本文由刘惠璞口述，创业家整理。
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我和陈欧是在电视节目《非你莫属》上认识的，当时，我是在那儿玩，他是带着目的来的。节目之余我们去喝酒，他坐在我的左边。别人都在讨论如何泡妞，他却一个劲儿问我怎么做销售，刨根问底，面面俱到。我觉得他挺无趣的，然后他就问我愿不愿意去聚美工作。
我的第一反应是觉得他有点不自量力。当时我还是世纪佳缘副总裁，且不说聚美的规模远不如世纪佳缘，他也不是拿创始人的身份挖我，只是一个高级职业经理人职位，而且我在世纪佳缘还有那么多的期权。后面每次见面，他都说：“来吧。”
直到到了2011年三月份，那时候聚美发展令人瞠目结舌。5月，世纪佳缘上市，到了9月我开始考虑加入聚美。当时世纪佳缘遇到了增长性问题，而我对自己的工作又充满了厌恶感，做了太久的销售，天天就是见客户。此时再看聚美，突然发现它已经长大了，虽然毛利率跟世纪佳缘差不多，但销售却在成倍增长。我就问自己：他们是怎么做到的?电商到底是什么?
回头想，我加入聚美，是因为我想借着陈欧去了解电商。
我和陈欧前后谈了三次，过程很简单。
第一次谈完回家，到了夜里，陈欧给我打电话，说想再谈谈，正好在唱歌，叫我过去。然后我就过去了，和一帮美女唱歌喝啤酒，喝得醉醺醺的大家搂着出来。第二天又去公司谈了一次，晚上又去唱歌喝啤酒，还是一帮美女。我心想，这公司太好了，上下其乐融融，这种公司文化太吸引我了，我想着那就加入吧。第三次见面一句话就定下来了。
结果加入聚美半年多时间也没去唱过歌，每天忙得昏天黑地哪有时间唱歌，leo就是个工作狂。那天晚上唱歌的女同事平日在公司也是朴素得很，后来我跟人开玩笑说，陈欧把一帮美女叫出来忽悠了本来就是大忽悠的我。可以看得出，陈欧挖人很用心。
加入聚美后，我也不知道自己做什么，我只懂销售和人力，我就去和陈欧说做人力资源吧，陈欧说你干啥都行。但我不这么想，我加入聚美，一定要有自己的一块业务，堂堂上市公司的副总裁跑到公司帮别人干活，哪能呢。说实话，当时公司也没啥活儿给我，各个岗位都有人，而且大都是我不会的，难道让我去做陈欧的助理?我长成这样，带出去多没面子。
价格战我们打不起，抢市场先机
2011年11月，我们开始有了做自有品牌的想法，谈了几次决定让我负责。这是新鲜事儿，之前没做过，当要做的时候，陈欧跟我谈了一个非常简单的条件：找一家大型的化妆品企业，帮我们做产品，告诉它不预付定金，到库以后45天卖完了跟它结帐。
我心想：化妆品的生产周期一般是45天，加设计周期就是90天，再加45天账期，就是135天，OEM厂商都不认识我，我怎么办?只能硬着上。我去找企业谈，但那段时间太差了，很多电商企业资金链断了，有次碰到一家企业，因为某电商公司拖欠货款，老总都下课了。
还有一次，一家OEM厂商只派一个没有权限的部门经理跟我聊，谈完条件后就把我请走了，出了门我才知道这是郊区，走了40分钟才打到黑车。那时，没有人知道我们。
那段时间，我几乎把广州、上海一带的大型化妆品企业跑遍了。也没别的办法，我是销售出身嘛，就是画饼忽悠。说未来前景有多大，明年又要做几千万，以后做到几个亿的代工单子全给你，对方听晕了也就答应了。
这个OEM厂商很谨慎，为了不押太多资金，只同时开线做两三款产品，这个速度太慢了，我跟陈欧说，我们没什么知名度，也没人认识我，不给订金恐怕难做，他想了一下给我批了一千万。
自有品牌在(2012年)3月初上线，几个月后销售额突破月千万，很多新商品拿过来一天就卖掉了。一个老总不相信，亲自来公司看。回去后就唉声叹气，念叨自己做品牌没机会了，还是老老实实做OEM生产吧。
电商做自有品牌，一定比传统渠道快。比如我们2012年的销量冠军的某个单品。其实当时大家都在开发这个产品，传统的步骤是：设计开发，生产，请代言人，做市场投放，招商，经销商上架、培训，最后投入市场。就这样，六个月过去了，一半的时间浪费在铺货、培训销售人员和渠道招商上。对于电商而言，既不需要销售也不需要渠道管理和维护，速度大大加快。曾经有一传统品牌，开发一个防晒系列，一不留神铺货慢了就错了旺销季节，这种情况在电商不会出现，一夜之间，千万用户就能看到你的新产品，这是传统渠道根本做不到的。
产品的新趋势不断产生，各个细分市场里面都有先机，我们要做的是一定要去占领这个先机。(这)就要做到销售为导向，不断开发新产品，也就是顾客需要什么，我们就推出什么。而很多电商不是这么做得，他们一天到晚盯着别人看，只卖别人卖得好的——例如看到别人卖什么好卖，就立即拿来疯狂打折打到负毛利，反正我不赚钱大家都别想赚钱，靠烧投资人的钱撑着，最后发现自己坚持不住就死了。他死了也就算了，原来有毛利的好卖的品牌产品也变成了负毛利的垃圾货，无钱进行运营和市场推广，很多品牌真的是被价格战活活打死。
电商真正有利润的东西在于新概念和新产品。新生事物面世会引起用户的兴趣，用户会因为新需求购买，而不是靠折扣。新产品打开市场靠的是产品特性、营销卖点，但成熟产品却只能靠价格战，也就是打折。
聚美有一个团队专门负责挖掘和创造用户需求，这个团队每季度关于新产品的提案有几百个，然后再不断的自我否定，最后选出大家公认有趣的新产品策划进行实施，作为垂直电商，你必须在一个领域做到比对手深入，所以如何尽可能去挖掘用户的价值很重要。
对于我们而言，销售不是工程师，不是产品经理，而是对一件事情保持着原始热爱的人。举个例子，我乐意看到男人给我介绍对象，因为男人对女人保有对女性的原始热爱。当一个工程师在介绍一款化妆品时，他提到的都是里面的成分。我们不是卖药的，我们卖的是美丽。
销售都是这样，他们懂得有关化妆品的太方方面，但是我不希望他们扎进去，一定要站在用户的角度去想这个产品，而不是专家的角度。
我们没有被高库存压死
自有品牌并非万能，它有自身的局限性：一、自有品牌只能覆盖一部分用户。二、大力扶持自有品牌容易失去平台的公正性。
对品牌的影响力最简单地认知来自于价格。譬如可口可乐是大众消费品，依云水是高端品牌，一个品牌对一个用户群体的覆盖度是极为有限的，你不可能让所有的用户来买你的品牌。
比如推一个高成本面膜品牌，它的市场定位只能是中高端。但是现在卖得最好的是50块钱10片装的面膜，那你作为中高端品牌就要耐得住寂寞，去吸引你特定的用户群体，等待他们到来。但是电商很多时候太着急，对发展速度有过分要求，这就意味着要让品牌无所不能，什么用户都得覆盖，什么东西都得做，从大妈到学生都是我的用户，从擀面杖到大衣柜都是我的产品，卖不出去我就咣咣打折伤害最早购买的原价用户，此时就彻底丧失品牌力。等你想明白了想重塑一个品牌的时候，难度不亚于再造一个品牌。
有一次，我问品牌经理有一个产品为什么这么便宜，她说她这怎么省包装那怎么省原料最后做出来的，我说把这个产品立即停掉，提升内料包装质量把成本加上去，她非常激动地说那样价格就高了就卖不出去，我说如果这个指导价格下做不出好产品，那就不做了!我不想要低质廉价的东西。这种东西，在聚美就不应该存在，它不代表聚美用户的品味。
总而言之，自有品牌只能覆盖一类用户群体，聚美用户有上千万，我们需要更多的渠道差异化品牌，这时候我们启动了定制和独家计划，用品牌商的品牌来覆盖填补用户需求的空白，同时建立渠道之间的差异性。比如台湾心机，凡茜、高夫、佰草集、高丝等等。
不再强调自有品牌，是胳膊肘往哪拐的问题，聚美是一个美妆电商平台，要的是中立性，就像线下的屈臣氏，他们的自有品牌保持在10%到20%的黄金比例。
而且，太过依赖自有品牌，(订)单量一定会下降，库存一定会上升，最后就是拼命打折，聚美穷惯了，怕的就是库存风险。和对手相比，我很欣慰，我们最终没有被价格战和高库存压死。
把品牌商的品牌当亲儿子养
未来我们的重点在独家合作品牌，现如今，我们签了一系列海外优秀的品牌进驻聚美。我们甚至要求自有品牌不能上首页推荐位，这些位置都是留给合作品牌商，我们把自有品牌当“干儿子”养，把品牌商(的品牌)当“亲儿子”养。
我们签约台湾心机面膜后用了很大力的力气做推广宣传，自有品牌的面膜虽然受到一些影响，但我依然很高兴，因为心机面膜本身就有很强的品牌影响力，它的销售额增长了，等于这个品牌的粉丝群体吸引到了聚美。而且和我们合作以后，我们把钱花在了营销上，而不是拼命打折上，品牌的新用户不是靠打折吸而是靠营销吸引来的，品牌的价值没有被破坏，所以这种合作是我们开心品牌放心。
在与其他平台的竞争中，聚美的底气来源供应链的优势。一般大品牌一年推十个新产品，卖得好的就3、4个，我们基本都能拿到首发。
聚美现在对渠道的话语权，比外界想象的要强。早些年我刚加入聚美，有一次我跟陈欧去拜访一家品牌商，对方只派个总监见我们，我很伤自尊，陈欧安慰我说以后他们会知道聚美有多强大的。后来有家国际知名品牌商突然主动来找我们要求进驻，那天我们才发现聚美已经占了他们在中国市场销售额的10%。
聚美要做的是一个美妆生态系统，由一家卖货平台变成一个品牌管理平台。核心就是帮助他们在中国市场培育品牌，包括新品推出，用户调研，品牌营销，绝不是仅靠打折走销量，那真的是饮鸩止渴，只有你爱惜品牌，品牌才愿意嫁给你，一心一意的和你做生意。像屈臣氏那样，看上去是个专营店，看不见的是背后有一堆渠道人员不断跟品牌接触，并签订各种战略引进协议。屈臣氏引进的品牌介于超市品牌和专柜品牌之间，创造了很多神话，它把有些品牌培养成巨型品牌后，自己不但获得利润，还获得了新用户，这是双赢。
我们不会去绑架品牌。这是聚美的原则，我们从未因为品牌商想离开聚美而罚款，我们绝不会为一两桩生意，伤害我们与品牌合作的基础。再说，排着队想进聚美的品牌很多。
对于品牌的选择，我们有自己的一套标准。首先品牌得有一定知名度，产品有一定优势，从销售额来讲在国外要做到多少。其次，它得是持续经营5年以上的品牌;满足以上条件，我们的买手团队进行打分，标准保密。
也不仅仅是关乎质量，从外包装、市场卖点、每年的新品开发速度、毛利、配合度、供应链强度等方面都需要考核。有个英国品牌，在当地销售额500万磅，我们引进来卖得很好，但是他的供应周期是6个月，而且拒不调整配方适应中国消费者使用习惯，这就没法合作了。
当然如果有些品牌商一边在聚美做生意，一边低价倾销各种打折，那是万万不行的，我们选择的是想成为品牌的品牌，而不是只看销售额的品牌。
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