Kappa的反思

　　不久前，在Kappa2014新品推介会上，中国动向集团市场部经理陈晨的一席感言，预示着与行业同处低迷期的Kappa将携新品“战斗家族”试图尝试走出“阴霾”。

　　具有近百年历史运动品牌Kappa诞生于意大利，“背靠背”的LOGO曾风靡一时，后来一直处于不温不火的状态。而意大利人无法想象，Kappa最终涅槃却是在中国。

　　在Kappa进入中国初期，整体市场还处于传统专业化体育服饰风潮的年代，Kappa成功塑造成为具有时尚运动概念的运动品牌。其标新立异的产品彻底颠覆了原有传统性产品格局，业绩一路惊人飘红。

　　“kappa是第一家把运动和时尚相结合，并大秀时尚色彩。当时以差异化形象出现，的确为kappa找到一个蓝海。”服装设计部色彩专家孙一冰告诉《环球企业家》。

　　即便是在金融危机期间，Kappa的“东家”中国动向销售额依然达到33亿元，毛利率达到惊人的62%，其净利润高达40%。2009-2010年其净利润更是破纪录达14亿元，如此高增长、高利润是国内体育用品企业不敢想象的。

　　难道真是“台风来了，猪都能飞”？

　　好景不长，2011年Kappa神话戛然而止。据年报显示，由于存货回购、存货减值等因素的影响，2012年Kappa品牌整体门店总数持续缩减。截止2013年6月30日，上半年的销售额为5.63亿元，降幅达32.3%。“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调周期。”就连李宁集团创始人李宁也曾多次在公开场合直面行业压力。

　　Kappa曾在短期内创造出神话般的业绩，但当高增长风暴停止时，Kappa陷入萎靡不振。历经过山车式的起伏，沉寂了3年时间，未来的Kappa将如何走出困境？

　　最辉煌时，Kappa2011年曾拥有4000家加盟商店面，而今却已剩1400家。千家店面虽显庞大，但却没有一家是属于Kappa直营的。曾一度将轻资产模式“玩”到极致的Kappa，在短期内赚得盆满钵满。而在最得意时，Kappa忘记了对于服装企业最要命、最需及时解决的“两个”问题……这也为Kappa陷入一蹶不振埋下伏笔。

　　“2010年前，我们奉行极度轻资产。它的爆发力强，速度快，投入小，可以调集所有的资源……那时我们将轻资产做到了极致。”在接受《环球企业家》独家专访时中国动向集团首席运营官秦大中回忆说。

　　2011年底，和所有同行一样，Kappa开始陷入一场没有时间表的低迷期。Kappa的品牌门店急速缩减，产品销量持续下滑。彼时，曾沉迷在极度轻资产模式中的Kappa突然发觉这个模式“玩”不下去了。

　　“翻开财务报表，现在就剩钱了，几十亿的现金趴在那里。”秦大中对于如今的局面显得有些懊恼。“在快速成长过程中，肯定会出现各种问题。在国外，如此快速的品牌增长速度是非常稀少的。”陈晨告诉《环球企业家》。

　　在Kappa处于困惑初期，已身为集团董事会副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席运营官一职。同时，中国动向老大陈义红同时出山。回归后，二人便开始对Kappa进行“大手术”。

　　由轻转重，成为Kappa转变的最重要革命之一。除了钱以外，Kappa没有自己的直营店，没有自己的加工厂，价值30多亿的库存也一度让Kappa有些喘不过气。

　　如果在Kappa最得意的之时，为其提醒危机的所在。那时的秦大中一定会很不屑的说：“没事！我们是中国最大的运动时尚类企业，我们有控制能力。”如听者不信，秦大中会有一堆的理由反驳。或许，那种状态在一定程度上可理解为“自圆其说”。

　　据2013年中期年报显示，Kappa已通过电子商务、自营店及经销渠道，消化完毕13亿元的库存。“现在属于公司级的库存已不多了。”秦大中略显轻松的说。

　　书接上回，Kappa在得意之时，却忘了企业针对的主体是什么？在轻资产模式下，Kappa针对的主体不是消费者，而是经销商。关注度不在消费者身上，其产品不受市场认同，结果可想而知……

　　“消费者的利益点是衣服要设计的符合需求，价格要可以体现自我价值。而经销商的目标只有一个，就是获利。”秦大中如是说。在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12-15%，在同行中属于绝对高利润。

　　在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的汉江路上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争，疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。

　　因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为如今日常使用推动的工具。此外，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控。期间，秦大中意识到，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”

　　为完成有效控制，秦大中将Kappa剩下的1400家店铺中的200多家店面收编为直营店。而这些直营店则分别归7个不同区域的分公司直接管理。秦大中表示，未来会扩大直营店数量。这一转变，是曾经Kappa不能想象的。但如Kappa在最初直接发展直营连锁模式，加码重资产起步，Kappa便会毫无创造诸多奇迹的可能。

　　目前，Kappa的直营店分布在大型百货、大型MALL、街边店，其中在时下最流行的大型MALL有40多家店面。“未来我们必然会被逼回到大型MALL这个通路上。”秦大中说。但前提条件是，Kappa未来必须选择丢掉更多的街边店。

　　想顾及消费者，Kappa就必须从产品入手。在“战斗族”产品发布前，在2012年底就已有“战斗裤”系列出现，Kappa将一条成品裤为7个版型，适合各种身材的消费者。为制作出更为时尚的产品，Kappa甚至在设计产品时，就如何与快时尚产品进行混搭的元素融入到其产品中。“我们从现在开始必须要顾及消费者的感受。”秦大中说。

　　已在Kappa多年的服装设计中心经理赵永鹏和服装设计部色彩专家孙一冰与公司共同经历过疯狂的“膨胀”和低迷的沉寂过程。如何能制作出更具有差异化优势的产品，成为赵永鹏、孙一冰及其设计团队的头等大事。

　　经研究，赵永鹏决定和团队一起在过往的经典设计内容中寻找属于Kappa的DNA元素—“运动、性感、时尚、品位”。“从所有过去的产品里找最好的产品集结在一起，寻找集合元素。”服装设计中心经理赵永鹏对《环球企业家》说。

　　早前，Kappa就曾准备要通过做“人体第二层皮肤”的概念打造一款适用于所有大众消费者的服饰。面料关乎产品质量，2009年时，受美国女子短跑名将乔伊娜的紧身战衣启发，赵永鹏想给Kappa运用一款具有“四面弹力”的面料，此材料可向四个方向拉伸，而普通材料只能拉伸两个方向。

　　2013年初，Kappa决定利用3D剪裁技术完成“战斗家族”产品版型裁剪。3D剪裁并非新鲜事物，多数用于专业型运动服饰或时尚类服饰的裁剪应用，而时尚休闲运动服饰应用此技术Kappa还是第一家。

　　赵永鹏和团队的另一困惑，就是Kappa的年轻消费群似乎正在逐渐流失。Kappa定位人群为22-35岁的年轻人，但随年龄增长、追求品位、适应场合等因素，Kappa花哨时尚的形态不在适合原有的消费者。而在秦大中看来，这还不是最大问题。“最担心的是品牌地位的下滑，现在Kappa的品牌地位已滑至临界点。”Kappa品牌下滑让秦大中非常焦虑。

　　在快时尚消费品漫天轰炸式广告的时下，Kappa的宣传攻势在近年大幅缩减。越在成绩低迷时，财务出身的秦大中更要保证账面的“平衡性”，缩减宣传费用是不得已而为之。秦大中表示，近年因没有完善的产品出现，宣传无法进行大投入。2014年，Kappa将会在品牌方面有所动作。

　　“近年，我们处于总结和调整的过程。当没有准备好的时候，再怎么轰炸式宣传，最后的效果都不理想。多数消费者购买时，还是会理性的对待性价比的。”陈晨说。

　　曾身为中网赛事赞助商的Kappa已退出赛事合作，而H&M却成为温布尔顿赛事赞助商。今年，Kappa将迎来新的对手，快时尚的典型代表“优衣库和H&M”已加入时尚运动服饰领域。“人家只是将快时尚主体业务的3-5%拿出来做运动类产品。谁会把快时尚品牌，视同于运动品牌？”秦大中似乎并不恐慌。

　　近年来，让人们耳熟能详的世界知名运动品牌正逐渐减少，现在只剩美国的耐克和阿迪，德国的彪马，日本的美津浓……对于手握46.61亿元现金的中国动向来说，Kappa或许不会轻易倒下。对于已完成对渠道、产品、库存等一系列变革与整改的Kappa来说，能否携新成员“战斗家族”在2014年完成涅槃，依然是未知数。