吉野家扩张的秘诀

　　也是1992年，洪明基刚从美国加州大学毕业。香港洪氏集团看准了祖国变革 开放的良好契机，决定深耕大陆，开拓市场。于是，刚刚学成回来的洪明基开始了他的归国创业之路。同年，国内第一家吉野家招牌在 北京 挂起，正式宣告中国快餐市场有了亚洲东方米饭文化的身影。到如今，吉野家在北京已有100多家分店，而吉野家的脚步也从北京迈出，到达了天津、廊坊、石家庄、沈阳、大连、内蒙古等地，在全国数量近200家。在今年，吉野家更是获得2010年“我最喜爱的快餐品牌”称号。再加上公司经营的DQ等其它连锁品牌，目前，合兴餐饮集团在中国内地的店铺数已有360多家。

　　谈到这些，合兴食品集团总裁、北京吉野家食品有限公司总经理洪明基谦虚地说，“成功是团队共同努力的结果。”在北京，我们眼前的洪明基，身着笔挺黑色西装，戴一副无框眼镜，举手投足之间透着睿智和自信。

　　一次家庭谈话

　　说起老板洪明基，北京吉野家 人力资源 部经理庞武峰给我们讲了一件事：“第一次见洪总，谈话结束后，洪总送我到电梯口，亲自给我按了电梯。我从来没有见过一个老板为员工按电梯的。”就是这个小细节，让庞武峰对这个老板竖起了大拇指。

　　事实上，刚来中国大陆时，洪明基根本不懂这些。作为香港洪氏集团的继承人，可以说，洪明基从小就过着相对富裕的生活。刚到大陆时，较差的住宿条件让他立刻傻了眼。“本来应该住在宿舍里，但冬天供暖不好，我一看不行，坚决不住，一个人就住到了星级酒店去。”但后来，他发现与员工之间总是难以沟通，存在距离。于是，他又搬回宿舍，与员工同吃同住，主动与他们沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，与员工打成一片。也正因为这样，洪明基赢得了公司员工的支持与信任。不过，这件事也让洪明基找到了在大陆做生意的一点小窍门：“中国的 企业文化 强调亲和、沟通，能与员工打成一片的老板，往往更得人心，员工更愿意为你卖力干活。”

　　那么，洪明基为何会选择来大陆创业呢?他说，这都要多谢他的爷爷、父亲和叔叔。

　　洪明基出生在香港，13岁时赴美求学。大学毕业后，他本打算进入美国投资银行工作，但一次家庭谈话使他改变了决定。

　　一天，洪明基的叔叔将他叫到了书房，本以为做错事要挨批，没想到书房中的爷爷、父亲以及叔叔却与他进行了一次推心置腹的长谈，他们分析了大陆市场发展的潜力，尤其是洪氏之前从未涉足的快餐业，建议洪明基毕业后到北京创业。回忆当年，洪明基感慨地说：“真的要感谢我的父亲、叔叔，如果不是他们的独到眼光，我不可能有今天的成绩。”那次的家庭谈话使美国的华尔街少了一位银行家，但却使中国多了一位出色的企业家。

　　“我觉得好吃，你觉得呢?”

　　为何会经营快餐业呢?洪明基说，这一切都是因为自己爱吃。不管是出去旅游，还是在外留学，他都喜欢到处找好吃的，对他来说，品尝美食可谓人生一大乐趣。在上世纪90年代初，中国的快餐业刚刚起步，但却呈现出了快速增长的趋势。洪明基认为变革 开放后中国经济发展，人民消费力提升，快餐业必定会成为一个大有可为的行业。

　　于是，经营快餐业便成为他创业的首选。但什么样的快餐合乎中国人的口味呢?洪明基想到了在美国经常光顾的吉野家。据洪明基回忆，当初在美国求学时，由于经常吃墨西哥食品，所以非常怀念美味的亚洲美食，后来偶然到附近的一家吉野家餐厅就餐，就被吉野家美味健康的食品所吸引，后来，“几乎每周都要去好几次。”就这样，这家拥有百年历史的日本快餐品牌不仅满足了他的胃，也俘获了他的心。他也向父亲和叔叔提到了吉野家，后来在洪氏家族的努力下，把吉野家品牌引入到了中国国内。

　　“当时对经营快餐业毫无经验，就想怎么能够少交学费呢?中国人爱吃米饭，那全世界最有名的就是吉野家的牛肉饭了。经营这些知名的品牌更容易找到快餐业的方法和奥妙。”

　　聊起吉野家，洪明基的话匣子就收不住了，我们甚至也成了他的调查对象：“我觉得好吃，现在每周还要吃好几次呢。你觉得呢，味道怎么样?”“有人说吃牛肉饭总是肉吃完了，但饭还剩不少。”我们也就不客气地“抱怨”了起来。洪明基听得很仔细，“回去一定再做做市场调查，改进。”他说。据他介绍，吉野家的饭和肉都是经过市场调查后，严格地按比例进行分配的，“等你吃完最后一口肉，饭也就吃完了。”

　　事实上，洪明基总结自己创业成功的因素，最重要的就是注重市场调查。在创业初期，吉野家甚至还曾出现了亏损。后来他找出了症结所在：“开店过于随意和草率，没有经过细致的市场调查。”从此之后，他便开始注重市场调查，从选址到目标客户群的需求，都要求用数据来说话。

　　在洪明基看来，北京市场虽然庞大，但也非常复杂，消费者需求更加复杂多样。这些年来，洪明基一直在摸索着这个不断变化的市场，了解顾客的需求，力求提供更加舒适便利的就餐环境，更加多元化的就餐选择。

　　从未想过放弃

　　1992年，内地第一家吉野家在王府井开业了，生意还算红火。但之后开的几家店却不尽如人意，这与当时人们的消费观念有关。在上世纪90年代初，人们去吃洋快餐只是为了感受外国文化，快餐还不被大多数人所接受。

　　面对当时的情况，洪明基有两条路可以走：关门大吉回去继续当大少爷或者咬牙熬过耐心等待机会。但洪明基说，他从来没有想过要放弃，因为从小父亲便告诉他：“做事一定要有始有终，要负责任。”

　　不打算撤退，那只有硬着头皮往前冲。但洪明基却不紧不慢地将这些店“养”了起来。

　　如何“养”法?在一次媒体采访中，洪明基阐述了他的“养”店理论：餐饮连锁店也是要“养”的，在店铺生意不好时，所采取的办法并不是简单的“关门”换地方，而是把它们“养”起来。“养”起来的目的，是让那个地段的客户人群从看到这个品牌到熟悉这个品牌，直到尝试这个品牌。而在初期，吉野家有20%的店是“养”起来的，养的时间少则1年多达2年。

　　如今，他养的这些店终于修成了正果。在京城，吉野家的名字几乎家喻户晓。当年很多与他们共同争夺快餐连锁市场的品牌，由于种种原因今天已经不复存在了，但是吉野家却在京城开到了100多家。

　　“在中国，要做大一点都不难，难的是做强。”18年深耕中国市场，洪明基发出了这样的感叹。对于做吉野家，他只给了75分，他认为，吉野家有更多发展和做强的空间。除了吉野家之外，洪明基的合兴食品集团旗下还有DQ冰激凌、Pipalli铁板屋等多个品牌，除了国外著名品牌之外，也有其自主品牌。“20年前，完全不懂怎么做 零售 ，于是便与国外著名品牌合作，学习他们的零售经验。现在，对国内市场已有了相对了解，便可以大刀阔斧开发自主品牌。而自主品牌的研发，更要建立在市场调查、了解顾客需求的基础上。”

　　洪明基说：“要建立一个民族的、多品牌的、国内领先的快餐连锁企业集团。”这是他和他的团队正在努力的目标。