坏孩子千千氏

对速度极致追逐，对服务不尽苛求，在旁人眼里，千千氏就像一个狂热的疯子，但完美往往源于这份偏执。

 在国内企业家里，敢于自称二百五的，除了360董事长周鸿祎，恐怕就是千千氏董事长曾昭霞了。当记者笑着问他，“听说大家都说你是个疯子，是真的么？”曾昭霞不仅不恼，反而笑得无比开心，“不仅是个疯子，而且还是个神经病。”

奔跑的搅局者

千千氏的确有些疯狂，这个成立不过五六年的公司，却开创了快造型这一细分市场，并创造了一连串不可思议的数据。一天内可以8店齐开、16店齐开、50店齐开，每月新开门店近百家。2013年，门店单笔最高销售5万元，单店月销售数十万，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5个亿。

曾昭霞也确实如“神经病”一般让人捉摸不透，他在两个月挖来了20多个来自上市公司、跨国公司的高管，却把他们全部赶到一线市场上去。为了招待20余位核心客户，提供了豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道的奢华待遇，两天耗资近百万元。

这个“疯子”企业家公开表态，“千千氏要树敌，做个行业的坏孩子。”但千千氏的坏，并不是要搞恶意竞争，而是体现在对行业的创新与颠覆上。

千千氏不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。将最核心的服务免费，不仅能吸引顾客，快速打开市场，更能长期留住顾客。

在免费时代，这招似乎并不新鲜，但千千氏更进一步，做成了行业的坏孩子。哪怕顾客带着别人的产品来，也免费为她提供服务。在同业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只提供眼影服务，但在千千氏，顾客哪怕只买一件产品，也能享受全套造型服务，顾客纷至沓来。

不过这依然是一个相对容易复制的模式，中国有太多发饰产品企业，他们随时可以转身杀入这一市场。目前拥有门店数最多的流行美，同样是以免费服务为核心。强敌环伺，快，抢跑、超跑、领跑成了千千氏的唯一选择。

千千氏的门店大多不过十来平米，初期投入少，启动费用低，因此，才有了50店齐开、每月新开门店近百家的恐怖数据。千千氏选择的地段也并非常人眼中的旺铺——核心区域、繁华地段，而是把店开在了社区附近。除了相对成本更低，还能靠近顾客、就近消费。

但这还不足以体现千千氏的疯狂，真正让人吃惊的是，在湖南怀化这样一个小县城里，千千氏在几个月内开出了60多家门店，最近的两家门店相距不过仅50米，顾客“走错路”都能走进千千氏。

这么小的县城能不能容纳这么多店，业绩会不会很好，能不能持续，曾昭霞担心过这个问题，甚至许多加盟商也都反对。但怀化的试点效果让所有人都大吃一惊，一个左边是农贸市场、右边是药店，门前还摆着卖菜地摊的新开门店，一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。

这样的模式很快复制到重庆巴南、四川南充、陕西延安。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了引爆效果。在西南、华中、华东地区，千千氏的门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此，他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年，速度，依然是他的核心武器。

让炮声响彻公司

对一个坏孩子而言，快是必须的，只有快才能搅动市场，抢占资源。为什么业内的同行们没有选择快，因为只有当你真正奔跑起来，才知道快往往意味着难以管理。没有一些超常规的手段，快的结果便是脱缰，失去控制。

千千氏敢于挑战行业常规的背后，其实是来自于市场最真实的召唤。曾昭霞把千千氏的组织架构称为瀑布式管理，打破部门界限，每一位高管除了管理好自己的部门，还得将阵地前移，直接下到市场去，每个月有15~20天的时间都是在一线出差中度过。

中国企业的成功，大多取决于市场力的能量大小。越接近市场的人越知道事情应该怎么做，这也是任正非“让一线直接呼唤炮火”的原因。传统的企业组织架构里，摆在最前线的往往是职位最低、资历最浅的员工，经验老到、能力也更强的高管却处于金字塔的顶端，他们听不见炮声，也感受不到市场的急迫性与压力。

但在千千氏，隆隆炮声响彻公司。因为高管们都被推上了第一线，他们能切实体会到终端的感受，来自市场的召唤，加上自身丰富的经历，让他们成为了看得最清楚，感受最深刻，压力也最直接的一批人。在推行小区域高占有的过程中，有些市场业绩确实不太好，高管马上下到市场最底层，寻找问题出在哪里。加盟商不敢招人，马上由负责招聘的高管进行快速集中批量招聘，然后进行技能培训，针对员工“搞疯大法”，推出刺激顾客消费的市场活动，一线的问题在一线就能立即得到解决。

千千氏对高管的任用也是反其道而行，尽管他们都曾是独当一面的人才，但曾昭霞偏偏只给他们一个小的领域，专攻某个点而非一个面。而给中层干部足够多的领域，让他们管更多更杂的事情。于是，千千氏的高管们都成了钉子型人才，在某一点上的能力非常强，下到一线马上就能打开市场。这样的几十个点串联起来，就形成了一个整体的良好市场局面。

为了把高管逼到市场上去，曾昭霞创新设计了两个制度。首先是创新了业绩考核制度，在高管的年终考核里，自己部门的本职工作完成情况只占40%~50%，所负责的区域市场占了20%~30%，公司的总业绩也占到了20%~30%。这样的权重分配下，高管们当然得到一线奋力拼杀。再加上公司总业绩的考核，不同区域市场你赢了我开心，你输了我也被你拖累，所以败则拼死相救，胜则举杯相庆。

然后是AB角互补团队的建设。每一个部门主管，都必须在部门培养另外一个人，他可以和你能力互补，形成更大合力推动项目进行，或者可以随时替补，当你下到一线市场时能帮你解决问题。这样的人可能比原来的部门主管能力更强，部门主管不会担心被替换掉么？曾昭霞给主管们吃了定心丸“培养这样的人才你不用担心被干掉，但不培养你一定会被干掉。”

曾做过销售的曾昭霞，一定也经历过“现场有神灵”的瞬间，体验过“答案在现场”的感觉。快跑的过程中也许会存在种种问题，让公司高管们深入一线，在听得见炮声的前线直接指挥战斗、参与战斗，在最源头发现问题解决问题，是这辆跑车能一路狂奔，却依然保持高速前进不出问题的核心支撑。

另类家族企业

连锁加盟，用什么锁？这是大多数连锁品牌都在思考的问题。但在千千氏，与其说是用硬性的制度和软性的文化锁住了加盟商，不如说是用制度和文化给加盟商上了双重保险。

在终端市场，千千氏向顾客提供的是免费化妆服务，而在组织内部，千千氏向加盟商提供的则是无尽的免费培训等服务。为了帮助加盟商快速开店，千千氏有专门的高管帮助加盟商招聘员工，帮助省代理和市代理招商，帮助加盟商选址，以及店员培训和店内运营。

千千氏还建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺，每一家新店开张，千千氏都会派出带动师来带动新店的业绩，再加上每周、每月都有的，从新手到店员、店长、加盟商的培训，就差直接把钱装进加盟商的口袋了。但这正是千千氏的底线，曾昭霞最担心的就是总部工作人员一撤，加盟店就又回到原来的模样。所以加盟商不能只是看，必须作为培训老师或者店长参与进来，必须要学会自己带团队、打市场。

为了培养客户自己开发市场的能力，千千氏明文规定省代要有自己的团队、店铺，能够自己把市场发展得很好；要建立自己的商学院，储备人才；要搞区域培训，一个月要搞一次新客户培训、一次老客户培训和一次店员培训；要做招聘、招商。

千千氏在这个过程中则扮演监督者的角色，每做到一项都有奖励。千千氏的代理费、加盟费、管理费、保证金很高，“但我们不会赚这个钱”。曾昭霞把这些费用全部用作对加盟商的激励，做到某个事情就返还，比如正常建立一个区域商学院的整体费用约两万元，加盟商只要一建立商学院，公司就立马奖励加盟商两万元，等于加盟商免费获得一个培训基地。

那就不怕教会徒弟饿死师傅么？加盟商学会了这些招术会不会撇开公司自己单干？曾昭霞乐了，“这个问题有太多人问过我了，但我一点都不担心。”其他品牌的加盟商曾经试着独立过，但没有成功，这个行业看似简单，其实门槛很高。千千氏还会试着和加盟商成立合资公司、以持股的形式来巩固合作关系，而且这里还能给他们更多软性的东西。

千千氏搞了一个领跑汇，每年组织顶级加盟商参加富豪生活体验、名人面对面、名企参观等活动，豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道就是这个活动的一部分。帮助加盟商提升格局、提高欲望，这是凭借他们自己能力所无法企及的，只有在千千氏平台才能实现。

更重要的是，曾昭霞把千千氏打造成了另外一种意义上的家族企业。在公司里，曾昭霞给核心客户专门预留了办公区、休息区，你就是公司的一分子，而不只是加盟商。每每有客户来广州，作为董事长的他首要任务就是做司机、当导游、陪吃饭。这样的规矩也从总公司传到了各个区域的分公司，公司上下尽最大努力给加盟商一种归属感、家人感。

在千千氏内部、在加盟商里，夫妻档员工特别多，甚至有加盟商拉着各类亲戚一起来做千千氏。家里有点小矛盾，思前想后找不到倾诉的人，一个电话就打到曾昭霞或者其他高管手机上来了。要不要管加盟商的家事？一开始有不少新来的高管都表示反对。“既然我们定义为家里人，为什么不能介入？”但清官难断家务事，所以曾昭霞的原则是只帮忙，不评理不添乱。

最近，曾昭霞干脆直接宣布，凡是加盟千千氏的，离婚就解除合同。类似的家文化，也通过员工渗透到了顾客维护中去。终端门店的员工与消费者，一不留神就成了姐妹、干妈干女的关系。公司与加盟商、员工与顾客的情感纽带越来越紧密。

偏执式生存

只有偏执狂才能生存，这是对千千氏，对曾昭霞再好不过的概括。

快造型是个新市场，但发饰、护肤、彩妆这些行业都已经比较成熟。千千氏所处的行业环境、所采用的模式都不算新鲜，曾昭霞要做的不是“重新发明”，而是重新思考，在条件已知的技术和市场环境中从零开始创立一家公司，应该怎么做？

既然是已知的市场，那就可以从同业、从其他行业得到借鉴。免费模式、社区店、市场力都被证明是可行的。但作为后来者，要在这样的环境中胜出，就必须要在每一个点上都做得更好。千千氏追求更快的速度、更高的市场占有、更极致的效果，从表面上看似乎很疯狂，但实际上无非是把正确的事，用更短的时间做得更好。所以不论外界是质疑、反对声不断，还是为千千氏的速度震惊、欢呼，曾昭霞一直能泰然处之。

千千氏的速度究竟有多快？2012年千千氏新增门店不到两百家，2013年新增门店过千家，2014年整体门店规模将超过3000家，每年都在以数倍的速度增长，领跑行业。如此快的速度自然很容易就被资本盯上了，他们所看中的，除了千千氏的模式、成长性，还有这个团队的创业精神。有投资人问曾昭霞，你为什么引进这么多人？你凭什么敢引进这么多人？没给股份为什么他们还这么拼？

前两个问题很容易，一个高速成长的企业需要，也能够容纳如此多的人才。后一个问题很难，曾昭霞的答案是梦想驱动，千千氏寻找的是“我想、我信、我能”的人。有梦想，愿意为之奋斗；相信自己、相信公司；拥有解决问题的能力。这个排序十分重要，它寻找的是一群偏执狂，对服务、对市场近乎完美的极端苛求，对梦想、对理念锲而不舍的持续推进，只有在价值观上高度统一，才能结成一个嗷嗷叫的狼性团队。

所以，千千氏的副总“疯总”可以一天飞三个城市拜访核心客户，大年夜还在走市场。这样的奋斗精神不断地由上及下扩散、传染开来，我们能从千千氏的每一位员工身上都感受到同样扑面而来的激情。按曾昭霞的话说，“这是在用玩命的方式去做每一件事情”，他们可以在短短19天内，就筹备和举行了一场千人规模的快造型行业峰会，可以惊奇地说出一句“千千氏的人凌晨一两点就下班了呀？”

在走进这家企业之前，你很难想象奋斗精神可以成为一家企业发展的核心动力，也是最为关键的核心竞争力。但当你真正见到这样一群每天工作超过16个小时，几乎全年无休的工作狂时，你才能明白一家成立不过六七年的企业，为什么能在一个相对成熟的行业，刮起如此强烈的超跑风暴。他们正是以这样的精神去感染同事、感染客户、感染每一个身边人，驱动大家朝目标跑步前进。

英特尔CEO格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。

在外部人看来，对于千千氏最大的疑虑是，以这样的速度很快就会成为行业领跑者，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航。如果公司前进的速度慢下来，以前被高速发展所遮盖的问题是否会集体爆发？这辆跑车的驾驶者是否做好了减速的准备，具备了开好慢车的能力？

让我们颇为意外的是，曾昭霞已经做好了慢下来的计划。在核心人才、核心客户的培养过程中，千千氏一直保持着慢节奏与足够的耐心。而当门店数达到3000家的时候，千千氏会把主要精力转向更多精细化的事情。办千千氏大学、设立千千氏研究院、打造千媛会俱乐部……曾昭霞的计划表里列了足够多的东西，有的已经在开始实施。这是一个长期持续的大工程，而以千千氏的偏执劲，一定还会创造出更多让人惊叹的纪录。