转型失败的苏宁只能苟延残喘了

苏宁转型打了谁的脸?

虽然东哥总是时不时的说苏宁如何如何问题多，但东哥说的基本都是其电商业务。目前家电行业90%以上的零售额还在线下，所以说作为线下的零售巨头，苏宁无论如何也不至于“病入膏肓”。

黄光裕是明智的，虽然在牢房里，脑子却是清晰的。线上业务亏损巨大，显而易见也再无可能追赶京东，立马给电商业务刹车，聚焦家电品类停止扩品2013年国美再次恢复盈利能力，年销售收入564.01亿元，同比增长10.4%，净利润8.92亿元，同比扭亏。

苏宁的线下体系要比国美强的多，砍掉线上，至少盈利能力不会比国美差。如果只是考虑股东的价值最大化，提升股价，出售苏宁易购一定比现在两条战线同时作战要好得多。当然，苏宁还没危险到要马上出售线上业务的地步。

但外脑给的说法是，如果苏宁不加速转型，在可预期的10到20年内会被京东超越，所以为此开出了“加速转型，线上线下融合”的药方。实际上这个药方本身并没错，电商的确要做，线上线下迟早是要融合。但是具体策略怎么做，什么阶段下多少药力，却完全不一样。如同很多医疗事故一样，给病人开的药是对的，但药剂过大，经常因此致人死亡的。

“全面转型，制定未来十年线上线下3000亿战略目标，投资数十亿在全国各地搭建大小件仓储物流体系，全品类扩张，全业态扩张“疯狂”收购，线上线下全面融合(含同价)…….。”

制定线上3000目标是为了确保线上业务不弱于京东，而3000亿线上必然需要提前在全国布局仓储物流体系;而单一依靠家电3C品类难以建立起用户粘度，必然要扩张品类进军百货图书母婴品类;发力晚必然要借力线下的门店资源，做线上线下融合差异化于京东。至于全业态化，是国内互联网巨头的基本趋势，苏宁自然不甘人后，当然也有可能是处于炒作的目的。

看上去正确的战略逻辑，但实则是一个个陷阱

快速发展，问题集中爆发，依靠强有力的执行力和庞大的集团资源，快速突破，集中解决!有一点，东哥觉得是他们没怎么考虑的：就是用户给你第二次机会吗?不能当他们是小白鼠。电商问题是不可能一次性解决的，而且规模越大，问题越多越复杂，集中爆发，搞不好就会把自己折腾死。

2013年年底苏宁易购对IT、物流系统进行了大升级，物流瘫痪了近一个月，直接导致Q4季度电商业务只实现了个位数的增长，而全行业的同比增速在50%以上!当然同样的问题早在2011年扩图书品类的时候出现过，下单买10本书，分10次送给用户，而且还是10张发票。用户体验之差，堪称电商界的奇葩，真是前无古人后无来者。为此东哥还专门撰文《苏宁易购将在颠簸中狂奔》。因为，没有用户体验优势的电子商务公司，在世界上，在中国都不会有未来。

最近张近东和孙为民都在总结苏宁的电商用户体验问题和战略失误问题，东哥怎么看?首先承认问题就是好现象，但也说明苏宁为此付出巨大的难以挽回的代价。其次证明了当年被标签为头号“苏黑”的东哥，无比正确的先见之明。当年信誓旦旦说要用转型的成功打脸的，打脸，打了谁的脸?(李成东)

苏宁帝国的棋下太大了

有专家认为，苏宁如果不扩品类，理论上来说他不应该输得这么惨，可是苏宁一扩品类远远超出它的资源组织流程和管理经验的概念，可是如果他不扩品类苏宁搞电商的意义就变成纯防守。

张近东这个人是“人敬我一尺，我敬人一丈;人欺我一寸，我念你一世”的人，他就是这个风格的人，很内敛又很刚强。

他做电商要是只是防守，就没意思了，他一定要进攻。进攻是最好的防守，所以你挤压我线下的销售，我就从品类上长出来，我就不局限于这个品类，我真正变成零售帝国而不是品类帝国。

他还有地产生意、购物广场，他做购物广场，要把苏宁变成城市的一级商圈，甚至中小城市的商业地标，这又变成了跟万达等购物中心竞争，同时跟阿里，京东，万达竞争，他这一盘棋太大太大了，有时候多了就是一个麻烦，他不容易做精和做专业。

所以能够谈透彻苏宁的人，其实不多，牵扯面广，业态复杂。尤为重要的是，他的管理体系也很复杂。

管理纠结：每个环节都很痛

苏宁的管理体系，是比别的零售企业先进很多的，很多国内零售企业的SAP是在近几年才全部上完的。而苏宁2005年SAP就上线完成了，领先它半代，现在苏宁的物流已经升到LES。就是它的物流能力已经不仅仅是原来的进销存了，原来他的物流基本上是从厂家出来到门店结束，他现在是整个全管起来，涵盖了到毛细物流，甚至第三方合作的快递。

但是，他这个大切换(从SAP到LES)，搞的内部很痛苦和挣扎。上来就崇洋媚外，用了IBM的系统做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，对外都不说。甚至有人认为，这个系统基本上快把他整残废了。现在迫不得已，全自己重弄了。

还有他内部的决策流程，为了完成正规化管理，张近东花费了很长的时间完成了权力上收。

原来管理没到位的时候，权力不上收，采、销地方平台解决了，大区就是一个独立王国，容易出状况，张近东就一个一个地收，现在建立了60个大区的DC(仓储配送中心)，采销一体化全弄完了，管理终于走上正规了，这下干净了吧?

一搞电商发现，指挥系统全部失灵，因为任何决策都要上到最上面，批准之后再下来。原来他已经是行业老大了，他基本定义市场价。当他能够定义市场价的时候，这种模式很好，你说这台电脑2300它就是2300。

现在游戏规则变了，他不定义市场价格了，可能是京东或者淘宝在定义市场价格，你跟他走吗?你跟他走原来定的所有考核指标全都打破，原来利润是集团总部管理的，各地只负责销售额。现在怎么办?谁敢拍板说降价?

现在，苏宁的同价策略是不是就可以避免上述问题呢?

如果线上线下同价，你所要解决的“市”和“场”分离是我和京东的问题。如果线上线下不同价就变成了“市”和“场”的分离是我门店和网站的问题，是我的网站和京东的问题，而且步骤不一致，给人的错乱感更难受。即使它不同价，一样应对竞争很困难，而且内部的管理问题更复杂。