德克士：次优路径的最优结果

在西式快餐这片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期备受社会各界关注。从去年第一季度开出1500家门店后，不到半年时间，就增长了500多家门店，到去年年底，已经赶超了麦当劳的中国门店总数，成为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一举摘掉了“千年老三”的帽子。

同时，德克士全新打造的“舒食”概念店经过在京、沪、深等一线城市的试水后，在上海开出了全国首家舒食快餐店。自此，德克士战略重心由二三线城市转向了一线城市，再度开始了它的“大城市”梦。

作为一家曾经从一线城市败退的连锁快餐品牌，为什么在租金、人力等各种成本猛涨的今天却还想再次进入一线城市？与之前相比，此次重回一线战略有何不同？德克士的春天真的来了吗？

含混不清的“初啼”

1996年，顶新集团凭借康师傅获得的大量资金收购了一个叫“德客士”的品牌，并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统，同时还重新建立了CIS系统，将“德客士”改名为“德克士”。一开始，德克士的战略是在正面战场进行强攻，模仿当时西式快餐的两大巨头麦当劳、肯德基最擅长的方式与它们一争高下，并迅速在一线城市遍地开花。可是好景不长，到1999年德克士直接亏损了4997万美元，仅剩下2万多美元，从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”。无奈之下，德克士老板魏应行决定避开与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战二三线城市发展。

短短三年的时间，为什么德克士就从“遍地开花”变成了“遍体鳞伤”呢？原因在于一开始它就错误地选择了一条看似轰轰烈烈、被巨人证明过的“最优路径”。

在这条“最优路径”上，德克士吃的第一场败仗是品牌建设。

肯德基和麦当劳都是有着悠久历史的品牌。肯德基创建于1930年，1987年进入中国市场，在进入中国市场前，品牌影响力已经过了57年的沉淀积累；麦当劳创建于1940年，1990年进入中国，在进入中国之前同样经过了半个世纪的洗礼，已经成为一个健康成熟的品牌。

再看看德克士，自称是来自美国德克萨斯州的血统，却从不宣传品牌建立于什么时候，是谁创建的品牌。当这个品牌1994出现在中国消费者的视线中时，人们几乎不知道它，直到1996年，因做康师傅方便面而出名的顶新集团将德克士收购后，德克士这个品牌才逐渐被国人所认识。

从进入中国消费者视线的时间看，德克士要晚肯德基7年、晚麦当劳4年，德克士最大的问题在于：一经面世就将地位非常稳固的国际大品牌麦当劳、肯德基作为竞争对手，没有对品牌形象进行任何的宣传，就紧挨着麦当劳、肯德基开店，以至于当时很多人认为德克士是卖鸡骨头的。

其次，德克士没有一个固定的、易于识别的、让人记忆深刻的Logo。一提到肯德基，人们脑海里就会闪现出那简短的三个英文字母KFC和一位慈祥的老人头形象。虽然肯德基的Logo经历过一次升级改变，但也保留了山德士上校满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯及招牌式的蝶形领结形象，仅将白色双排扣西装换成了红色围裙;麦当劳Logo则一直沿用着红色背景下那个黄色的大写“M”。相比之下，德克士的Logo先后经历四次变动，Logo的颜色、结构、内涵都发生了较大的变化，从而使得消费者对德克士品牌标识的认知比较模糊，很难形成对品牌的深刻记忆。

除Logo外，德克士也没有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不仅是肯德基的创始人，同时也是肯德基永远的代言人，他的形象在人们心目中根深蒂固。麦当劳叔叔是麦当劳的招牌吉祥物和形象代言人，是友谊、风趣、祥和的象征，马戏团小丑形象颇受大家喜爱。据调查显示，麦当劳叔叔在美国4~9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀请过张惠妹、桂纶镁、罗志祥等名人担任品牌代言人，相比山德士上校和麦当劳叔叔，德克士名人代言虽然能在一定时间段上能够赢得名人受众群对品牌的关注，但不能让消费者形成一个统一、固定的品牌认识。

再看广告语，德克士的广告语有“有它就有新鲜事”、“有它就有快乐事”、“非饭不可”、“开心就要咔滋咔滋”等，显得多而杂。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年开始使用“生活如此多娇”，沿用至今。麦当劳的广告语“我就喜欢”更为简单明了，从进入中国市场以来从未改变过。

从“遍地开花”到“遍体鳞伤”

当魏应行挂帅德克士时，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不过是两块炸鸡胸脯、一个面包，加上菜丝沙拉，再加点土豆泥配可乐而已。

所以德克士在进入市场前期并未做太多的市场调查，只是凭着卖方便面的经验，从台湾地区带来60名“台干”，在北京、上海、广州等一线城市遍地开花。由于对信息传播、人才培训及消费者把握不足，德克士采取了跟随、模仿的经营策略，从选址、店面布置、服务方式，到产品的面包加炸鸡、赠送汽水都跟着老大哥做，自己没有一套清晰的经营战略。

由于德克士的品牌力无法和麦当劳、肯德基直接竞争，只能通过快开店、多开店、开大店的方式，不断扩张形成规模经济来提升品牌的知名度和营业额。结果店面是越开越多、资金投入也是越来越大，而营业额却没有越来越高，最终因扩张太快，资金链断裂，以4997万美元的亏损额结束了德克士在一线城市的扩张梦。

“不可思议的店全开了。”顶新集团餐饮事业群开发本部副总裁谷尚武回忆起当时的盲目与疯狂时这样形容。他说德克士那时一味贪大求快，单店面积多为600~800平方米，厨房大得可以踢足球，但其业态并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至离奇地将店面开设在一家医院后侧，顾客走进医院需要再拐弯才能看到门面。

与之相反，肯德基在进入中国前期做了大量的市场调研工作。在处于进入期时，主要的战略是引入西式全新的快餐服务体系和餐饮理念。

为了契合中国市场环境，肯德基没有直接采用在美国的加盟模式，而是采取直营连锁经营的模式，同时实施了员工100%本地化的人才培养计划，最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了在中国市场的地位。

德克士虽然一开始就将“打造具有中国特色的西式连锁快餐厅”作为经营目标，但并没有真正把这个目标进行细化管理、没有结合中国特色进行创新，只是一味模仿、照搬国外的做法，这是导致它失败最根本的原因。

肯德基1987年进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅，1989年在上海东方饭店里开设了上海第一家门店，1993年在上海成立了肯德基中国总部。

麦当劳1990年在深圳开设了第一家餐厅，开始了它的中国成长之路。随后，相继在北京、广州、天津、上海、福州等地开出门店。2005年将其中国地区总部正式从香港迁至上海。

由此可见，肯德基和麦当劳一开始就把中国一线城市作为在中国发展的主要阵地，而德克士1996年将中国总部设在天津，同年12月在重庆沙坪坝开出了第一家直营餐厅。在重庆取得成功后，德克士才辗转到北京、上海、广州等一线城市，但此时显然已失去了一线城市的先机，而且其第一家店开在重庆，没有对一线城市消费者形成有效辐射，此时转战一线，反而受到一线消费者的歧视，加上肯德基和麦当劳的联合夹击，德克士不得不忍痛退出一线市场。自此，德克士“小三”的地位被确立下来了。

“次优”路上小三翻身

据数据显示，去年年底德克士全国门店总数就已达到2000多家，超过了麦当劳的1900多家，华丽转身为仅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

为什么曾经遭受惨败的德克士能够力挽狂澜，15年后一跃成为了行业老二？主要是由于德克士能够认清形势，及时放弃光鲜靓丽“最优路径”结合市场环境、自身资源调整战略布局。

强攻一线城市失利后，德克士立刻进行了战略调整，将发展的重点由一线大城市转移到麦当劳、肯德基还无暇顾及的二三线城市。

这次战略调整给德克士带来了两个方面的转变：一是麦当劳、肯德基当时的战略重心是一线大城市，德克士转战二三线城市后，避开了与其正面竞争带来的压力，能够集中精力整合资源、开拓市场；二是二三线城市租金、人力等成本要远远低于一线大城市，减轻了德克士资金压力、降低了企业运营成本。

德克士确定了二三线城市的发展战略后，又针对二三线市场的特点，在产品上进行差异化创新改革，最终确立了德克士在二三线市场的领导地位。

但是，由于长期立足二三线市场，德克士品牌知名度在一线大城市相对比较陌生，想要发展成为全国大品牌，必须进一步提升品牌形象、扩大品牌知名度，一线城市是德克士成为大品牌的必争之地。

再者，随着一线城市西式快餐市场的密度加大，为了拓展市场，麦当劳、肯德基加大了对二三线城市的投入，对德克士形成了直接的威胁。

因此德克士一方面需要通过进驻大城市提升知名度，另一方面也需要通过大城市策略来钳制两大巨头在二三线城市的布局。

重回一线，德克士继续“农村包围城市”的发展战略，远离租金压力大的区域，先在接近消费者的生活区开店，如：在北京地区不去王府井和西单，主要选择在二环以外及市区一些租金较低的地段，不去上海南京路和淮海路，而选择在上海南站、闵行、嘉定、宝山、奉贤等一些近郊区或者郊县开店，大大降低了租金成本压力。同时，可以通过这些区域积累人气，提升知名度，积累经验和资金，为下一步往中心地段进攻做准备。

放弃“高大上”全直营模式

除了及时、正确的战略调整外，德克士能够在二三线城市站稳脚跟还因为它采取了“以特许加盟经营为主、直接经营为辅”的灵活的加盟模式。

从一线城市败下阵来的德克士，吸取了盲目开设直营店的教训，认识到想要发展还是要走加盟店的经营模式。德克士认真对二三线城市进行了分析，了解到大部分国内投资人的投资实力有限，想要加盟麦当劳、肯德基这样的品牌动辄需要近千万的投资，且加盟权限也未完全放开，他们只能是望洋兴叹，而且麦当劳、肯德基八九个月漫长的脱产培训也不太符合加盟商的投资心理。

于是，德克士抓住了这一市场机遇，迅速启动了“以特许加盟为主，合作加盟为辅”的战略。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修等资本作为投资，德克士负责餐厅经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。因为德克士这两种加盟方式充分考虑到了国内投资者的不同的资金情况和经营观念，很快吸引了大批加盟者。

德克士不仅在横向上对加盟模式进行变革，还从纵向上为加盟商提供支持，尽量将最大利益给到加盟商，运用科学的管理方法，做计划、执行、检查差异原因、及时改善，甚至德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施，经过与德克士公司讨论通过后，第二天就可以实施。

在门店模式的转型中，深感危机的魏应行曾做了一个艰难的决定。他力排众议，决定在德克士总部仍未盈利的窘境下，将利润的75%归于加盟商，总部只留25%。这已是德克士至今不能触碰的红线。魏应行甚至在内部拟定了一副众人皆知的对联。上下联分别是“量少利多不是利，量多利少利更多”，横批则是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。谨守赚小头，100元他赚25元，他一定跟你调皮；如果他挣75元，就会体谅。”魏应行说。

如此重手的原因在于，魏应行参悟到做好加盟最重要的一课是加盟商必须先挣到钱：“加盟连锁如果就想着快速得到一笔资金，就做不长久，必须让加盟商生存才能走下去。”顶新国际集团德克士事业部总经理邵信谋解释说。

正是由于这种高效的加盟模式，使得德克士能够快速进行扩张，完成二三线城市的网点布局，形成有效竞争力。

同时，采取这种加盟方式，能够获得大量的现金流，缓解快速发展的资金压力、降低运营成本。相比麦当劳、肯德基，德克士的运营成本平均要低10%~15%。

重回一线，这种加盟模式同样会得到投资者的认可，将会有更多的投资者加入到德克士。

后记：

德克士重回一线，还有很多新问题需要面对。一个首当其冲的问题就是，自己还要不要坚持给自己带来重生的次优路径？如要坚持，如何在一线城市针对性地改良次优路径中的弊病。

第一，产品创新、差异化优势不明显。企业的竞争力归根结底还是产品力，也许在二三线城市，这个问题还不突出，但在与肯德基、麦当劳的正面对决中，如果没有打造一款或者一系列畅销、长销、高利销的热产品，就无法拥有核心竞争力。目前，德克士只拥有脆皮炸鸡一款畅销产品，随着竞争越来越激烈，一款产品显然不足以构成太大的产品力优势，德克士能否不断创新，打造出多个畅销产品是其制胜一线城市的重要条件之一。

第二，品牌、产品的宣传力度不够。相比麦当劳和肯德基，德克士在品牌和产品的宣传上无论是硬传播还是软传播都不及前两者。德克士可以通过更多的传播方式对品牌、产品进行推广，如增加新闻曝光量、出版讲诉德克士品牌历史的书籍、举办社会活动、赞助大型赛事等。

第三，加盟模式下，服务质量把控难。由于德克士特有的加盟模式导致其对加盟店管理难度加大，特别是新推出的“舒食”概念则需要更高的服务标准，必须对加盟店进行严格的监督管理，加强员工培训力度，保证所有门店品质、服务如一。

第四，品牌历史与企业使命相矛盾。德克士将“做中国人自己的炸鸡”作为品牌使命诉求点，宣扬本土企业，就应该摒弃来自德克萨斯州的说辞，实现真正的本土化，赢得国人的认同和信赖。

如此这般，相信德克士在重返一线城市的道路上会走得更加顺利一些。