她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。
她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的“时代企业”实践观相类似。
在今年1月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。
在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够“变态”的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。
比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动可见光通信技术5年内走进千家万户。
未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。
这是一种用户利益最大化的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手，其实很可能不是洗衣机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来的衣服不需要洗涤的时候，那么相辅相成的洗衣机与衣服产业或许就变了，洗衣机将被淘汰出局。
这种跨界式的案例很多，比如说视频行业和电视，原本也应该是相辅相成的，就好像现在爱奇艺与TCL的合作这样，一个提供内容，一个提供渠道。
但是当乐视宣布自己做电视的时候，结果是整个电视产业被颠覆了。
在乐视诞生之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务，增加企业成本。对于传统的家电厂商，特别是大家电生产方和销售方，都以最大化降低与消费者“售后接触”为控制成本的主要手段。
但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。
这就像是Netflix一样，Netflix之前在美国一直做得是影视片租凭服务，并靠此业务成功上市了，但是在前些年，Netflix开始了向网络转型，如今它占北美网络流量的30%。
真正的原因就是Netflix已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许根本不需要租凭CD。
而乐视在挑战传统时认为，传统的合作模式，根本不能直达用户的所需，解决不了用户的痛点。用户的痛点是什么，参与感、服务、个性化。
从这些角度，乐视开始了自己的电视之路。
第一，卖用户参与感
超级电视还在每天长大，他需要用户的参与，需要用户提出宝贵的意见，这才是让用户真正的融入到一款产品中去，将超级电视当做自己的电视。
如何体现?乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众，乐视全方位的通道，呈现出来的就是超级电视UI的每一项改进可能都有用户的智慧，在乐视的发布会上，乐视专门提过此次，所以乐视的UI才能每周升级，每天长大。
关于这个，或许我们可以参考微软的系统，微软的Windows系统也是经常更新补丁，原因就是这个世界上没有任何东西是完美的，只有不断的满足用户的需求，才能趋近与完美。
第二，后续收费，需要用户“常联系”
乐视的盈利模式决定了用户和乐视“联系”的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通过后向的服务收费，当然需要用户常联系才能产生利润。
所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。根据我所得到的消息，未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电视，只赚取服务费用。
这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法，就像张瑞敏所说，“企业的宗旨就是要赚钱，这是不对的。企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。”
乐视的这种玩法，就是创造用户的良好体验，从而让用户心甘情愿埋单，而不是被迫的消费。
第三，个性化定制
除了上述的两个原因之外，还有一个更加重要的原因，你需要知道你的用户到底需要什么样的服务。
在这个见面就谈用户数据的时代，有关数据的价值的重要性就是因为手握大量的数据，才能明白用户到底需要什么。
乐视的优势就是因为手上有了内容，得到用户的数据，从而更方便为用户“个性化”定制最需要的电视。
回到家，打开电视，基于大数据的分析，这一家人喜欢看体育，那就推送体育类的节目，实时提醒几点有球赛。
其实，用“消费者需求”来定义“形态”实际上太狭隘，因为许多新的市场起源不是来自消费者主动的需求，甚至不是潜在的需求。用“跨越性技术”性质去解释也比较片面。新生事物的可塑性拒绝单一概念化。
一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈，而乐视的成功也恰恰是证明了这一点，我们单一的去看超级电视，虽然并不是特别出彩，但当融合到一起，它就颠覆了原有规则。
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