苹果 卖的不是手机—商业模式创新带来的竞争

从市场份额上来看，诺基亚目前仍然位居手机老大地位，但细心的手机用户都能发现，诺基亚的手机已经逐渐失去它的终端优势。主要原因在于其自身定位。诺基亚的定位仍然是“以通话为主的手机”，这与苹果截然不同。看过苹果手机的广告，你会发现，它的广告内容都是宣传应用内容的，而且以一种前卫的、科幻的、时尚的方式进行展现，让人产生无限向往。因为苹果卖的不仅仅是手机，更是手机应用。

平台效应 多方共赢

苹果之所以能在短短两三年时间里超越其他手机厂商，关键在于其商业模式的创新。也是我曾经讲过的对1P营销模式的一个应用，即同一个商品，不只卖给一类目标顾客，而是同时卖给多个或多类目标顾客，从多个顾客那里获取收益。

从技术上看，苹果手机与其他手机并无太大差别，这就好比麦当劳与普通的饼店在饼技上没有太多两样。麦当劳的核心正是商业模式的创新。麦当劳卖两样东西，一个是卖饼，一个是卖它纯粹的商业模式。后者是工艺流程和管理流程，这两个流程变成了两本册子，每个加盟店支付加盟费，完全按照流程操作。加盟店的数量没有限制，如果一个加盟店的加盟费是一百万美元，那么这一百万美元对麦当劳而言没有任何追加成本。通过商业模式的创新，一个并无多大技术含量的麦当劳普通饼店变成了世界五百强。

苹果也是这样，App商店就是手机价值链上的重大模式创新，它为海量应用开发者提供了将自己的创意商业化的机会，同时也为消费者的移动生活创造了前所未有的体验。包括早在2001年苹果推出的数字音乐播放器iPod也是这一思路的体现。iPod其实就是一款MP3，但不同于其他MP3厂商，iPod内置了一个支持视窗系统的iTunes版本，即网上音乐商店，集成了包括EMI、SONY等在内的主要版权音乐提供方。它支持用户在线购买单曲，为传统音乐制作商提供一个新的售卖渠道，将付费数字音乐推向主流。

无论是iPhone+App Store，还是iPod+iTunes，苹果产品已经不仅仅是一个智能终端，而是搭建了一个平台，作为一个“中介”，它向上连接手机用户，向下连接内容提供商—应用程序开发商，从而形成了一条共赢的价值网络。现在，iPod在北美Mp3市场的市占率超过了70%，是最畅销的Mp3播放器之一。而App Store则拥有35万个应用程序，并且下载量超过了100亿，截至2011年3月份，苹果公司已经向开发者支付了20亿美金的应用分成。

苹果的成功招来了竞争对手的争相模仿，联想公司就推出了与苹果产品相似度极高的乐phone和乐pad，但这一举动却在业界被广为质疑。因为苹果获得三大利润来源在中国土壤实在难以复制，比如，高价格、和运营商分成以及软件商店。联想的切入点始终只有“终端”，且只能以低价取胜。

苹果的创新，就如同乔布斯所言的“think different”, 乔布斯用一种个性的、创新的思维，使得苹果的手机具有鲜明的个性。模仿一个人的外表很容易，但思维、个性、价值观却无法复制，苹果产品就技术本身并不复杂，真正复杂的是它背后商业模式的构建，这让竞争对手的复制遭遇了极高的门槛。

灵活定价 击溃对手

长期以来，苹果不仅获得销售苹果产品的收益，同时也获得第三方的分成收益。而且这家公司还会根据市场情况变换游戏规则：只要从第三方获得的分成收益大于零，苹果产品就会考虑小于平均成本销售；当从第三方获取的收益足够大时，它甚至以零利润或负利润销售；它还通过不断的升级换代，低价清理库存，打击新进对手。

反过来，当第三方同时能为苹果产品的消费者带来更为舒适、更有价值的应用体验时，消费者们也往往愿意用更高的价格为苹果产品买单。这也是为何每一款升级换代的苹果产品一经面市，就会有成百上千的消费者们趋之若鹜，排队购买。

事实证明，苹果这种灵活的定价模式对于其他的手机厂商，包括诺基亚与摩托罗拉，形成了致命的、毁灭性的打击。对于传统的手机厂商而言，除了从购买手机的用户那里收了卖手机的钱，再无别的收益。用这种模式跟别人竞争，按照经济学原理，价格必须大于平均成本，否则，就没有盈利。

与此同时，在竞争日趋白热化的手机终端市场，所有的传统手机厂商不仅要降低价格，还得考虑提高产品质量，因为只有这样做，才能提高产品的性价比，获取竞争优势。然而这种竞争最终只是一场零和游戏，因为提升产品质量就会增加成本，降低价格就会减少收益，收益在减少，成本在增加，利润越来越低，结果只会鹬蚌相争，渔翁得利。

而苹果可不是这么卖手机的。苹果将手机卖给消费者时，同时也将消费者卖给了别的顾客—第三方，也就是内容提供商和应用程序开发商，苹果公司因此成了中间的获益者。

先发优势 运筹制胜

眼下，一些终端厂商已启用Google的Android（安卓）操作系统意欲追赶苹果，Google甚至收购了摩托罗拉的手机业务展开了与苹果公司的正面交锋，然而，这场较量对于现阶段的苹果并不会构成威胁。

首先苹果已经有了先发优势，聚合了一批有价值的手机用户和应用程序开发者，后进入者需要有足够多的手机用户和第三方应用程序开发商，才能启动市场。而且手机用户从一个平台上转移至另一个平台是有成本的，就好比手机用户开始用的是移动的网络，后来想转到联通，这里面隐藏着巨大的转换成本。

其次，苹果和第三方，即内容提供商与应用程序开发商已经签署了长久的排他性合作协议。合同期内，这些第三方不得再与别的手机厂商签署类似的协议，再加上第三方已经跟苹果的手机用户发生了长久的连结关系，已经形成了固定的收益，后进入者在收益分成方面也就没有了优势。因此，只要连结了足够多的手机用户和应用程序开发商，并且是真正地将用户与第三方连结起来，而不是简单地追求第三方应用程序开发商和手机用户的数量，别的厂商要想学习复制苹果模式，就不容易成功。

由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。很多堪称伟大的公司如耐克的虚拟经营、IBM的“轻舞飞扬”等，都是将新技术、新创意和新的商业模式完美结合的典范。因此，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合，这一点，苹果公司做到了。

当然，苹果作为市场的引领者，同时也承担了教育和培育市场的使命，大量用户和应用程序开发商已不断涌入，智能手机应用的生态环境也在逐步构建，这为后来者的进入省去不少的成本。因此，苹果要想保持长久的竞争优势仍然需要开发精品程序，以保证用户的良好体验，提升吸引力。另外一方面，苹果也应培养用户的使用习惯，提升消费者对智能手机、手机应用程序的使用习惯，扩大市场的占有份额。