戴尔自我革命

2013年9月，戴尔宣布私有化成功完成。这场耗资249亿美元的科技行业有史以来规模最大的私有化事件，到2014年9月正好过去一年时间，也是戴尔公司自1984年成立后的30周年。

戴尔私有化后的一年有哪些变化？在2014戴尔企业级解决方案高峰论坛上，戴尔亚太及日本地区总裁及全球新兴市场董事长闵毅达（Amit Midha）解答了这些疑问。闵毅达现任戴尔亚太及日本地区总裁，他曾于2006年至2010年担任戴尔大中华区总裁。2013年戴尔中国业务分别由李国庆与李慧负责，两位副总裁向闵毅达汇报。“私有化使戴尔发展得更快，更加注重创新。”闵毅达说道。

技术的快速更迭正在深刻影响着IT行业的发展进程，这种从未有过的速度在闵毅达看来是一种机遇，同时也是危险。在这场变革中，企业如果不能随之转变，就有可能被其他竞争对手所颠覆，这也是全球PC市场一度处于边缘化尴尬境地的原因。

在过去的一年中，戴尔完成私有化，三星退出欧洲PC市场，索尼出售旗下PC业务，最近惠普也宣布一分为二，各家巨头都在摸索自我改造之路。

在确立业务重心从单纯的PC制造转移到为企业客户提供解决方案和服务后，戴尔公司设立了四大业务部门，包括软件事业部（DSG）、客户端解决方案事业部（Client Solutions）、企业级解决方案事业部（ESG）和服务业务部门（Services）。闵毅达称，在六个季度内戴尔已经实现了客户端解决方案业务的市场份额不断增长。

虽然戴尔60%以上的营收仍然来自于PC业务，在服务和企业解决方案领域的市场占有率占总营收超过30%，但是利润贡献率已经接近50%。根据2013年的数据显示，戴尔软件部分利润率高达80%，企业咨询服务利润率约26%，传统PC业务只占13%。由此，戴尔的转型路径日益清晰。

私有化对于戴尔的意义不仅仅在于退出公共资本市场，更关键的是为企业整体带来一场“暴风式”的变革。迈克尔·戴尔在刚刚宣布私有化时曾经表示：“从营收的角度来讲，我们是从公开市场退市的最大一家公司。再过一两个星期，我们将成为世界上最大的初创公司。”这种从企业心态上的转变，令戴尔在产品之外，整体管理和企业架构进一步改善，做到了化繁为简，决策速度明显加快。

闵毅达对此有深刻的体会：“如今戴尔时刻关注客户的需求，在业务驱动方面要求单刀直入，不再顾左右而言他。同时，渠道与合作伙伴关系与直销处于同等重要的位置，大大提高整体推动业务的效率。”

戴尔的整体组织架构悄悄发生变化，闵毅达认为带来的改善不是10%~20%，而是80%~90%。例如第十三代戴尔PowerEdge服务器的创新，可将原本需要花费12~15个小时所做的工作在10分钟以内完成。“戴尔基于以客户为先的决策，重新制定了企业的规则和秩序，帮助我们不再试图去保护原有遗留的系统，做到技术和管理层面的颠覆。”闵毅达说。

在戴尔的全球化战略中，亚洲市场所扮演的角色日益重要，其中中国又是其布局的重中之重。戴尔在中国有8,000名团队成员，每年的采购额达到200多亿美元。

这与中国市场持续增长的GDP和人均收入有紧密的关系，这也让戴尔将更多的研发资源投入中国。戴尔在上海和北京都有相应的研究创新中心，在珠海设有一个软件研发中心，在上海设有产品设计中心。闵毅达认为：“中国市场已经日趋成熟，在多个领域中国已经不再是市场的追赶者，而是世界的领军者。在互联网以及移动领域都有大量的、世界领先级的创新出现，建立了世界的新标准。”

这体现在戴尔推出的产品上。今年9月，戴尔与英特尔共同发布了戴尔Venue 8 7000平板电脑，官方称其机身厚度仅为6.0毫米，是迄今为止全球最薄的平板电脑。并且配有3D摄像头，可以实现扫描物品直接输送给3D打印机。戴尔Crowbar可实现平板电脑与电视连接播放，提供全球唯一一个能够提供外星人（Alienware）游戏电脑的控制台，以应用此PC端的电子游戏。闵毅达说，戴尔在中国市场的创新定位在于：一方面不断为全球客户创造新产品，另一方面也要去利用这些新的产品服务于中国本土客户。

戴尔的创新也获得了市场的反馈。根据IDC 2014年Q2亚太区x86服务器报告显示，中国x86服务器市场整体出货量为44.8万台，销售额达15.3亿美元，戴尔PowerEdge服务器出货量以20.4%的市场份额继续稳居中国大陆市场第一名。这是自2012年第二季度以来，戴尔服务器第9次位列中国大陆市场出货量季度榜首。

在戴尔的资本运作中，收购一直是核心战略之一。在过去4年里，戴尔公司接连并购了30多家公司，涉及资金达190亿美元。在2009年曾经完成以39亿美元收购IT服务提供商佩罗系统公司（Perot Systems）的壮举。

“收购既是一种艺术，又是一门科学，我们不会为了收购而收购。”闵毅达详解戴尔的收购策略主要关注四大领域：云、移动端、大数据以及安全领域。虽然看起来戴尔企业收购数量不菲，但是闵毅达透露，在戴尔尽职调查的收购标的中，比例为平均200家中收购一家，成功率相对较低。

这与戴尔严格的收购标准有关，戴尔要求被收购公司符合戴尔的发展战略，同时能在战略、产品上实现互补，需要通过层层筛查，才能成为戴尔大家庭中的一员。然而并购交易只是完成了一小步，后期的整合面临着更大的挑战。“我们要确保原有管理团队、关键人才、工程师等留下来，整个到戴尔家族中作为独立的公司仍然可以顺畅的工作，确保他们加入后不会失去太多，反而可以收获更多，这并不容易做到。”闵毅达说道。

最初戴尔选择私有化退出公开交易市场，一方面原因在于规避华尔街无休止的季报追杀和永远的高业绩期望。在闵毅达看来，现在戴尔面临的困难之一是“信息披露”。私有化后不再公开披露太多数据，客户仍希望关注更多戴尔的信息。

然而，闵毅达认为，公司目前正在潜心完成转型，即便是私有化后所有的变化都是积极的影响，但是仍然未到正式对外公开数据的阶段，外界了解戴尔的“蜕变”仍然需要等待一段时间。

作为一位长期在亚洲市场任职的领导者，闵毅达深知亚洲相对具有等级划分的文化对员工的影响。他认为，在企业中等级制度文化有利于管理者进行控制和命令，但是不利于发展创新。“在中国，我们会鼓励员工说出自己的想法，老板不一定了解最佳解决方案。要创新就需要员工集思广益。同时，管理者能接受员工的不同意见。”他说。

2014年10月13日，戴尔宣布任命原施耐德电气全球高级副总裁、施耐德电气旗下美国电力转换公司（APC）大中华区总裁黄陈宏博士为大中华区总裁。在此任命之前，戴尔中国市场由两位负责人分管两大部分：戴尔副总裁李国庆侧重于西部和南部地区；另一位戴尔副总裁李慧负责带领团队为中国北区及东区的客户提供端到端的解决方案。

这两位管理者都与闵毅达交情颇深，八年前闵毅达亲自将李国庆招聘到戴尔，而他与李慧的相识时间已经超过10年。在他看来，两位共同管理中国区业务，都是“十分有能力的领导者。”他评价说：“李国庆善于解决问题，再困难的难题也能解决好。李慧管理着相对成熟的大企业业务，其复杂性很高。她凭借良好的管理人际关系的能力和执行力也应对的井井有条。”

其中，李慧作为一位女性领导者，闵毅达认为其多样性的优势为戴尔增添了更多女性领导力的风格。他说：“李慧女士善于处理复杂事务，同时她是一位来自于戴尔内部的中国本土领导者，更了解中国市场。在企业管理中要接受不同的风格，才能发挥管理者的特长。”

而李国庆在西部地区丰富的工作和管理经验，更为戴尔布局西部市场提供了强势的支持。自2012年起，戴尔在四川成都打造云计算中心，拓展川、渝等市场业务。“李国庆带领团队在西部地区建立了大量基础架构，保证业务顺利进行。”

闵毅达在戴尔公司的工作经历已经超过19年，他曾经在戴尔美国、亚太及日本地区担任销售、市场、企业运营及企业战略组织等多项关键领导职位。此前，他曾经担任戴尔公司亚太及日本地区消费及中小企业业务总裁，并自2006年起担任戴尔大中华区总裁。在加盟戴尔之前，闵毅达曾经任职于印度孟买的Godrej & Boyce制造公司。

回顾戴尔的职业生涯，他本人是“十分满意的”。闵毅达感叹：“如果没有戴尔给我的机遇，我无法达到今天一半的成就。我无论是对戴尔公司还是个人前途的发展都充满期待，未来将会更加光明，而我在戴尔的每一天工作都依然会保持愉悦和兴奋的状态。”