在2003年9月，柯达当时的CEO丹尼尔·卡普宣布了柯达“历史上最大的转折点”——柯达将停止在传统胶片领域进行重大投资，对研发和收购提供30亿美元资金。这表明，经历了前几年的艰难抉择，这时柯达终于做出了从传统胶片领域转向数码技术领域的重大战略转折。但是请注意！早在1995年时任公司CEO的乔治．菲舍尔就曾宣称：“柯达正在改变照相业，公司的战略是把数码成像带进新市场。”更为众所周知的是柯达早在１９７５年就率先发明了这个杀死自己的数码相机。但是，基于对既得的巨大利润和原先商业模式的固守和依恋，柯达像一艘无比庞大的巨轮，在非常缓慢地转身过程中，执着地一步步滑入万丈深渊。
任何技术和产品都有自己的生命周期，因此产品的更新换代是不可逆转的历史潮流。为此，企业只需要思考这样两个问题：如何利用已经掌握的成熟技术为自己赚取更大的利润，以及如何把握产品更新换代的时机，适时地推出采用新技术的新产品。事实上，要回答好这两个问题并不容易，原因是时机的把握并不容易。新产品上市时间早了，会与自己的传统产品形成竞争，造成利润下滑;时机晚了，会被新出现的替代产品抢占先机，若重新收复失地，就需要成倍的付出。
这个道理每个人都明白，柯达也不例外。但显然柯达并没有准确预见成像技术市场的发展前景，是什么模糊了柯达的双眼，不断地错失自我救赎的机会呢？
很多人认为柯达败在后知后觉，站在一个竞争情报研究者的角度来说，柯达并非后知后觉。其实柯达在对技术替代做出早期预警方面一度是其他公司学习的榜样。美国生产力和质量中心(APQC)在1994年进行的一项标杆调查，柯达被认为是在技术情报收集、分析方面的最佳实践企业。他们通过分析专利、技术路线图、成像技术文献的趋势以及进行竞争对手评估，能够对技术发展趋势做出早期预警，并在此基础上，应用情景分析技术，开发出市场战略和模型。可见，柯达进军数码领域的行动滞后，并非源于它的后知后觉。
这里我们需要仔细看看一些数字，直到2002年，胶片业务仍然占柯达全部销售额的70%，而数码产品仅占30%。更重要的是数码相机是如此颠覆性的技术，让柯达传统胶片业务的商业模式与数码相机业务的商业模式从任何方面都几乎难以找到任何共同点。也就是说，如果柯达大力发展数码相机业务，其核心技术、核心资产、现有所有的产品与产能、几乎所有的供应商和渠道都要抛弃，而原先所有的商业伙伴（相机生产厂商）马上变成劲敌。这对任何人都是无比巨大的挑战。一边是既得的巨额的现金回报，另一边是需要彻底改变的商业模式。就像一句话说的那样“you only see what you want to see”，你只能看见你想看见的东西！这让柯达的决策者身不由己地对现实失去了客观性。
由于高管与企业有更强的成长经历、感情、股份、短期目标、其他利益等关联因素，所以很不幸，这种客观性的缺失最常见于企业最高决策层,而他们是重大决策的最终的经常也是唯一的决定者。有幸的是较低级别的管理者与企业的关联没这么紧，而且他们对技术、市场、客户的联系更直接，所以他们往往能保持更好的客观性。在柯达也是如此，很多中层管理人员早就预见到柯达的大麻烦，而最高决策层对他们也是视而不见。
所以，在竞争情报方面，柯达应学会如何在决策中真正发挥那些收集来、经过分析的情报以及掌握了这些情报的人员的作用。
失去了客观性是如此的可怕，就在卡普2003年宣布柯达将停止在传统胶片领域进行重大投资，对研发和收购提供30亿美元资金，以期在2006年数码产品业务的收入占到60%，而传统的成像产品业务降低到40%的战略调整时，集团内部仍存在着不同的意见。
雪上加霜的是，一些利益相关者成了最后一根稻草，2003年卡普的举措将使分红减少72%，股东对此意见颇大。在华尔街，标准普尔也担心柯达的收购脚步将超过他们获取现金的能力，柯达号巨轮的舵转不动了。
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