红高粱失败之鉴

2013年3月22日，郑州市中级人民法院依法查封河南红高粱食品有限公司舞阳县工厂的机器设备。这个曾经号称要打造“中国肯德基”的餐饮企业，如今已很难正常运转。它是否也步香辣蟹、香辣虾、台湾鸡排等连锁餐企后尘而销声匿迹呢?盲目模仿，遍地开店，山寨肆行是现阶段中国餐饮企业发展的典型特征。而i黑马认为连锁餐饮企业如何实现扩张，如何管理加盟至今是一个需要探索的宏大命题。

Z企业营销实践

商业道德是品牌价值观的体现2003年，我从喜达屋集团下属品牌企业喜来登离职后受聘于Z企业，首要工作任务是牵头制定企业的发展战略。

Z企业在某市拥有十多家自营店，由于经营有方，旗下各门店出品质量稳定，生意火爆。其间，不断有客户主动上门要求加盟，甚至有人主动给出100万元的加盟费。对此，Z企业老总与我多次进行深入研究认为，虽然企业各门店生意火爆，发展平稳，但从长期看，企业要做强做大，必须要借助连锁加盟模式，以促进企业的产业化发展。那么，针对连锁餐饮加盟的长期目标，企业应采取何种营销策略呢?

最终，Z企业决定当前最为重要的任务是开发出一流的产品，建立中央加工配送中心，打造高效的连锁管理体系，然后方能开展连锁加盟业务。我们的商业信条是：若放开加盟，就必须要让加盟者经营成功。

反观中国目前不少开展连锁加盟业务的餐饮企业，并未秉持对加盟者高度负责的心态，总想一步登天，其商业动机本身就值得怀疑。他们往往违背基本的商业道德，抱着错误的品牌观，忽视品牌的真正内涵，将品牌等同于商标，搞些包装、噱头就到处圈钱。

精准品牌定位，打造对社会有价值的产品

当时市场背景下，说到餐饮，大家的印象就是小吃、火锅、正餐，投资者尚未真正意识到休闲餐饮发展的巨大潜力，而我们却敏锐地发现这一趋势及其蕴藏的商机。为此Z企业下决心打造符合连锁加盟经营的休闲产品组合及产品线。企业管理层达成共识：开展连锁加盟业务的前提是自己必须率先成为这个领域的高级专家。

1.产品开发及组合

2004年，Z企业在全国范围高薪招聘一流的餐饮产品研发人员，并先后去港澳台考察风味美食及先进的饮食文化，开发出主打产品铁板牛排，以及台湾煲、中式小吃、意面、休闲饮料和西点小食等中西合璧的组合产品，并借鉴肯德基的洋快餐模式开发出中式套餐模式。产品可口、新颖、时尚和简餐化，充分体现了现代都市休闲餐饮的特点，价格定位在人均50元左右，实现了高端美食的大众化。产品上市后就大获成功。

反观红高粱，其主打产品烩面虽然进入商超，但这并不能证明它具有加盟价值。因为产品能否进入商超零售与是否具备加盟价值完全不是一回事，市场上这种类似产品随处可见，不具备门店产品的独占性。连锁经营的产品一定要有独特价值，所属企业要拥有相应的知识产权，以及其他企业无法复制的能力。

那种所谓自营店生意红火就可以发展连锁加盟的观点有待商榷。试看，社会上餐饮店生意红火的多的是，一个路边饼摊也有可能生意红火，但其产品绝大多数都不具备发展加盟推广的价值。

2.产品工业化及生产工艺的转化

餐饮连锁企业是否具备工业化量产能力，是判断其连锁经营模式是否成熟的标尺，企业没这种能力必将昙花一现。为了实现食品工业生产的工艺标准，Z企业成立了生产技术部，全权负责餐饮产品的二次开发，将这些产品由传统手工生产转化为机器流水线生产，制定了严格的计量标准，全面实现了用克、毫升、毫米、度来量化描述。产品生产工艺转化完成后，企业按照QS、HACCP及ISO9001体系标准建立了中央工厂，制定了产品生产标准、食品安全标准及食品冷链物流标准等，所有产品实现了简包装远程配送。

另外，企业又及时导入ERP信息系统，研发了企业内部物流条形码，所有原料入出库、生产包装、配送发货和成本测算等工作流全部实现了标准化及信息化。

在上述过程中，我带领Z公司企划人员及技术人员做了大量深入细致的工作，付出了很多心血和汗水，创造的价值是个体餐饮经营者自身无法企及和达到的，只能通过我们的分享系统——连锁加盟体系方可获得。我们认为，所有营销的成功必须基于企业经营模式及产品的核心价值，而我们的使命就是必须要创造出符合中国餐饮连锁事业发展的价值产品。

目前，中国绝大多数连锁餐饮企业都尚未摆脱门店手工生产的局限，根本不具备冷链物流配送能力，就急于广纳投资者加盟。投资者加盟后，很快就会发现门店产品质量无法管控，产品后继开发基本空白，高昂的加盟费换来的只是一个虚幻的品牌及一套粗劣的VI图形。

3.门店的就餐环境设计

Z企业的目标客户群主要是年轻人、情侣、白领、年轻夫妻及步行街购物者，在装修方面，企业特聘国内知名卖场设计名家进行设计。这套设计包含了整套VI、卖场设计、自助明档设计和后场出品间设计等，大量借鉴了港澳台相关餐饮店的装修风格，甚至连门店出品间，企业也特聘具有日本企业管理经验的IE专家对人流、工作流、物流进行测算及设计。有专家评价，这样的消费环境是产品不可分割的重要组成部分，是可以售卖的。

现今国内许多连锁餐饮企业所谓的门店VI和卖场设计标准粗劣，再加上没有导入HACPP卫生标准及5S现场管理，其门店消费环境体现不出卖场USP(独特的销售主张)，消费心理体验差。

S企业营销实践

2006年，我为了更广泛而深入地研究连锁经营业态，加入了S企业。因为在我看来，连锁经营在中国是一新兴业态，近几年大学才刚刚开设特许经营这门课程，很多经验需要在不同企业的实践中摸索、体验和总结才能获得。

S企业处于创业期。之前，企业为了快速发展，启动了连锁加盟模式，但由于开展连锁加盟的条件不成熟，在加盟商此起彼伏的质疑声中，企业陷入了品牌危机。该企业80多家分店中仅有两家是自营店，营业收入主要来源于门店营业收入提成。所得收入基本都用于购买和租用办公写字楼，建设物流中心，发放人员工资，支付各种运营费用等。由于企业资金有限，短期内无法筹建大量直营店。我加入S企业的第一项工作任务是研究符合企业品牌发展的战略方案，即加快自营店的建设，还是继续开展特许加盟业务呢?

经过深入调研，我给出的营销方案是：一流的咨询服务+一流的企业标准输出+一流的培训输出+门店筹建及经营辅导+商标授权。

为什么给出的方案与我上一服务企业Z企业的发展模式大相径庭?缘由是，一方面，S企业已具备了这个模式的雏形，只是未被提炼整合并加以明确。如果转型建设大量自营店，公司财务支付能力不足以支撑其健康发展，资金风险也特别大。另一方面，我早就为国内的咨询公司经营模式感到遗憾。咨询公司拥有科学的咨询工具和一流的企划人才，但只能为业主提供方案，却不担负对企划案执行的义务，往往是一流的企划案，三流的执行。

中国很多一流的咨询方案最终都是自生自灭，不了了之。即使企业完整执行了咨询公司给出的企划案，获得了成功，但谁又能知道这个方案的原创出自咨询公司呢?咨询公司只是拿到相对微薄的酬劳而已。当然，除非你已经处于咨询行业顶尖位置，已经获得了应有的尊重，但目前中国，也只有像麦肯锡、零点这样极少数公司可以做到。

为此，为什么不能创造性地开创一项事业，将咨询事业与商标授权营销事业进行资源整合，通过ISO9001质量认证模式加以推广，惠及千千万万的投资者呢?这是个创造性的营销思路，与国外先进的OEM贴牌与商标授权营销异曲同工。

为了让这个商标授权模式健康发展，避免误入歧途，必须严格制定一系列卓越的咨询标准、企业标准、培训认证标准及质量标准，建立400个客户资源平台，并保证这些标准、流程切实能为投资者带来价值，实现商业利益，且具有特强的抗风险能力。

S企业按照我给出的上述营销方案，通过几年的不懈努力，逐步实现了以下目标。

1.一流的咨询服务及培训能力

中国连锁餐饮业人才大都是技艺型人才，鲜有现代营销理念，对产品投入、产品组合、产品线和产品市场周期等现代营销基础知识知之甚少，对食品工业涉及到的卫生标准、QS标准、ISO2200标准及HACCP等标准不懂更谈不上运用，也不具有产业化思维模式，更不具有“麦肯锡”式的智库素养，绝大多数餐饮企业还停留在对技艺型大师等噱头宣传的低级层面上。

这些现状其实早被国内的一些咨询公司认知，但由于餐饮企业实践与这些一流智库的认知严重脱节，现实中广大餐饮企业在实践上极度缺乏这些创新型营销思维的指导，仍然处于低水平运作阶段。这也是为什么一个民以食为天的国家，至今未出现一个可媲美肯德基餐饮品牌的一个重要原因。这就是我提出运用先进的行业咨询智库加商标授权营销思想的缘由。

早年，我去麦肯锡公司及零点公司考察，就特别推崇这些一流咨询公司的专业服务。如果运用麦肯锡式咨询手法，加上我们对本行业的聚焦研究及经验积累，在餐饮这个细分模块上，麦肯锡所提供的方案其实也是可以超越的。当然，我们也不能完全套用麦肯锡的咨术•御/专题关注SpecialAttention66Http://www.bschinese.com询模式。原因很简单，能到麦肯锡咨询的企业，大都对方案有较强的执行能力，餐饮业属于低端行业，绝大多数餐企不具备对一流企划方案执行的能力，也不具备收取高额咨询费用的条件。

为了将麦肯锡式咨询方案落地，企业有必要在商标授权业务的基础上加强对加盟者的培训及辅导。为此，我们与S省一所著名大学联合，成立了以企业命名的酒店管理学院，将咨询服务转化为培训认证，通过考核，加盟者可以胜任加盟店的日常管理后，方可被授权使用企业商标进行经营。

2.一流的企业标准输出能力

打造一流的企业标准是企业商标授权营销的根本。为此，我们借鉴了港澳台等地餐饮最新的连锁运营模式，整合了大量人力资源，开创性地制定了企业标准，并申报认定企业知识产权。最终形成了服务手册、管理手册、开业手册、安全手册、物资手册、VI手册和ERP信息系统等一系列完善的企业标准。同时企业通过比价格、比品质，按照企业标准，在全国范围内甄选出一批合格的协作厂商，面向全国加盟者供应具备企业VI标准的物资。加盟者通过比对发现，使用我们提供的物资，同等质量的前提下市场价格最低。而对于上述标准中的任何一项，都是诸多中小投资者无法在其资源范围内实现的，但他们却可以通过加盟拥有如此一流的企业标准。

反观红高粱，他们能提供怎样的企业标准给加盟者呢?向投资者提供了哪些不可替代的服务呢?

再来看看国内绝大多数餐饮连锁加盟企业，根本不具有制定标准的能力，他们运作的加盟业务，其实就是追求码头效应。加盟者唯一收到的所谓VI标准，也只是传统餐饮披上一个现代画皮而已。

3.一流的质量管控能力

为了维护企业商标信誉，使企业标准在各门店得以严格执行，我们结合ISO9001质量认证体系，建立了企业自身的质量认证体系，其中包含了对门店选址、装修、VI、服务、产品、物资和运营等方面的质量管理。后期，为了全面实现企业的质量目标，我们创造性地采用了分阶段限时授权的办法，相关合同约定：一旦门店各项质检指标达不到质量标准，且逾期整改不合格的，坚决摘牌，不再允许不合格门店继续使用企业商标和一系列知识产权。

通过多年发展，S企业的加盟店目前已发展到600多家，企业进入了良性运营阶段，现正积极谋划在英国伦敦上市。这种真正轻资产，重知识产权的商标授权营销模式现已获得多个国际风投基金的青睐，认为我们开创了一种全新的商业模式，企业前途不可限量。现在回过头看看那些辛苦的咨询公司，他们拿着一流的咨询方案，换取微薄的酬劳，将自己的“孩子”交由别人抱养，也不知这个“孩子”会长成啥样，心中有说不出的辛酸和不安。

事实上，当今中国餐饮连锁企业很多都没有步入现代质量管控的轨道，他们虽然也常常把质量管理挂在嘴上，实际上却是无人才、无方法、无模式，仍处于懵懵懂懂的状态，投资者加盟了这些企业，实际上是做了他们的资本嫁衣。企业只有从品牌战略高度创新经营模式，深挖产品的核心价值，才具备扩张推广价值、分享价值和连锁加盟价值。否则就会像中国股市一样，沦为不良企业的圈钱平台和提款机。

我无意抨击任何企业，上述实践经验也仅供参考。只是针对目前中国的餐饮加盟连锁业务鱼龙混杂的现状，作为行业的实践者，我感到不能让那些畸形的连锁发展观充斥于中国餐饮业，有责任和义务提出自己的一孔之见。

中国改革开放已经三十多年了，餐饮业目前还只有肯德基、麦当劳这些洋品牌大行其道，这是非常遗憾的。现在连菲律宾这样的三流国家都有了华侨创办的“超群”中式快餐连锁企业，真正的在与西方餐饮品牌分庭抗礼。我们真心希望中国真功夫、味千(中国)拉面这些连锁餐企的排头兵勇往直前，带动中式快餐的行业发展，与洋快餐平分天下。