从商业或者投资角度讨论，苏宁的一系列战略措施都是正确，或者只待被印证正确，连弘毅这种见识过的大世面的投资人都觉得没问题。而且从苏宁的战略版图构想来说，既宏大又有支撑，也体现了张近东对商业的理解水平。但是生意确实没做好，或者说多数二级市场投资人认为没有做好，毛利下来了销售也没怎么增加，没有在圈地时代能为未来充分培养顾客，处在一种相对尴尬的局面。
复盘讨论SWOT没有意义，苏宁采购体系的强大能力可以通过易购网页表现，在国际品牌的供应商关系方面和家电品类占有率上还是具有很强优势，具体表现在热销产品的货源和价格上。苏宁的市场推广也很不错，广告随处可见。苏宁的自有品牌形象也不错。资金就更不用说了。所有不好只有两条，一是商品少，二是购物体验差。
两个都可以归结为是管理问题。商品品类不够的争论苏宁已经有结果了，云台。但是购物体验差问题比较长期了，有改进但是仍然水平不高。从各种服务环节和公开数据的表现，
一是横向利益分配问题。服务部门的资源不够，初步判断是人力和资金都不够，导致一些很容易提升的服务细节质量不高。具体表现是特殊售后问题不会处理，一般售后问题处理流程冗繁，而且折腾的不是企业自身而是顾客。甚至连处理网上差评的岗位都没有。
二是纵向利益分配问题。中低级别岗位职责权利不匹配，决策权明显不够，可能收入也不高，导致执行层缺乏主动性。具体表现在终端服务态度和服务质量上，比如仓库的硬件配置水平明显是高于行业平均的，但送货速度就是慢。举例：很多人都觉得顺丰的送货员长得都比别家帅，一个原因是顺丰强大的硬件系统，另一个原因也是领先行业的收入。
三是没有建立决策生态。决策体制还处在连锁时代，日常决策没有下移，导致企业反应不灵敏，跨部门交流和决策困难，作业流程一成不变。此外，平均从业时间就一两年的团队也基本不可能做出有自己观点的决策。这个从品类和区域的操作策略就能看出来，北京跟南京基本是一样的，与京东易迅也基本是一样的。
改变工作量很大。按照问题推测，苏宁急需做的事情是：1、作废岗位说明书，完善授权机制。2、健全服务部门岗位。3、招一批有独立思维的中层，买也行。4、加薪。
苏宁还处在转型期，俨然高管更热衷于做一些MBA工作，对于大企业而言也更好做，但是基础管理还要下大工夫。具体指标是1、线上线下的整合完成，完成的标志是消灭厂方导购员(不含临促).2、服务质量达到淘宝个人卖家和私营商铺水平。3、终端与顾客接触人员显得高端大气上档次，风趣幽默有内涵。
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