸引年轻顾客，可是如果你提供的产品与他们想要定购的东西不够一致，那么他们是否在iPhone或iPad上订餐，是否使用Apple Pay，就都无关紧要了。还是要看看Chipotle，它的订餐方式的技术含量最低：就是用手指点菜。

数十年来，麦当劳叔叔（Ronald McDonald）一直在面对着一位满脸雀斑、留着小辫的女孩（指德克士——译注）和一位看上去傻乎乎的国王（指汉堡王——译注）竞争。它从来不用与丹尼•梅耶尔（Danny Meyer）较量。梅耶尔创办了Union Square Café、Gramercy Tavern、Eleven Madison Park等著名的纽约餐厅，这些都是行业杂志《Zagat》所评定的高档餐厅。但是梅耶尔的漂亮的Shake Shack连锁餐厅也加入了汉堡大战。该连锁餐厅创办于2004年，并在2014年的早些时候上市。加入这场大战的还有细分市场的竞争者，如Five Guys、Smashburger、Umami Burger、Elevation和越多来越的新一类被称作“优质汉堡”的竞争。“优质汉堡”这样的叫法颇有意味。

对于一家用“10亿”为单位衡量供餐量的公司来说，这些似乎算不上真正的对手。但是可以肯定，橡溪镇感受到了优质汉堡和休闲快餐的双重崛起。休闲快餐行业（除了Chipotle和Panera之外，还有Potbelly Sandwich Shop、Noodles & Co.等）的年销售收入已经超过了300亿美元，行业顾问艾伦预计，用不了10年，就会达到1,000亿美元。麦当劳是否会因为这种新型餐厅而损失相当一部分的市场份额？抑或它是否拥有过这类餐厅的顾客？专家对此看法不一，但是艾伦表示，不管怎么样，“快餐行业已经被插入了一块楔子。”他说，与当下新型的休闲快餐店比较，可以非常明显地看出老式快餐店的缺陷。”

对于这些挑战，汤普森并没有健忘。2014年年初，在一次盈利预告会上，他特别主动地对投资者说，麦当劳“已经与顾客有所脱节”。事实上，很多内部人士和行业消息人士都说，脱节早在前任首席执行官当政时就已经开始了。拉里•莱特曾经在公司担任首席营销官至2005年，他透露，尽管斯金纳整顿了餐厅并进行了现代化改造，增加了麦咖啡饮料等新的营业收入来源，还延长了营业时间，但是公司没有应对好顾客在不断演化的事实。他说：“那时增长势头很猛，但这一势头可以掩盖很多失误。”斯金纳拒绝发表评论。

现在，管理团队正拼命努力，修复部分错误——简化菜单，给区域主管以更多选择产品的自治权，引入波士顿咨询公司检讨它的定价策略。内部人士称，麦当劳委托两家咨询公司，帮助它节约1亿美元，以便投入到数字计划以及一项被它堂而皇之地称为“未来体验”的计划。

按照汤普森的构想，这种未来或许包括给餐厅顾客自己制作汉堡的机会，他们可以在店内的iPad或柜台前从22种配料中选择。（不好意思，想吃咸猪肉得另外掏钱。）该项计划已经在加利福尼亚州的四家餐厅里试行，但是首席执行官计划到2015年第三季度在至少三个美国区域市场上推行。（至本文撰写之时，它已经在澳大利亚推出了。）这些汉堡并不便宜：5.49美元，只能在餐厅内订购，得来速店并不提供。事实上，这也是策略的一部分。汤普森希望这样把更多的人带进餐厅，让美国境内的柜台顾客和得来速顾客之间的比例由目前的三七开提升到接近五五开。最终的目标是提升单店的销售收入。

当然，自己动手给汉堡添上配料并不一定会让顾客觉得，这肉饼会更加好吃。但是，现在并不清楚，汤普森是否认为麦当劳的汉堡有待改进。（在与《财富》杂志的60分钟采访里，他完全没有谈及提高食物质量的事。）他说：“很多人喜欢享受在麦当劳用餐的经历。在多次来到麦当劳之后，他们知道，来这里会吃到真正好吃和新鲜的食物。”

很多人之所以不知道这一点，似乎只是因为公司没有告诉他们，至少现在的管理团队没有说。汤普森说:“如今，非常规餐饮行业，尤其是快餐行业，受到的审查程度比我在麦当劳任职的其他任何时候都要高。人们对企业道德和食品质量的质疑程度要高得多。很多指责与麦当劳完全无关。我了解我们的供应链。我们在餐厅里提供的食物，是很多人在食品店里购买的知名品牌，可是大多数人并不知道。”

据Kantar Media公司，为了宣传公司的品质，麦当劳光在美国市场就花了大约10亿美元。但是公司在这方面也出现了明显的失策。当得知“喜欢>讨厌”（Loving’>Hatin’）有可能成为麦当劳新的广告宣传语时，推特世界出现一片大哗。印第安纳大学凯利商学院的营销学教授尼尔•摩根说:“问题不在于宣传语，问题在于产品。年轻一代不是因为一句宣传语就去了休闲快餐厅的。”

伴随“喜欢>讨厌”而来的，是一项名为“我们的食物，你们的问题”的活动，改编自加拿大的一个营销计划。公司请来《流言终结者》的前明星演员格兰特•今原，解答顾客的诸如“麦当劳的牛肉是真的吗？”、“猪柳麦是用什么做的？”等问题。在YouTube的一个视频中，今原将观众带到了麦当劳的一个肉加工厂里，观察牛肉从进入碾磨机到最终速冻、装盒的全过程。汤普森告诉《财富》杂志：“你需要听我们给你讲公司食品的情况，因为你从别人那里听到的东西太多了。我们要开展非常真诚、非常坦率的对话，告诉人家我们是一家什么样的公司，提供什么样的食物。”如此透明值得赞赏，但展示肉加工厂的内幕也许不是吸引新顾客的最好方式。一位前任高管说：“问题在于真相，这可是一家给大众提供食物的公司。”

公司的前任首席营销官莱特说：“在过去10年，麦当劳已经忘了，消费者会做情绪化的决定。”他说，当消费者选择你是出于方便和价格时，你就只是一种商品。“麦当劳把回头客和忠诚度混淆了。顾客可能在讨厌一家航空公司的同时成为它的常客。”莱特说道。

嗯。也许麦当劳的“喜欢>讨厌”等式里还有我们没想到的东西。