作为长城汽车的老板，魏建军希望自己一手创建的企业不仅能够成为中国最成功的自主品牌汽车企业之一，而且在这条道路上走得最长久——有传言说，他希望长城汽车能够成为自主品牌中最后一个死去的企业。
大约两年前，当时整个中国汽车界弥漫着一股悲观情绪——2011年前7个月，全国乘用车销量同比增长5.89%，但自主品牌同比下降1.03%，而长城汽车却凭借销量26.8万辆，同比增幅37%的出色表现，夺得自主品牌阵营中增量最高、增速最快企业称号，瞬间成名。
实际上，此前这家靠皮卡起家，以SUV主导的企业已经连续10余年创造高增长和盈利的业绩。目前有员工5万多人，控股或参股子公司30余家，年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%；其净利润56.78亿元，同比增长65.73%。
两年来，众多国内自主品牌纷纷到长城汽车取经，而魏建军和他的长城汽车继续狂飙突进。
2013年4月它又迈出了具有标志性的一大步。这个月，长城汽车以6.68万辆的销量名列当月自主品牌销量第一。次月，长城汽车在2013年前五个月的累计销量成功超越昔日曾排在它身前的吉利、奇瑞、比亚迪等，开始成为新一轮的中国自主品牌销量冠军。
7月23日，长城汽车发布中期业绩快报：上半年销量为36.79万辆，同比增长32%，超过全年70万辆的半数目标。营业收入为264.17亿元，同比增长44.45%，净利润达40.92亿元，同比增长72.18%。截止到6月底，资产总计达448.85亿元。
这样的成绩在自主品牌汽车企业中一骑绝尘——不仅销量攀升，利润也同步提高，甚至让一些合资品牌企业都自叹不如。
如果将时间回溯到1990年，当魏建军承包下位于保定城南南大园乡那个仅有60多名员工，负债累累，仅依靠改装车业务勉强过活的长城汽车工业公司时，没有人能够想到他今天的成功。甚至在几年前奇瑞、吉利、比亚迪风光无限之时，长城汽车还更多地被人们看做是一个在自主品牌汽车道路上求索的弱者形象。
“长城汽车以产业报国为使命，立志做中国汽车自主品牌的优秀代表，努力实现中国汽车强国梦想”；“根据企业发展规划，到2015年长城汽车将实现产能150万辆、销量130万辆的发展目标”；“未来的长城汽车将是一个品牌国际化、市场全球化、管理现代化的跨国企业，并将以‘品质最好的中国汽车’享誉世界”。
这是长城汽车官网上关于企业未来的展望，但是，且慢高兴。
在长城之前，奇瑞、比亚迪都先后摘得中国自主品牌销量第一的桂冠，都被当时舆论视做最有希望的中国自主品牌，但也都因为规模的快速扩张而走上了弯路或忽视了潜在的危机，以至于它们不得不以壮士断腕的决心和手段来重建自己，哪怕是付出销量剧减的惨痛代价。
现在，同奇瑞和比亚迪的境遇不同，在长城汽车如日中天的时候，人们开始用挑剔甚至恶意的眼光审视长城。各种声音在今年春天以来交替出现，其中，核心的问题指向了它一直宣扬和赖以自豪的管理和文化。
《汽车商业评论》并不完全赞同这种对于长城汽车的批评，却认为值得思考这样的问题——为什么舆论在魏建军春风得意之际对他发出嘘声？与之相关联，进一步值得思考的问题是，过去保证长城汽车成功的因素未来能够继续有效吗？
2011年9月号的《汽车商业评论》杂志发表《长城汽车：老路？新途？》文章，开始尝试分析长城汽车的成功原因：进入小众细分市场早，并专注其中；坚持对核心技术的掌握和研发；坚持“质量为王”的发展策略。如今看来，我们可以总结出更为公允的四个原因：
其一，机遇导致的成功产品定位。
长城的成功源于魏建军两次正确的市场选择，这是一个无法被其他竞争对手所复制的因素。
第一次是1995年进入皮卡领域，这个决定让他成功摆脱了长城汽车前身仅靠改装业务生存的尴尬地位，成功在汽车业立足。
第二次是2000年进入SUV市场。2002年，长城汽车推出首款赛弗SUV，售价8万元，填补了国内市场10万元以下的市场空白。当时，SUV还是一个相对小众的市场，魏建军或许从未想到SUV会在中国市场如此火热。
长城之所以进入这个市场，在于当时无法获得轿车“准生证”。当后来获得国家许可后，魏建军的轿车随即上市，但至今效果并不见佳。
其二，成功的技术平台策略。
魏建军在长城汽车的起步阶段，在采取和大多数自主品牌初创期类似的逆向研发时，借用了丰田汽车的技术平台策略，使得零部件通用性大幅提高，不仅降低了成本，还使它在皮卡和SUV领域积累的经验得以迅速传递到轿车领域。
同时，在逆向的过程中，它也在技术平台的策略下注重对于零部件的开发，建成了一批自有的零部件企业，形成了一条可以满足部分配套的产业链，这同时也降低了成本。
比如长城自己投资的精工汽车模具技术有限公司，成立于2005年3月，主要从事汽车覆盖件冲压模具、多工位模具、高强度板模具、塑胶模具、灯具模具及压铸模具的开发设计与制造任务，具有年开发四款整车模具的能力。
其三，严格的管理导致对产品制造质量的严格把控。
长城汽车依靠严格的军事化的苛刻管理，形成了这家企业良好的现场管理和对产品制造质量的强有力控制。尽管产品并非先进，但是可靠性较强，形成了较好的用户口碑。
其四，人力成本的相对低廉。
一直以来，长城汽车的员工大多来自于保定和周边地区。虽然它的工资水平在保定属于中上游，但与一线城市和沿海地区的工资待遇仍有较大差距。相对低廉的人力成本使长城汽车在同等产品价格下可以获得更大收益。
也由于本地化人员的比例较高，长城汽车的员工相对比较稳定，大多数员工都可以满足于在企业获得的待遇和福利，这使得他们对物质的欲望并不强烈，都是按部就班地熬资历、拼年限，使得长城汽车可以有效地控制人力成本。
这些过去的成功经验使长城汽车从一家民营小厂走向了中国自主品牌汽车销量第一，但时移世易，它们能否持续地保证长城汽车一直稳健地走下去，则是一个更为值得探讨的问题。
尽管魏建军曾多次表示稳健是长城一贯的作风，不会在现有的成绩面前骄傲，他和长城汽车不会重蹈别人的覆辙，但这本身就是非常骄傲或者说自负的说法，而且与我们实际了解到的情况并不吻合。
多名与长城企业有业务往来的知情人士告诉《汽车商业评论》，十多年来，长城人心理演变经历了这样一种从胆战心惊到自信到自负的过程——先说自己是运气好，开始战战兢兢，后来慢慢觉得自己的产品还可以，再后来觉得自己是真不错，没问题。
“前几年长城的人很谦逊，现在的人都是说我们长城汽车怎样，开始把自己当做标杆。”一位不愿具名的供应商甚至作了这样的评价，“长城是一个不健康的人，做出一个很健康的样子。奇瑞总是病病歪歪，但它总在改。长城是一旦出现问题，就会病来如山倒，就会崩盘。”
此言或许过于极端，但《汽车商业评论》认为，长城汽车想要走得更远，如果不对过往的成功因素进行认真的反思并加以与时俱进地改革，那么继续成功，确实并不容易。
以下文章，本刊记者从反思长城汽车的制度和管理文化、面对未来的研发能力以及是否能够成功实现营销变革等三个维度进行观察和思考，其核心还是在于魏建军如何认识自己。
今天，他所倡导的长城文化已经变成等级、官僚和僵化、封闭的代名词，如不进行深入反思，每天进步一点点只能是一句空话。
站在河北省保定市东南的长城汽车总部，你就能够感受到这家中国民营汽车公司以制度严格和半军事化管理著称的管理风格。
厂区门口两侧的马路上，干净整洁，车辆有序行驶着。与周边其他街道或公司门口相比，在这里，你看不到一个流动商贩的身影。因为他们知道，长城汽车禁止员工在厂区门外购买流动商贩贩售的各种商品，违者将被处以上百元的罚款。
非长城汽车员工进入公司，除了需要有内部员工提前为来访者进行身份登记并进行接引，还发给来访者一张长方形的不干胶条——分为红、黄、蓝三种颜色，不同的颜色代表着不同的参观权限，来访者的活动区域将依此被严格限定。
蓝色的级别最低，它只能够允许来访者进入办公大楼和在办公大楼外的精益湖区域参观；黄色是中间级别，来访者可以在安排好的时间内参观碰撞实验室等部分研发部门；红色的级别最高，来访者可以进入长城汽车的研发大楼进行参观。
一进门，道路两侧的起始处就是早已威名远播的“五秒七步走”装置，它用来检测从此处走过的每一个员工的步速，一旦你用时超过5秒走过这段标划好的区域，红色的警示灯便会响起。
在它一旁的示意牌上写着：“以此警示和表达效率在企业竞争中的重要性，以及提倡饱满的工作热情，快速、高效的工作作风。”
各行其道，两人成行，这是长城汽车内部的真实写照。即使在较为拥堵的上下班高峰，长城汽车的员工也会在人行道上自觉排队行进，决不会跃入汽车道一步。
长城在公司内部推行5S管理，每名员工的桌上被用胶条划分出了专门的放水杯区，地上则划出了放置垃圾桶的固定区域，条文要求员工在离开办公桌时必须将鼠标放在紧贴笔记本电脑的侧面位置等。一旦物未归原处或者稍有差池，就会被监察人员记录下来，并接受罚款。
我们再来看看今年春天以来被众多媒体“曝光”的长城汽车严酷的管理制度——在长城汽车16层高的总部大厦里，出于精益管理和成本节约的考虑，电梯只能在8层、13层、16层停。如果不慎让电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从8层下来，走向各自的楼层。
罚款文化不知不觉已经成为他们生活中的习惯。下班不关显示器，第二天款单一定会贴在通告栏上，金额会直接从工资中扣除；宿舍卫生稍差，你也会收到一纸罚单，除此之外还会受到一次全公司的通报批评；如果部门领导执行罚款不力，员工不仅照罚不误，领导也会受到牵连，并且扣除部门相应的评比分数……
在长城的“游戏规则”当中，还有一个“神秘”的部门起到了非常重要的作用，那就是经营监察本部。这个被员工称为“东厂”的组织，经常会神不知鬼不觉地抓住员工违规的证据，并将证据送往相关部门用以处罚。这个监察团队总共七八十人，分为多个组，目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度。
一位长城的供应商告诉《汽车商业评论》，同是保定市的企业，“中兴的供应商太难做，压款，非常不正规。长城汽车很正规，而且正规得过头了”。
长城总是坚持自己请客，每次请客吃饭都是定点饭店，都是1500元一桌。在保定，各个饭店好像都有长城的内线似的。一个供应商想请长城的人吃饭，长城的人需要换了衣服到40多公里外吃饭。
魏建军反感别人送礼物，长城汽车规定可以接受的礼物不能超过50元，现在50元根本买不到什么礼品，超市也没有50元面值的购物券。长城内部不愿具名的人士告诉《汽车商业评论》，现在员工结婚都不请员工，觉得亏。50元现在麦当劳都吃不饱。结婚请员工要报名单，到时会有人到现场查看。
而有供应商则说：“长城送客人车模，价值也有几百元，我们希望能够同等价值送给长城礼品，但是他们就是不允许。我们在工程资料太大的时候，就送他们放了资料的U盘，但是现在没有地方买512M的U盘，我只能买1G的U盘，60多元划价到50元以下，然后拿着发票给他们看，告诉他们这个U盘是不到50元买的。”
所有这些体现的是长城汽车严格的管理和反对腐败的“廉洁文化”。但显然魏建军所追求的目的并非如此，他希望以此能够真正贯彻其运作一家成功汽车企业所需要的不断进攻且能够反思自己的“狼兔精神”和“每天进步一点点”的“精益思想”。
中国人性格多散漫且重人情，确实，如果没有军事化管理养成的习惯，想要让中国人养成良好的质量意识和果断的执行力进而上升到反思可能降临危机的风险意识几无可能；在此基础上，辅之苛刻的“廉洁文化”，促使员工具有良好的成本意识，也才能够贯彻不断改善的精益思想。
“取法乎上，仅得乎中”，《汽车商业评论》认为，这样的管理逻辑从理论上是成立的，而且在一定的历史阶段和范围内也可能起到一定作用，但是在未来，长城汽车想要更上层楼，要想继续以此作为推动力，则势如登天。
没有狼，只有兔
2005年，长城汽车开展“狼兔行动”，倡导“玩命提品质，疯狂抓执行”，培养员工像狼一样有敏锐的市场反应能力、主动进攻意识，像兔子一样具有强烈的生存意识和危机意识。在长城汽车的手册中，清楚载明了“狼兔精神”的内容。
狼兔精神并非人人与生俱来，如何让其成为每个长城人的思维习惯？另外，魏建军崇尚的精益思想也存在这样的问题。怎么办？
长城汽车做法的第一步是实施军训。
每个进入长城汽车的新员工都要接受军训，军训的内容除了日常的队列、军姿外，还有一项被人们看做最为残酷的训练，即每天在烈日下，在操场上跑步超过一万米。
军训的初衷原是筛选员工。2000年左右，长城汽车的效益已经在保定地区小有名气。彼时保定地区工厂工人的工资是每月300元至400元，而长城汽车的工资已经可以达到每月800元。很多人都希望到长城汽车工作，因此走后门、拉关系开始成风。在这种情况下，魏建军引入军训制度，即通过严格的训练来淘汰一批不能吃苦的新员工。
后来，魏建军则希望用军训告诉每一名新员工，长城汽车距离自己的目标还有差距，每一个进入长城汽车的人就意味着要比别人受更多的苦和累，他们必须为此付出卓绝的努力。
第二步是强行灌输。
长城汽车非常注重企业精神和制度的灌输。员工在入职的时候往往被要求背诵一本24页的长城汽车《企业文化手册》，并通过不定期的考试反复强化背诵，考试80分是及格线，成绩不达标将面临罚款和补考。
据称，在长城汽车，随便找一名员工都可以随口说出“狼兔精神”的内容或者是廉洁自律的内容。
第三步是各种反思。
2008年6月1日，魏建军组织公司开展了总结反省大会。从此，“反省”成为一个流行词和文化代表开始在长城汽车传播开来。
现在，长城汽车每个季度都会有一次公司级别的反思大会，每个月各个部门开展小规模的反思会议，所有参会人员要把各部门在过去一个月或者一个季度发现的问题进行汇报，并提出解决方案。
在长城汽车总部，从2010年开始立起了一块刻有“前车之鉴”的耻辱碑，上面记录了长城汽车在过去几年中的失败案例，以此来反省他和公司在决策上的失误。
再比如，魏建军希望廉洁作为一项制度刻在长城汽车员工的骨子里。每天早上，各个部门或班组都要进行15分钟的早会，在早会上就会有廉洁通报的内容。
第四步是严厉处罚。
魏建军自1990年开始掌舵长城汽车，“三分教育七分罚”的理念就产生了。关于处罚的各种制度，文前已经有各种例子。知情人士透露：“长城真把不廉洁的人送进过监狱。他们以前负责IT的人就是当中一个。现在送进去有5个人了。最后是2012年一个自有配套商的经理。在审判的时候，长城要求员工要去现场看。”
但是处罚只能惩处那些违反可量化制度的人或行为，比如贪腐，而难以惩处那些难以定量的“狼兔精神”。
长城对于诸如各种习惯和廉洁文化的要求过于苛刻，导致员工人人自危，担心稍有过失就受到处罚。知情人士对《汽车商业评论》表示，这搞得企业像是“恶”的代表，员工状态特别紧张。
“在这里待的时间长了，手册中所说的‘狼兔精神’，听着很空。大家‘狼’的主动进攻意识没有了，只剩下‘兔子’的危机意识，每天为了生存，小心翼翼地工作着。”有媒体如此引用一位长城汽车员工的话。
实际上，这位员工所言的危机意识不过是其个人的危机意识，并非是对企业的忧虑。对此，长城汽车2004年成立，今天被很多媒体称为“东厂”的经营监察本部根本就无法干涉。
而且，狼兔精神提倡执行力，提倡高效的团队协作。但这种协作仅仅在工作上，魏建军却对小团体深恶痛绝，他希望在长城汽车内部强调一人一卒的理念。
长城汽车规定中层员工之间不能够私下集会、聚餐。他们的交流方式除了例行的工作会议外，就是每周六下午公司组织的部门拓展。各部门可以利用公司提供的每人每季度50元的拓展费在拓展时间展开部门内或者跨部门间的交流活动。
有人认为，管理的最高境界是文化管理，即通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
但纵观长城汽车，它所推行的不是文化管理，更多的是以制度或条文来被动管理，并在一些项目上形成了矫枉过正的文本管理。这样的管理方式在长城汽车内部被很多人不理解。
在《汽车商业评论》看来，这相当于把人当机器，无形中剥夺了人的自由，固然有了执行力，但难以让人产生真正的创造力和主动性，而创造力和主动性正是狼兔精神所最需要的内涵。
8月10日，某财经网站在其官方微博上爆料长城汽车对新进员工在高温下进行魔鬼式军训，造成两人死亡（肾衰竭），晕倒众多。第二天，长城汽车对此事进行了辟谣。同时，魏建军下达了对外宣传的禁声令，即长城汽车依然坚持对各种报道的沉默和不表态的态度，同时减少对外发布长城汽车的相关信息。
站在中国自主品牌汽车第一名位置上的长城汽车也同时站在了舆论的风口浪尖，以至于负责广告投放的销售公司副总被迫离职。《汽车商业评论》认为魏建军忽视了媒体的属性，同样也忽视了长城汽车在媒体眼中地位的变化。
一直以来，长城汽车作为自主品牌汽车的代表，都被媒体视为弱者，靠正面的舆论来帮助它树立良好的口碑，以免国货为外资品牌所打败。
但现在，长城汽车已经成为中国自主品牌销量第一，并且每年的财务数据都显示出高额利润回报。它在媒体眼中开始不再是弱者的形象。
在新闻媒体几乎完全市场化的环境下，大多数媒体都开始需要依靠企业的广告、办活动来谋得生存，如果忽视作为一种生意的媒体，那么魏建军的商业头脑就是有欠缺的，今年不期而遇的对长城汽车的媒体负面舆论就是一个提醒。有长城汽车的供应商预测，接下来对于长城的讨伐或许将从售后服务开始。
做生意是一种智慧，仅仅做产品本身是远远不够的，而且企业本身远不是尽善尽美，它需要营造良好的经营环境，这种经营环境当然要包括媒体环境。欧美专家认为，一个优秀的企业不是只看股东回报，而是看它的利益相关者是否都随着获得利益和成长。
而长城汽车显然又忽视了媒体这样一个利益相关者。对于魏建军而言，他必须向华为的任正非学习，为长城形成一个良好的舆论氛围，这对于这家企业更好的发展至关重要。
实际上，被长城汽车忽视的利益相关者还包括地方政府和军队采购。本刊记者了解到，在保定，当地政府对魏建军似乎并不支持，觉得长城汽车太牛。在军队采购上，长城汽车一直难有突破，也与他们觉得这家汽车公司比较牛有关。
在中国这样的市场上取得进一步突破，魏建军要思考或者突破的领域确实不少。
等级、官僚和僵化、封闭
探讨长城汽车的管理制度和企业文化，另外一个值得重视的是其内部所推行的等级制度森严的军事化管理。官大一级压死人，在这个体系中，每个人处于不同的等级享有不同的权利，下级要对上级无条件地服从。
《汽车商业评论》认为，这是长城汽车具有高度执行力的因素之一，以使其制定的各种苛刻的规章制度能够得到最大程度的落实。这是好事，也是坏事。
因此，尽管魏建军近两年提出了职务通道和职称通道的双通道发展模式，鼓励员工多学习，通过考职称来增加收入，但是高级别所带来的心理满足感和优越感仍让很多入职长城汽车的员工在几年后就开始放弃将精力一心一意地放在工作上，转而将目光紧紧盯向了仕途。而无法获得升迁的员工大多如国企员工一样乐于在自己的岗位上安逸工作，也使他们缺乏竞争性和创造性。
魏建军或许没有意识到，这种等级制度造成了长城汽车的官僚文化。知情人士对本刊记者说：“在魏老板那里是很客气，但下面的人大多是官腔。从科员、科长、中层都是很官僚，领导说话，下级都不敢打岔。给很多年轻人带来的想法就是要升官，我要挤上去，获得更高的话语权。”
这位不愿具名的人士说，等级制度导致下属对待上级往往是敢怒不敢言，最极端的例子是人们不敢对魏建军的任何做法提出异议。比如说魏建军提倡廉洁，但是他坚持在零部件体系用一些自己培养和与自己共患难的供应商的产品，而缺乏市场竞争的机制，从某种程度上也算是暗箱交易。
“只是不收钱，用了人情关系。”这位不愿具名的人士分析道，“奇瑞就不一样，它自己座椅厂的产品和外部比较不合格都不会采购。奇瑞自己在断臂。自己的座椅不合适就不用，这是一种勇气。”
他甚至认为，长城肯定还是有腐败，压抑之下只会更隐秘，窟窿更大。魏建军已经将5名因查实贪腐行为的中层领导送入监狱获刑，但有人说长城的腐败在高层，如果查出来估计他们也不会说，公布的腐败案都是职位不高，金额不大的。“长城看住的是跑冒滴漏，很可能高层的窟窿管不住。”
在等级、官僚制度下，才能产生僵化的教条的管理手段。长城汽车以往的管理模式、制度、文化还能否一成不变地坚持下去，并复制到每一个生产基地？
长城的工资待遇在保定已经是中上等，两三年工作经历后月工资大约3000元。生产线员工大多是从河北山区招聘来的，对于他们来说，尽管有各种压抑制度，但是已经是一份不错的工作。
但是到了天津工厂，事情就起了变化。基地刚刚建成时，长城汽车就在招聘员工上遇到了困难。原因是，天津工厂延续了保定的每周6天工作制，而天津地区的工作制度却普遍采取双休日。
第一次招聘，天津工厂只招聘了2000人左右，而且流失率很快高居不下。为了适应当地的习惯，长城汽车在天津的整车和零部件生产基地都不得不将休息日改为双休或者隔周双休。
2013年，当媒体大肆渲染长城汽车高强度加班等报道时，从7月开始，魏建军宣布，长城汽车在保定的每个部门也可以根据自己的工作安排在每月增加一次双休日。这在长城汽车历史上算得上一个大事。
但就今日整体状况而言，长城对外引进人才的工作并不轻松。外来的高学历人才在长城工作两三年后往往会产生压抑感，而《汽车商业评论》了解到，“缺乏人性化”、“洗脑”、“无止境的加班”、“东厂”等等负面的评述并非媒体报道才被外界熟悉，这在业内已经是公开的秘密，它导致一些可能有志于加盟长城汽车的人因对它文化的质疑和恐惧而观望，甚至阻碍了他们的决定。比如，每年车展上，长城汽车都会对外招聘有合资公司经验的人才，但却往往无功而返。
《汽车商业评论》认为，长城汽车的这些制度的诞生，建立在魏建军洞察了人性之恶的基础上，但是他却无视人性的另外一面，忽略了人们除了有形的回报，还要满足心理上的诉求。
作为汽车圈内名副其实的首富，魏建军曾表示他希望利用自己所掌握的财富创造更大的社会价值，而他口中的社会价值更多的是物质上的，而非精神层面。
例如，他在长城汽车保定总部附近专为长城汽车员工修建了住宅区长城家园，工作两年的员工就可以以低于市面的价格来购买房屋。此外，长城汽车还对员工购车给予折扣和燃油补贴。
根据马斯洛的需求层次理论，人们在生理和安全的需求得到满足后，会自然升级到情感、归属、尊重以及自我实现的诉求层面。特别是针对思维活跃、更加自我的90后一代，如何让员工在物质满足后，能够在情感上得到满足，能够对企业有归属感，被企业、被同行、被社会所尊重和认同，这是他不得不面临的挑战。
今年春节期间，长城汽车出台了一项政策，要求员工必须卸载手机里的包括QQ、浏览器以及游戏等在内的所有娱乐软件，在员工内部引起极大不满。有报道说，那一段时间每个人的压力都非常大，很多员工为此甚至动了离职的念头。
为此，这个条款不得不半路夭折。
等级、官僚和僵化、封闭的文化在长城汽车正在遭遇挑战，对于魏建军来说，他必须在新形势下对此进行深入反思，但反思能否进行取决于他对自己的正确认识。
难以逾越的研发山丘
无论是研发体系的变革还是技术能力的提升，长城汽车将面临一个绕不过去的问题——如何找到并留住人才？
和中国绝大多数汽车企业家相比，魏建军的头脑一直比较清醒。虽然在业务选择上走过弯路，比如一度准备进军客车业，并试图在轿车领域大展身手，但最终还是从皮卡出发，专注于SUV，显示出长城汽车脚踏实地的风范。
长城汽车现在骄傲于自己的SUV产品不仅在二、三、四线城市，而且能够在一线城市看到，但是《汽车商业评论》了解到，对于大多数人来说，他们都是第一次购车，下一辆还会不会买长城产品，这是一个问题。
除了SUV之外，如何在轿车领域获得突破依然是一个难题。尽管长城内部人士将轿车C50的销量不佳归结于它和H6共线，H6供不应求，导致C50产能不能放开，但是即使放开，我们的估计是其销售形势并不见得就好。从综合评价来看，它在自主品牌中并非处于上等位置。或许可靠耐久性还不错，但在设计、做工等各个方面比不上奇瑞的艾瑞泽7和长安逸动。
长城汽车早期的产品能够成功来自于成功的逆向研发，但在逆向研发的道路上，它在两个方面与其他企业存在差异。
其一，和一些企业抄袭外资品牌在国内的畅销车型不同，长城汽车选择的参考对象大多是在海外销售、未在国内上市的产品。这让它在国内面临着比较小的舆论压力。比如它的第一款SUV赛弗的原型车就是丰田的海拉克斯（Hilux）。
其二，和一些企业从技术到外形全盘复制外资品牌车型不同，在逆向研发初期，长城汽车就不是简单地抄袭或者模仿一款产品，而是将产品的概念延展到从底盘到关键零部件总成共享的技术平台策略，并以此打造了一批自有的、关系紧密的配套企业。
魏建军的这种思想来源于向丰田汽车的学习，他不仅给长城引入了丰田的精益管理，更将这个理念植入了长城的研发体系。
今天，人们都知道德国大众的产品平台策略和日本丰田的技术平台策略给企业带来了市场的价格竞争力、低成本、高利润以及在规模扩张上的便利性。中国企业也开始跟随这些国际巨头，在平台的概念下重新规划自己的产品体系。
而彼时，这种概念在中国汽车圈还并不流行。
今天，长城汽车在售的车型中，这种技术平台化策略依然清晰可见，并逐渐融合了大众的产品平台策略。
如哈弗H3（已停产）与H5为同技术平台产品，共线生产；即将上市的哈弗H2与哈弗H6、长城C50共平台；长城M2、M4和长城C30共平台等。
这种技术平台化策略不仅在研发上给长城汽车带来了诸多便利，使它将在SUV领域积累的产品和技术经验迅速传递给轿车产品，也给长城在零部件采购上带来成本的降低，这也是它获取高利润的诀窍之一。
现在，魏建军正试图让长城汽车走上一条正向研发的道路，但这条道路能否成功，《汽车商业评论》却并不怀有太大的把握。
正向研发的一些探索
在技术研发上，长城汽车走了自主研发和国际合作两条不同的道路。
近两年，长城汽车提出对技术的过度投入。
自2006年，长城汽车研发已投入40多亿元，到2015年计划共投入近百亿元。2014年，投资50亿元的新技术中心也即将投入使用。
从2011年开始，长城汽车每年举办一届科技节。从它历年展示成果看，长城汽车在自主研发上并没有专注于引领潮流的新技术或创新，而是把更多精力花在可以为长城汽车所用的成熟技术的掌握上。
例如，它展示的双发动机VVT技术在2010年开始普遍在发动机排量1.6升的合资车型中应用，组合前照灯AFS技术已经在合资车型中被广泛普及。
前几年，长城汽车自主研发绿静2.0升柴油发动机、1.5T废气增压发动机都已经在哈弗、长城系列轿车上得到应用。
而对新技术和前瞻技术的研发，魏建军把筹码押在了与国际零部件供应商的合作上。2011年开始，长城汽车先后与十余家国际汽车零部件企业签订战略合作协议。
如与奥地利AVL公司和德国采埃孚公司联手打造高端车型哈弗H8的动力总成；与博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；与德国博泽公司在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面开展合作；使用瑞典奥托立夫公司生产的安全气囊、安全带等产品；以及采购法雷奥的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等产品。
根据长城汽车与这些国际零部件供应商签订的战略合作协议，长城汽车与它们共同在一些零部件上开展研发合作；同时，它们必须在长城汽车需要时，要把最新的技术或产品拿来给长城汽车使用，而不是像过去一样，给中国企业提供上一代产品。
应该说，长城汽车当前在技术上的储备与国内自主品牌汽车大体相当，甚至由于时间累积的问题还落后于奇瑞、吉利等企业。而它与国际零部件企业的战略合作并没有排他协议，这也意味着，其他企业也可以复制长城汽车的做法，而享有同样的技术。
因此，对于长城汽车来说，未来在技术上的考验相当严峻。一方面，它在这个方面的领域易于被模仿，另一方面，外资或合资企业已经开始把目光定向了自主品牌的传统优势市场。
但是汽车的研发并不仅仅在于这些技术的运用，能否对一部车从一开始就进行正向研发，《汽车商业评论》认为，这决定了这家企业在未来是否能够真正具有前途。
为此，2011年魏建军对技术中心组织架构重新梳理。长城汽车将原有的四个独立的开发中心通过整合，开始采用国际汽车公司普遍采用的矩阵式管理的研发体系。
此前，奇瑞汽车已经在研发上从项目制研发管理转向矩阵式管理，采用技术和产品两个平台化策略帮助企业重新规划产品体系和正向研发流程。
长城汽车技术中心总工程师、副主任汪伟告诉《汽车商业评论》，过去因为长城汽车产品少，采取项目制有利于协调资源快速推出新产品。现在，研发能力和产品品质之间的矛盾成为他们工作中面临的最主要矛盾。
在长城汽车技术中心的管理矩阵中，横向是项目小组，它们负责各个项目与技术中心的沟通和协调。纵向是技术中心按照研发的不同职能分为20多个功能模块，如传统的车身、底盘、电器、内外饰、电控、排放等，以及在性能开发上的安全、可靠性、热管理、HNV、试制、造型、试验、材料、计量等。
同时，技术中心设有一个独立的整车院，它的职责是负责协调项目小组和技术中心之间的事务，以确保项目能够如期、保质展开。
但与奇瑞不同，长城汽车在这场变革中，并没有熟悉国际企业研发体系的高管来帮助它们梳理体系的流程，他们依靠自学完成了这样一轮体系的变革，其中很多流程和工作手册都是员工自己琢磨并编撰出来。
一位业内人士告诉《汽车商业评论》，虽然在组织架构上，长城汽车采取了矩阵式的管理，但它在流程和操作上可能并不得其法，只有在碰壁后重新摸索规律来完善流程。而它可能要为此付出的代价除了更长的适应和摸索时间，还有可能导致项目失败。
在造型上求突破
从逆向研发到正向研发的转变并非朝夕可以实现，这同样还需要有优秀的产品规划能力，当然在造型设计上，长城也将有很长的道路要走。
毋庸讳言，与大多数本土品牌的成长路径相似，长城汽车的造型是以模仿起家，只不过它聪明地选择了部分中国市场上看不到的车型。
早期的哈弗与五十铃AXIMO、精灵与菲亚特熊猫、嘉誉与丰田VOXY、炫丽与Scion xA、酷熊与Scion xB、凌傲与丰田Yaris、哈弗H6与上一代CR-V的神似，甚至腾翼C30与丰田威驰之间都有几分“亲戚”的味道。
诚然，这种做法为进入乘用车领域不久的长城节省了开发成本，并且以相对成熟的外型赢得国内消费者的赞誉。然而，纸包不住火，问题首先在国外市场爆发。
2007年，菲亚特认为长城精灵有抄袭熊猫轿车之嫌而诉诸法律。在意大利都灵菲亚特胜诉，长城若在欧盟销售精灵，便将面临每辆车1.5万～5万欧元的罚款。彼时，长城刚刚进入欧洲，如是判决使它不得不在这个市场谨慎起来。
而在本土，中国人的购车心理日渐成熟，眼光也愈发挑剔，“山寨”产品慢慢开始遭到排斥。
更为重要的是，随着长城产品种类增多，家族DNA被提上日程。在研究国外成熟汽车品牌经验后，如何通过造型为品牌增加辨识度和溢价能力被长城设计部门提上日程，第一步便是摆脱模仿思路。
在此理念下，长城改变了过去由单一造型团队直接承接、完成项目的做法，引入国际上通行的竞标机制，一个项目发出以后，接受包括国内外设计公司和本厂几套设计方案提交，选择最优者，同时摄取各家所长。
2011年1月，长城将刚刚在上海同济同捷担任7个月设计总监的安德烈亚斯·杜菲（Andreas Deufel）任命为设计总监。长城与同济同捷的合作始于2005年，嘉誉、绚丽、酷熊、上一代凌傲、C30、老款哈弗H6等的造型均由它完成。
杜菲来到长城后加速了产品的改款和产品序列的替换，新近亮相的新款哈弗H6、哈弗H2、哈弗H8，以及新一代凌傲已经显示出成熟的设计理念与手法。设计语言上，硬朗风格的哈弗系列开始显现家族特征，如车身比例、中网形状、发动机盖棱线一脉相承，同时在细节处根据产品特点保持差异。
杜菲的另一项任务是利用其在国际汽车造型界的声誉和人脉，帮助长城招聘有国外主机厂或设计公司丰富工作经验的设计师担任导师级角色。
事实上，几乎与公司研发机构大调整同步，长城在去年将原本的造型部升级为造型中心，隶属于技术中心，职能和架构细化为二维、三维、油泥模型、CAS、色彩、比例尺寸等专业，而各个专业都将由一位导师领导。
为了吸引海外人才，长城在住房、子女教育等方面为这些导师制定专门政策，比如，如果洋设计师希望居住在北京，长城亦会出钱满足他的要求。
今年上半年，长城开始在上海筹建前沿设计工作室，8月底启用，11月人员到位完毕，主要负责长城汽车家族DNA的研究、概念车项目和一些量产车的前期参与。
根据计划，上海工作室将以国外设计师为主，保定的设计人员也会定期到这里学习、交流。
目前，杜菲将大量精力投入到新工作室的筹建中，每周保持3天在保定，其余时间在上海的工作节奏。
除此之外，长城的海外技术中心筹建组还在为公司在欧洲建立设计中心寻觅地址。
“导师+人才+人力”的困境
无论是研发体系的变革还是技术能力的提升，长城汽车将面临一个绕不过去的问题——如何找到并留住人才？
保定，在中国众多城市中被划定为三线城市，这就意味着它对于人才和项目的吸引力都远远落后于一、二线城市。
魏建军坚信，地理因素并不能阻碍长城汽车成为一家国际性的、优秀的中国汽车公司。他认为，宝马、奔驰、丰田等国际一流企业也都并非诞生于大城市。他坚持长城汽车走人才自我培养的线路。
长城汽车的高管，绝大多数都生长在保定，或者求学于保定的大学，毕业后就进入公司发展。长城汽车目前的员工结构中，超过七成来自于保定和它的周边地区。这一比例在生产线的装配工人中比例更高。
虽然依靠本地化人才，长城汽车也取得了今天的骄人成绩。但这成绩的背后有中国自主汽车公司发展的独特背景和运气的成分。
当魏建军希望从中国自主品牌汽车的领军者跨越到一个更高的阶段时，人才，特别是有国际汽车公司工作经验和背景的人，就成为当下长城汽车相比其他自主品牌发展的一个短板。
《汽车商业评论》了解到，目前，在长城汽车从事研发的人员多达8000人，其中进行整车研发的团队有5000人。虽然规模庞大，但这支团队的平均年龄却不足30岁。在这些人员中，有超过半数的年轻人是近两年刚刚走出校园的毕业生。
因此，如何使这样一个研发团队发挥效率是魏建军的一个棘手问题。
现在长城汽车副总裁兼技术中心主任是1992年进入长城的北京航空航天大学机械专业毕业生黄勇。《汽车商业评论》认为，他从一毕业就到长城，做到公司副总裁，但可能缺乏对其他企业的了解，不能站在更高角度去看待问题，更多是遇到问题解决问题。现在长城汽车需要规划未来，黄勇必须要出去多跑跑。
2004年，长城汽车曾迎来从美国福特归国的发动机专家韩志玉任公司副总经理兼技术研究院院长。在帮助长城汽车完成哈弗项目后，双方最终因在文化融合、期望值上的差异、以及一些其他因素而最终分手。
这次经历让魏建军得出了一个结论，专家型的人才并不一定适于做管理，而是应该让他们发挥自己所长。现在，他开始给长城汽车重新构划研发人才体系，即“导师+人才+人力”的金字塔模式。
所谓导师，是指在国际汽车公司或零部件公司有工作背景的专家。魏建军提出，长城汽车要以德、日、韩汽车公司和其产品为标杆，因此他从德国、日本、韩国高薪聘请那些工作经验在十年以上，级别为总监或总师的国际型人才到长城汽车工作。
这些处于研发体系金字塔顶端的专家在收入上与国际接轨，享受与国际汽车企业一样的福利与休假制度。为了吸引这些人才，魏建军在保定修建了专家公寓，并在附近修建酒吧街，希望能够尽可能沿袭他们的工作和生活习惯，甚至一些专家可以在北京或者上海等一线城市办公。
根据汪伟对《汽车商业评论》的介绍，目前这类导师级别的专家已经有20人左右，德国专家侧重底盘设计、造型设计等，韩国专家侧重于车内外饰设计，而日本导师则更多在提高产品的可靠性上开展工作。
研发体系的第二级叫人才，他们是指长城汽车内部培养或者从外部招聘来，有5年以上汽车研发经验的工作人员。
外部招聘的条件是要求其在国内合资公司具有一定工作经验。汪伟就是2006年从日系合资公司转投长城汽车，此前他在合资公司任中方技术负责人。
“这类研发人员的工资对标国内合资公司研发人员的待遇，目前占长城汽车研发人员中的比例不足50%。”汪伟说。
第三个层级叫人力，他们大多是国内汽车院校的毕业生，他们将在团队内负责基础工作，并不断接受培训积累经验。长城汽车的招聘条件是，汽车基础技术研究的对象一般是本科毕业生，而一些性能测试的工作则全部要求硕士研究生。
这是一个看似完美的研发人才体系。顶层有导师指导与技术带头，中间有技术骨干从事工作，下端又建立了可持续的人才后备力量。但这种完美或许只是停留在理论上。
一位在长城汽车任导师不足半年的韩国专家因无法忍受这种遭遇而准备离开。在他的印象中，“工作中，我们被排挤，只在领导检查工作的时候被要求给领导讲讲技术，谈谈产品。而在更多的时间里，我们无事可做。这与当初来长城时谈的条件和职责完全不同。”
这或许只是个案，但却反映了魏建军研发人才体系中的一个问题。
一位熟悉长城汽车的人士告诉《汽车商业评论》，长城汽车的军事化等级管理，使得很多管理者都是多年的媳妇熬成婆，他们在思想意识上大多习惯看领导的眼色，缺乏创新性和个性。
老外来到长城汽车想有一番作为，但这些外国专家在长城汽车只负责技术工作，不承担实际的管理职责，因而大量的资源被中层力量所拥有，反而会导致中层力量反制外国专家，他们不希望外国专家的想法和建议抹杀了自己的工作，影响自己的升迁。
而对于最下端的年轻人来说，他们毕业后进入长城汽车，缺乏对行业的了解。虽然他们拥有强烈的学习热情和渴望，但仍然成长受限，最终也只能是在岗位上一步步积累，靠时间来获得更好的待遇或升迁。这不仅使员工的创造力和活力大大受限，也使个别人开始将心思放在如何升迁等问题上。
尽管人才体系呈现金字塔结构，但在导师、中层和下端之间，似乎都有着明显的区隔。对于魏建军来说，如何使这个体系摆脱领导与被领导的关系，建立起公开、交流、学习的体系和机制，是他必须解决的问题之一，否则成功的正向研发始终是一个梦。
营销变局通向何方
一直以来，长城汽车的销售大多依赖于产品质量的口碑相传。魏建军也骄傲于此，他声称长城汽车不做销量明星，要做质量明星。看起来一切都像魏建军所说的那样。
2013年，长城汽车销量目标为70万辆，根据它发布的报告，今年上半年汽车累计总销量367857辆，同比提升31.7%，其中SUV增幅高达70.7%。凭着对未来的憧憬，长城汽车在未来的产能规划上已经制定了一份宏伟的蓝图。
目前，长城汽车在保定有整车事业部第一制造部和第二制造部两个生产基地，产能40万辆。
在河北高碑店有长城华北生产皮卡，产能15万辆。新建天津基地分三期规划产能80万辆。徐水工业园分两期规划产能100万辆。
综上计算，未来几年，长城汽车总产能将达到235万辆。但是花无百日红，如何实现这样规模的产能有效利用，这对于长城汽车的销售体系来说压力巨大。
从2011年底开始，长城汽车在销售体系开始一系列动作，如在国内销售体系取消大区制，改为企业直管经销商；哈弗品牌宣布独立；准备在海外独资建厂等。
在巨大产能释放前，长城必须启动营销体系变革，但是《汽车商业评论》认为，当下的变革能否成功，还是有一系列问题需要魏建军来回答。
用产品和“探头”来营销
2011年8月，长城开始要求经销店上硬件，比如说工装、胸牌、对讲机、擦鞋机、雨伞架等，开始走服务正规化道路，但是更惊奇的变革在后面。
随着国内市场竞争激烈，各家企业，特别是合资公司开始纷纷重视区域内的市场占有率提升，开拓三、四线市场，为此它们强化大区制，赋予大区经理更高的决策权限，以使他们更加灵活地在当地市场展开竞争。
2012年7月，长城反其道而行之，取消了过去的大区经理和在经销网点的派驻人员。主管营销的长城汽车总裁王凤英认为，这些大区经理和派驻人员长期与经销商打成一片，不利于发现经销商在经营和服务上存在的问题。
变革的最终结果是长城的营销体系形成中心制，即企业直管经销商。长城分出八个中心即售后服务管理中心、运行中心、网络中心、物流中心、体系监控中心、市场策划中心、品牌传播中心、运动会展中心，与全国各地经销商直接对接，取消中间环节，提高办事效率。
现在，它对经销商的管控方法是在销售大厅和服务大厅、工位全部安装摄像头，总部可以调看录像来对经销商进行评估和改进建议。
王凤英负责营销公司，主管国内销售部、国际销售部，同时负责售后和物流等相关业务。国内销售部总经理为康国旺，国际销售部总经理为邢文林。在营销公司外，魏建军成立并直接领导检查小组，负责检查营销公司的各项工作以及抽检等。
此轮改革由于引发了长城汽车销售副总经理贾亚权、怀国良等一批长城汽车骨干离职，以及一批销售人员转投其他自主品牌而备受关注。
这场转型在最初经历了一些波折。例如，经销商遇到问题过去都是找大区经理，现在遇到问题他们不知道该找哪个部门来解决。为了解决这个问题，长城汽车引入了在很多合资公司都惯用的首问负责制，即电话无论打到哪个部门，都必须帮助协调解决。
这场看似激进的改革不过是延续了长城的既往思维，既在重产品质量的基础上又重客户服务，厂家对经销商店内一举一动了如指掌的目的不过是希望经销商严格遵守服务规矩，不敢对消费者怠慢。
以长城的标准话术来说，此次营销改革的目的是为了适应以“客户满意”和“市场领先”为主要目标的营销战略，提升终端形象和服务质量，把人、财、物向“客户满意”聚焦。
与之相联系，2013年8月，长城汽车启动配件价格网络查询系统。在维修后，客户可根据结算单上的配件编号，通过官网配件价格查询模块等方式一对一准确查询配件价格，以使客户清楚放心地消费。即使客户离开了4S店，依托服务助手APP软件，他们也能够通过个人手机随时随地查询限价。
《汽车商业评论》认为，长城的这场营销变革显然有助于提高客户满意度，它避免了很多厂家通过第三方中介机构包括神秘客户在内的调研可能产生的作假情况。但这显然不是营销的全部。
北京一位长城经销商告诉本刊记者，对汽车营销来说，品牌的宣传、推广、策划这块非常重要，但长城的市场推广一直走的是用户口碑化道路，不仅厂家自己不舍得花钱推广，对经销商的市场费用支持也非常少，能省则省，“这让我们吸引客户的难度很大，在对策上对我们帮助也很少。”
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