呷哺呷哺如何将标准化武装到牙齿

中餐连锁的标准化是行业难题。中餐食材多样化、烹饪手法更是多元，很多中餐连锁企业连而不锁，异地化扩张乏力，根源在于随着门店数的扩大，无法保证菜品和服务的品质。开创了时尚小火锅这一新业态的呷哺呷哺是如何将标准化武装到牙齿的？

源头采购

每年6月，呷哺呷哺高级采购经理刘刚便驾车从北京出发到锡林郭勒盟，驱车奔驰在广袤的草原上，与他随行的还有呷哺呷哺品质管理人员。

这趟在别人看来异常羡慕的出差却是一个非常辛苦的活儿：刘刚要奔走在呷哺呷哺位于锡林郭勒的羊肉供应商之间，巡查供应商工厂、了解供应商资金状况、打探当地羊肉收购价以及向供应商下订单，保证来年全年的羊肉供应量。蒙古草原地广人稀，一家供应商与另一家供应商之间距离数百公里，因此仅仅在路上的奔波就占用了刘刚很大的时间。

呷哺呷哺菜单上有一款锡盟羔羊肉。这一款零售价为22元/盘的羊肉给呷哺呷哺带来无数回头客。而刘刚正为这道菜而来，6月到10月，刘刚要一直呆在锡林浩特。从羔羊的收购、屠宰、分割、打卷到最后的运输，每个环节都要亲自把关，直到呷哺呷哺需要的500吨羔羊肉采购完毕。

由于天然的牧场条件，锡林郭勒产的羊肉口感细腻，肉质均匀，味道鲜美。乌珠穆沁羊是锡林郭勒出产的一个优良类群。呷哺呷哺菜单上的锡盟羔羊肉正是选用乌珠穆沁羊，为了保证肉质鲜嫩，从出生到屠宰不超过180天。

刘刚要做以下工作：首先是与品管人员进行供应商工厂的巡查。呷哺呷哺对供应商有着非常严格的要求，从工厂的场地建设、硬件水平、人员管理以及现场管理都有着严格的要求。呷哺公司采购人员定期进行厂家巡查，检核厂家存栏情况、屠宰加工情况、原料库存及使用情况、制作标准等，与厂家现场沟通探讨，持续改进产品工艺标准及品质要求。

其次，刘刚还要从侧面了解供应商的资金储备状况。供应商的羊羔肉也是从牧民手中收购而来，而当地牧民的交易习惯是一手交钱一手交货。因此，供应商如果没有足够的现金，很可能就没有办法提供足够数量和高品质的羊羔肉。“当地牧民的交易方式非常原始，只认现金。甚至有些偏远地区的牧民只认老版本的人民币。”槐涛告诉《中国连锁》记者。

刘刚要从羊羔肉的采购、屠宰、分割、打卷等一系列环节盯到底。直到羊肉打卷完毕，按照一定的规格封装在纸箱里，刘刚在纸箱外面贴上印有呷哺呷哺LOGO的封条，从当地通过冷链物流运出。真到500吨羊肉在几个月里陆续收购完毕，他的工作才算完成。

见微知著，羊肉的采购可以类推到其他肉类的采购。在蔬菜品类，呷哺呷哺采用基地化种植来实现菜品的标准化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供应商（可理解为9个基地），满足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺订单占到了蔬菜供应商的80%的产能。

三级配送体系

在呷哺呷哺标准化运营中，物流配送是核心环节，它保证了经过严格品质管控的产品能够高效率，低成本到达门店。在配送体系上，呷哺呷哺设置了全国总仓（National Distribution Center）——区域分仓（Regional Distribution Center）——运转中心（Transit center）三级网络架构。

目前呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区，为了辐射上述区域的门店。呷哺呷哺将全国总仓以及华北区域分仓设置在北京，华东区域分仓设置在了上海，而在天津、沈阳、石家庄设置了运转中心。

值得注意的是，呷哺呷哺总仓-区域分仓-运转中心之间的功能是包含关系或者说重叠关系，而并非一般意义上的层层递进关系。举例来说，总仓可以将货品配送到区域分仓，也可以直接配送到运转中心（而并非由区域分仓层层转发），这样做是取决于配送半径和成本的考量。而运转中心则是针对门店，它负责收集门店的订单，并且将订单进行分解以及根据自己的库存满足门店需求，它是唯一直接针对门店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三级配送体系，总仓、分仓以及运转中心的功能是重叠的，因为没有明确的规定，哪些商品储备在总仓、哪些商品储备在分仓（中央厨房生产的产品除外），而是根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单起订量来决定，这是一个动态的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺对配送网络的建立，是根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综合考量，来确定在该地是否建立TC或者NDC。以石家庄TC为例，最初呷哺呷哺在石家庄只有十来家店，石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店，配送成本日益增加，呷哺呷哺决定在石家庄建立TC。石家庄TC负责针对上述门店的配送。

通过计算，在成立石家庄TC之前上述门店的配费费用平均为15万元/月/店的，而石家庄TC成立之后，这一费用减少到了12万。随着门店数越来越多，TC的辐射能力越来越强大，分摊到每家门店的费用进一步降低。

每个环节抽丝剥茧

每天早上7:00，当大部分上班族刚刚起床的时候，位于北京西单明珠8层的呷哺呷哺已经开始了忙碌的工作。早班的工作人员开始收货操作。昨日下的订单今天已经送到了门店，门店人员根据收货单和验货标准来清点食材的数量和品质。

由于食材是经由TC配送而来，在上一个环节中，农药残留以及一些食材的理化指标均已经过检验。门店人员主要验收食材的品相和损耗情况，这直接影响到门店的出成率。一些食材在运输途中经过磕碰或者由于温度没有控制好出现腐烂，门店人员便会拒收。而这一损耗便算在TC头上，但如果门店人员没有发现而牵手，则影响到门店绩效的考核。

货物清点验收完毕，呷哺呷哺门店人员便会将货品码放在门店后厨的储存空间。由于门店对订单的预测并不是精确到百分之百零库存，因此偶尔会有昨日剩余的食材。为了确保食品不过期，门店人员采取先进先出的原则对昨日剩余食材进行处理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西单明珠店迎来第一波客流。而此时，呷哺呷哺后厨已经准备好了所有菜品的供应。

1999年开业的呷哺呷哺西单明珠店是其首家门店，最初在该楼1层，2012年搬至8层。目前该店总面积为380平方米，其中不到100平方米的后厨面积还被分为初加工车间、操作间（配菜、切肉程序）、洗碗间、调料件以及垃圾储存间。

门店人员对食材有着严格的验收标准，而对食材的处理也有着非常严格的标准和流程。仅一项切肉操作便有十多个步骤和标准。

呷哺呷哺岗位操作检查表上严格规定：操作人员在切肉之前首先要经过洗手消毒、穿戴好围裙，雨鞋，帽子，口罩、检查肉卷、检查设备、检查餐具等5个步骤，每个步骤都有详细的规定。跟踪合格之后，便会在该项标准上打对勾。

在切肉的操作环节中，又分为解冻、上肉卷、切肉、出品等几个步骤，每个步骤同样有具体的规定。比如，解冻时要在常温下解冻，解冻的肉以能用指甲刚好掐动为最佳。切好的牛羊肉出品每盘都有具体的克重，上下浮动不超过5克。此外，对切好的肉品如何摆盘也有明确规定。

呷哺呷哺的标准化是一个系统工程。每个环节都做到了标准化处理，从而使得下一个环节更加方便。呷哺呷哺供应商在提供商品的时候就已经对食材进行了预处理，从而使得食材到了门店可以“开袋即用”。以海带为例。供应商按照一定的规格将海带包装成袋，而每一袋分量正好适合门店用于泡海带的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店长王思文告诉《中国连锁》记者，呷哺呷哺门店每一个岗位都有一系列标准，该岗位人员要熟记这些标准，而身为店长则要记住全部标准。店长的任务之一便是确保标准的执行。

标准化是呷哺呷哺管控门店一只看得见的手，而另一只看不见的手则是对门店的KPI考核。中餐菜品的多样性和原材料处理的复杂性决定了其很难做到整齐划一的完全标准化。举例来说，一把蒿子秆，多去一点根和少去一点根，从标准化来说无法做到精确。

为此，呷哺呷哺总部通过出成率来考核。出成率是指某品类实际产出的量除以收货总量。呷哺呷哺根据不同品类的损耗规定了不同的出成率。如果门店执行的时候达到了规定以内的出成率，则KPI考核通过。如果没有达到该出成率，这意味着中间损耗严重或者标准化执行有问题，就应该进行分析。

每个月店长到总部开会时便会对上个月餐厅的指标进行分析，而出成率便是很重要的一项指标。一旦某品类出成率显然低于平均水平，则门店店长就需给出一个合理的解释。

“比如夏天热，按照规定我们给消费者每人提供两张餐巾纸，而炎热天气下，消费者可能会要更多餐巾纸擦汗。所以这一品类的出成率可能会达不到要求，但如果有合理的解释就可以。另外，如果现场管理没做好，服务员将火锅底料洒在了整包餐巾纸上，导致了这部分餐巾纸的报废，最终也会影响到出成率。”王思文表示。中餐连锁的标准化是行业难题。中餐食材多样化、烹饪手法更是多元，很多中餐连锁企业连而不锁，异地化扩张乏力，根源在于随着门店数的扩大，无法保证菜品和服务的品质。开创了时尚小火锅这一新业态的呷哺呷哺是如何将标准化武装到牙齿的？

源头采购

每年6月，呷哺呷哺高级采购经理刘刚便驾车从北京出发到锡林郭勒盟，驱车奔驰在广袤的草原上，与他随行的还有呷哺呷哺品质管理人员。

这趟在别人看来异常羡慕的出差却是一个非常辛苦的活儿：刘刚要奔走在呷哺呷哺位于锡林郭勒的羊肉供应商之间，巡查供应商工厂、了解供应商资金状况、打探当地羊肉收购价以及向供应商下订单，保证来年全年的羊肉供应量。蒙古草原地广人稀，一家供应商与另一家供应商之间距离数百公里，因此仅仅在路上的奔波就占用了刘刚很大的时间。

呷哺呷哺菜单上有一款锡盟羔羊肉。这一款零售价为22元/盘的羊肉给呷哺呷哺带来无数回头客。而刘刚正为这道菜而来，6月到10月，刘刚要一直呆在锡林浩特。从羔羊的收购、屠宰、分割、打卷到最后的运输，每个环节都要亲自把关，直到呷哺呷哺需要的500吨羔羊肉采购完毕。

由于天然的牧场条件，锡林郭勒产的羊肉口感细腻，肉质均匀，味道鲜美。乌珠穆沁羊是锡林郭勒出产的一个优良类群。呷哺呷哺菜单上的锡盟羔羊肉正是选用乌珠穆沁羊，为了保证肉质鲜嫩，从出生到屠宰不超过180天。

刘刚要做以下工作：首先是与品管人员进行供应商工厂的巡查。呷哺呷哺对供应商有着非常严格的要求，从工厂的场地建设、硬件水平、人员管理以及现场管理都有着严格的要求。呷哺公司采购人员定期进行厂家巡查，检核厂家存栏情况、屠宰加工情况、原料库存及使用情况、制作标准等，与厂家现场沟通探讨，持续改进产品工艺标准及品质要求。

其次，刘刚还要从侧面了解供应商的资金储备状况。供应商的羊羔肉也是从牧民手中收购而来，而当地牧民的交易习惯是一手交钱一手交货。因此，供应商如果没有足够的现金，很可能就没有办法提供足够数量和高品质的羊羔肉。“当地牧民的交易方式非常原始，只认现金。甚至有些偏远地区的牧民只认老版本的人民币。”槐涛告诉《中国连锁》记者。

刘刚要从羊羔肉的采购、屠宰、分割、打卷等一系列环节盯到底。直到羊肉打卷完毕，按照一定的规格封装在纸箱里，刘刚在纸箱外面贴上印有呷哺呷哺LOGO的封条，从当地通过冷链物流运出。真到500吨羊肉在几个月里陆续收购完毕，他的工作才算完成。

见微知著，羊肉的采购可以类推到其他肉类的采购。在蔬菜品类，呷哺呷哺采用基地化种植来实现菜品的标准化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供应商（可理解为9个基地），满足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺订单占到了蔬菜供应商的80%的产能。

三级配送体系

在呷哺呷哺标准化运营中，物流配送是核心环节，它保证了经过严格品质管控的产品能够高效率，低成本到达门店。在配送体系上，呷哺呷哺设置了全国总仓（National Distribution Center）——区域分仓（Regional Distribution Center）——运转中心（Transit center）三级网络架构。

目前呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区，为了辐射上述区域的门店。呷哺呷哺将全国总仓以及华北区域分仓设置在北京，华东区域分仓设置在了上海，而在天津、沈阳、石家庄设置了运转中心。

值得注意的是，呷哺呷哺总仓-区域分仓-运转中心之间的功能是包含关系或者说重叠关系，而并非一般意义上的层层递进关系。举例来说，总仓可以将货品配送到区域分仓，也可以直接配送到运转中心（而并非由区域分仓层层转发），这样做是取决于配送半径和成本的考量。而运转中心则是针对门店，它负责收集门店的订单，并且将订单进行分解以及根据自己的库存满足门店需求，它是唯一直接针对门店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三级配送体系，总仓、分仓以及运转中心的功能是重叠的，因为没有明确的规定，哪些商品储备在总仓、哪些商品储备在分仓（中央厨房生产的产品除外），而是根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单起订量来决定，这是一个动态的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺对配送网络的建立，是根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综合考量，来确定在该地是否建立TC或者NDC。以石家庄TC为例，最初呷哺呷哺在石家庄只有十来家店，石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店，配送成本日益增加，呷哺呷哺决定在石家庄建立TC。石家庄TC负责针对上述门店的配送。

通过计算，在成立石家庄TC之前上述门店的配费费用平均为15万元/月/店的，而石家庄TC成立之后，这一费用减少到了12万。随着门店数越来越多，TC的辐射能力越来越强大，分摊到每家门店的费用进一步降低。

每个环节抽丝剥茧

每天早上7:00，当大部分上班族刚刚起床的时候，位于北京西单明珠8层的呷哺呷哺已经开始了忙碌的工作。早班的工作人员开始收货操作。昨日下的订单今天已经送到了门店，门店人员根据收货单和验货标准来清点食材的数量和品质。

由于食材是经由TC配送而来，在上一个环节中，农药残留以及一些食材的理化指标均已经过检验。门店人员主要验收食材的品相和损耗情况，这直接影响到门店的出成率。一些食材在运输途中经过磕碰或者由于温度没有控制好出现腐烂，门店人员便会拒收。而这一损耗便算在TC头上，但如果门店人员没有发现而牵手，则影响到门店绩效的考核。

货物清点验收完毕，呷哺呷哺门店人员便会将货品码放在门店后厨的储存空间。由于门店对订单的预测并不是精确到百分之百零库存，因此偶尔会有昨日剩余的食材。为了确保食品不过期，门店人员采取先进先出的原则对昨日剩余食材进行处理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西单明珠店迎来第一波客流。而此时，呷哺呷哺后厨已经准备好了所有菜品的供应。

1999年开业的呷哺呷哺西单明珠店是其首家门店，最初在该楼1层，2012年搬至8层。目前该店总面积为380平方米，其中不到100平方米的后厨面积还被分为初加工车间、操作间（配菜、切肉程序）、洗碗间、调料件以及垃圾储存间。

门店人员对食材有着严格的验收标准，而对食材的处理也有着非常严格的标准和流程。仅一项切肉操作便有十多个步骤和标准。

呷哺呷哺岗位操作检查表上严格规定：操作人员在切肉之前首先要经过洗手消毒、穿戴好围裙，雨鞋，帽子，口罩、检查肉卷、检查设备、检查餐具等5个步骤，每个步骤都有详细的规定。跟踪合格之后，便会在该项标准上打对勾。

在切肉的操作环节中，又分为解冻、上肉卷、切肉、出品等几个步骤，每个步骤同样有具体的规定。比如，解冻时要在常温下解冻，解冻的肉以能用指甲刚好掐动为最佳。切好的牛羊肉出品每盘都有具体的克重，上下浮动不超过5克。此外，对切好的肉品如何摆盘也有明确规定。

呷哺呷哺的标准化是一个系统工程。每个环节都做到了标准化处理，从而使得下一个环节更加方便。呷哺呷哺供应商在提供商品的时候就已经对食材进行了预处理，从而使得食材到了门店可以“开袋即用”。以海带为例。供应商按照一定的规格将海带包装成袋，而每一袋分量正好适合门店用于泡海带的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店长王思文告诉《中国连锁》记者，呷哺呷哺门店每一个岗位都有一系列标准，该岗位人员要熟记这些标准，而身为店长则要记住全部标准。店长的任务之一便是确保标准的执行。

标准化是呷哺呷哺管控门店一只看得见的手，而另一只看不见的手则是对门店的KPI考核。中餐菜品的多样性和原材料处理的复杂性决定了其很难做到整齐划一的完全标准化。举例来说，一把蒿子秆，多去一点根和少去一点根，从标准化来说无法做到精确。

为此，呷哺呷哺总部通过出成率来考核。出成率是指某品类实际产出的量除以收货总量。呷哺呷哺根据不同品类的损耗规定了不同的出成率。如果门店执行的时候达到了规定以内的出成率，则KPI考核通过。如果没有达到该出成率，这意味着中间损耗严重或者标准化执行有问题，就应该进行分析。

每个月店长到总部开会时便会对上个月餐厅的指标进行分析，而出成率便是很重要的一项指标。一旦某品类出成率显然低于平均水平，则门店店长就需给出一个合理的解释。

“比如夏天热，按照规定我们给消费者每人提供两张餐巾纸，而炎热天气下，消费者可能会要更多餐巾纸擦汗。所以这一品类的出成率可能会达不到要求，但如果有合理的解释就可以。另外，如果现场管理没做好，服务员将火锅底料洒在了整包餐巾纸上，导致了这部分餐巾纸的报废，最终也会影响到出成率。”王思文表示。