生死海尔：如何学习诺基亚摩托罗拉柯达的失败?

原标题：生死海尔

• 就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。

• 企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。

• 基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。

• 海尔提出要“砸掉组织”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。

• 在张瑞敏看来，网络化企业，一方面体现在企业内部组织结构，在海尔是“砸掉组织”后形成的节点闭环网状组织;另一方面是对待用户供应链的再造。从传统时代的大规模制造到按需设计、制造和配送的大规模定制。

开篇导语：

“海尔?为什么要去海尔?”

2014年3月1日《中外管理》主办的一个管理论坛现场，一位业内已颇有影响力的民营企业家，对刚从海尔采访归来的本刊总编不加掩饰地面露不解。

的确，如今风头正盛的是小米、阿里、腾讯和华为，它们携互联网思维四处突击，颇有摧枯拉朽之势。而吹响转型号角多年、心无旁骛埋头自我变革的海尔，在外界看来，似乎已不再代表新锐与先锋。

这家曾被公认为中国企业领航者的巨舰，在互联网时代是否已“廉颇老矣”?中国企业家群体中唯一被称作“管理哲学家”的张瑞敏，能否通过“自以为非”的全面变革引领海尔继续成为“时代的企业”?

实际上，谈到互联网转型，没有哪个企业像海尔起步那么早、“折腾”那么久、动静那么大。

2014年，张瑞敏又提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”!在张瑞敏看来，第三次工业革命到来，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

而今，海尔最新的探索已经成果初现——其内部衍生的“雷神”在游戏本领域演绎出了“小米神话”。此外，“智慧烤箱”、“无限电力传输”等项目也都问世在即。截至2014年1月，海尔内部已形成几百个利益共同体(海尔简称“利共体”)和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织)，并建立了30多个平台，主要孵化内部“小微”。一批“小微”正在海尔平台上萌发。

显然，此时下定论为时过早。在互联网时代，全世界尚没有成型的管理模式、理论和工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都很大。海尔原总裁杨绵绵曾意味深长地说：“如果海尔不‘折腾’，三五年内会过得很好。”不难品出的弦外之音，成为了海尔持续变革的动因。

不是在涅槃中重生，就是在折腾中死去。

“您还能想出，中国还有哪家传统企业，像海尔这样矢志不渝地向互联网全面转型吗?”本刊总编这样回问道。对方的沉默，就是见证的充分理由。

传统制造业企业海尔的转型，本质上是一次“产业架构”的革命。

海尔“砸组织”

2014年2月底的青岛，乍暖还寒。风平浪静之下，一场互联网时代大爆炸式的颠覆正来势汹汹。

和着微凉的海风，站在海尔集团新董事局大楼脚下，能感受到其波浪状外形带给人的无限遐想。“这幢楼体现出：在互联网时代，企业应该是一个自组织。波状表示整个外部环境永远是无序的，被包裹其中的企业组织应该永远能够在无序中创造有序。”比起那幢明显具有工业化特征的老大楼，海尔集团CEO张瑞敏如此解释。

巨变的又何止是一座楼。按海尔人的话说：“外面企业三年一大变、一年一小变，而海尔是一年一大变、三个月一小变。”张瑞敏已经带领海尔，在他们称之为第五个发展阶段——网络化战略阶段尝试了多年。但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么?怎么转?

哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一探究竟。“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。海尔集团正在发生的事情太吸引人了，让我不得不加以关注。”瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔·费舍尔(Bill Fischer)表示。其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。

在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。”他说。

就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。

快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场?海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层(海尔称“二级经营体”)，成为适应互联网时代的“网状组织”。

即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。

最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。“海尔为其创新行动确定了新的‘共同语言’，这对接下来的共同探索非常重要。”社科院工经所研究员王钦对《中外管理》表示。作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略变革推进的真实情景。

基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”(利益共同体)。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块，利共体就像一个整机产品，不同的利共体产品需要不同自经体模块，根据客户需求自主自由组合。长久下来，谁都不需要的自经体自然淘汰消失。”海尔集团一位高层对《中外管理》表示，“自从海尔提出砸组织后，现在竞争激烈到‘快死人’了。如果每个组织都不需要它，它就没有存在价值，要像阑尾一样，要直接切掉。”

2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。

企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。

这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔给出的处方是——将大公司变成小公司。

从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。

其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……但都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额近2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。

“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。”比尔·费舍尔分析海尔案例指出，“绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路，我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”

折腾出来的笋芽儿

张瑞敏有一次去台湾，一位企业家的话令他印象深刻：做企业就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一个企业生死观——企业的下半场分为自杀与他杀两种结局，是选择自杀重生，还是被杀出局?

基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。

“外界看我们很折腾，实际上有方向的折腾就是改革。”海尔PC平台主负责人周兆林是1996年进厂的老海尔人，给他印象最深刻的是张瑞敏1998年提出的“零库存”。当时，家电行业恶性竞争很严重，大家都不理解：“没有库存卖什么”、“根本做不到”。可是张瑞敏意识到这关乎企业生死，毅然坚持推动。

从1998年优化库存的周期30天，到2008年的5天库存期，正是这一坚持10年的战略让海尔躲过了2008年的金融危机。

因此，笃信海尔理念的员工，对从“人单合一双赢模式”到“三化”的改革方向，坚信不疑。“张瑞敏就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都成为一个小微公司，而企业存在的意义就是利用‘契约’将小微公司连接在一起，最终形成一张无边无际的网。”财经作家胡泳对《中外管理》表示——他先后出版了《海尔中国造》《张瑞敏思考实录》等书籍，深谙海尔脉络。

周兆林则将“小微”理解为大企业的瘦身计划。他领驭的PC平台下有台式机、一体机、笔记本等五个利共体，笔记本利共体正在孵化的“雷神”游戏本项目(详见后文)，让他和他的团队成为集团关注的焦点。

“这块地能不能冒竹笋?笋芽儿又从哪个地方冒出来?这个不知道。但是企业的文化导向和所有的制度设计，都为这块地长出竹笋做着准备。”周兆林表示。他为“雷神”的出世很兴奋：“‘雷神’就是派出去的侦察兵。遇到困难不要紧，往前冲，我在后边顶着，给你调配集结资源。”

而海尔三门冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱项目、无线电力传输等小微项目正在一一试水之中。他们都是在海尔人“无交互不生产”“无交互不分享”等理念的倒逼和影响下，一点点萌发出的“小笋芽儿”。从2013年大力推行企业互联网化改革至2014年1月，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织)。

考验顶层架构能力

海尔互联网时代的组织变革，一个重要特质是：企业无边界，开放再开放。这就要求打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客，这意味着能为用户创造价值的人，就可以通过创客平台进来，而里边不适应变革的人会被挤出去。”海尔一位高层说。

海尔智慧烤箱项目的接口人(资源对接者，海尔提出每位员工都是接口人)，是厨房家电经营体的庞振泽，而担任此项目负责人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的团队包括来自阿里巴巴、腾讯、时尚芭莎、百度等公司的人。本着海尔“高单聚高人”的理念，像这样集聚“数字牛仔”们的现象，在海尔并非孤例。

“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”施宇对《中外管理》表示。后续一段时间，他将集结方方面面与之相关的互联网外部资源。“我们现在做的是烤箱，未来我们做的是智慧饮食的生态圈。”施宇笃定地说。

海尔理解的互联网时代变革，内涵是重新进行价值创造。“是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是‘商业生态’和‘种群’的竞争。”王钦对《中外管理》表示。

小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来，怎么让内部的各个节点(海尔每个人都是资源接口人)主动连接起来?

这需要很好的顶层设计，考验着海尔内部最主要的三大平台主——主管海尔690的海尔轮值总裁梁海山，和主管海尔1169(海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体)的海尔轮值总裁周云杰，以及为之提供服务(比如：财务、人力、法务等)的海尔高级副总裁、首席财务官谭丽霞的制度设计能力。

战略设计难，执行更难。每个周六上午，海尔中高层约六七十人，会召开战略推进会，由张瑞敏和搭档杨绵绵亲自坐镇，并针对具体的平台孵化案例，进行没有答案的案例研讨。大家称为“黑色星期六”，因为探索之路需要不断试验、不断校验。

而在2013年就一直陪伴海尔变革至今的王钦看来，海尔改革之所以难，是因为所研究的是一个宏大的命题。互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后，本质上是一次“产业架构”的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界，去思考为用户提供的产品和服务。

比如：最近谷歌基于对海量数据的掌握，率先发布“无人驾驶”汽车，迎接“智能交通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。

海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者，而是想成为“新轨道”的创造者，做时代的引领型企业。当然风险极大，“也可能创着创着，把海尔给创没了呢。”一位海尔高层对《中外管理》举重若轻，“即使失败了也是一种价值，不过最好是能活着。”

雷神：为互联网时代而生

三个85后男生——李宁、李艳兵和李欣，在游戏本业界几乎一夜成名。

从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世，首发500台售罄后，3万人预定;二批3000台，20分钟即被抢购一空，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。

没人想到，它是出自海尔三个男孩儿组建的“雷神小微团队”之手，而“雷神”上，既没有“haier”LOGO，也非海尔生产。现在它正在海尔内部孵化，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。这也让三个大男生从海尔8万在册员工中脱颖而出，成为这场轰轰烈烈的互联网转型的“样本”。

“雷神的出现，证明了原来只长苹果和梨子的黑土地，经过改良后，长出花生来了。要好好呵护它，让它顺利成长。”海尔PC平台主周兆林对《中外管理》表示。雷神项目就是在他的笔记本“利共体”内涌现出来的。

一切从差评开始

李宁，生于1986年，雷神项目的发起人。他原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。这个看似有点儿腼腆的理工科男孩儿，一说起雷神便会立刻眼睛发亮，抑制不住的激动而滔滔不绝。

这次井喷创新，来源于李宁2013年7月在京东商城偶得的一组简单数据。李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高。

“我们必须要打造一款明星级产品。”看到了这个机会，李宁拉上了对整个上游环境很熟悉的李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的李欣。“我自己就是‘双面胶’，是承上启下的纽带和自由人。”李宁对《中外管理》说。三个人的作战小团队迅速形成。

时间不等人。李宁对雷军那句名言深以为然：“你要站在风口上，当风来的时候，猪都能飞起来。”

那么，一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势?怎么才能真正抓住用户的需求，然后满足他，最终让他成为用户呢?

既然海尔提出“无交互不分享”，让用户需求“倒逼”产品创新，那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。“我们只关注差评，一一记录下来。”李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评，最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是我们的突破口，用户的抱怨就是做好产品的最大机会 。”提起这个收获，李宁现在依然很兴奋。

而当首批500台游戏本推出后，雷神也不能免俗地收到了差评。原因是有客户反映屏幕上偶有亮点(即白色瑕疵点)。起初，李宁还向外交官一样解释这符合国家行业标准，而且所有品牌也都难免。但后来，李宁发现用户不认可这种实则傲慢的答复。用户口径很一致：我宁愿多花300元，也一个亮点都不愿意要。

“这就给我们提出了一个挑战，给你买单的是你的用户，让用户满意的质量标准才是标准。所以我们要做用户的标准，而不是行业的标准。”李宁说。雷神为12个用户免费更换了无亮点的屏，而且承诺以后的产品都没有亮点。这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件，在业界造成了很大地轰动，影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度，凝聚了更强的粘性。通过跟用户交互的增多，用户的一些话经常会震憾到他们——“我宁愿花更多的钱去买一个好的产品，也不愿意花更少的钱去买一个残次品。”消费者与企业已经真正的开始了价值交互。

谁用谁做主

用户的智慧太强大了，李宁他们一直感慨于此。当初，在给游戏本起品牌名字时，团队内部的思维太发散，很长时间都无法统一意见。

不如交互。既然游戏本更多的用户是游戏玩家，那就先听听他们的声音。哥几个把曾经与海尔有过合作腾讯、盛大等游戏公司资源找了出来，让他们推荐了一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。“跟玩家们探讨什么名字能够让你心动。”反反复复经过一个月的探讨以85后为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，那时也在热映电影《雷神》，雷神也代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。于是，“雷神”诞生。

不只是名字，产品的配置甚至定价，也是和粉丝交互出来的。在生产之前，雷神在京东商城上设置了一个预订状态。“我们会以非官方的身份，和用户们讨论什么样的配置、什么样的价格能接受，而从中获取了大量信息。”李宁他们已经愈发体会到交互的价值。

用户是最好的“说客”

不过，虽然有不少外部资源的帮助，但同时外部的阻力也不小。

既然雷神是游戏本，游戏玩家们最有发言权。“选择专业的代工厂资源就至关重要。因为我们要将产品做到无缝对接。”李宁说，“这也是保证产品品质的基础。”

“只要是蓝天工厂生产的，我就会买，我只认它。”这是玩家们压倒性的声音。蓝天在游戏本品牌里全球第一，“外星人”、“未来人类”(游戏本品牌)都出自蓝天。然而，海尔和蓝天在几年前有过海外合作，但并不理想。蓝天相较于海尔的量级有点儿太小，甚至不符合某些资质标准，同时蓝天的代工价格又很贵。要命的是，玩家们不肯要有亮点的屏，这显然意味着更高的生产成本。而蓝天，又绝不会单为海尔而“坏了行市”。

看似这次又是不可能的任务。但转机，却恰恰出自挑剔的玩家。

诚如前述，为了定价，李宁他们潜水到群中去问大家什么价格才合理?然后将大家讨论的信息反馈给蓝天，同时把和用户讨论的截屏一并给他们看。后来，李宁干脆把蓝天的设计人员拉到群里来和玩家一起聊。这对蓝天原先铁板一块的代工定价，产生了相当大的触动。至今，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。而这，是作为品牌方单纯去谈所不可能达到的。“但当他们看到用户的真实声音后，就会更容易接受。”李宁很自豪于这次和蓝天的博弈成功。

2013年12月24日，第一批500台雷神在京东商城发售时，他们同步推出了广告片：在蓝天的工厂里，几位设计师在介绍雷神是他们制造的，还有其他几个著名品牌也在说“我生于这里”。“这就够了，这就是用户心目中最好的品质保证。”李宁说。继产品首发后，雷神就成立了粉丝QQ群，专门对使用中的问题答疑解惑，俨然一个售后服务平台。甚至粉丝之间都主动相互答疑，形成了粉丝间的“自交互”。如今，雷神有1000多名活跃粉丝经常在群内互动。

而海尔的笔记本在京东商城也“坐车”打了翻身仗。以前京东商城对海尔笔记本等产品并不热衷，现在却不同了。甚至京东还自掏腰包为雷神投入了400万元的广告费。“雷神项目，让我们看到了海尔内部团队的实力。”京东一位产品负责人表示。