宅急送：将生产线搬进仓储中心

在某外企上班的张女士本月初在某银行官方网站上提交了信用卡办理申请。三日后，她便得到反馈，就在工作人员按照约定时间出现在她面前时，一份礼品 乐扣乐扣三件套餐盒也送到她手中。两个星期后，张女士收到了快递上门的信用卡。

或许张女士不会想到，这个给她办理信用卡的工作人员并非银行的员工，而是属于一家叫做宅急送的快递公司。

事实上，银行客户只是宅急送企业客户（B类客户）的冰山一角。作为依靠企业客户起家的快递公司，宅急送要面对不同客户的不同需求。因此，宅急送必须在具备服务个人客户（C类客户）网络覆盖的同时，还要针对B类客户的特殊需求提供 物流 支持，这就对宅急送的 供应链 提出了更高的要求。

整合货运资源

“考虑到配送时间和成本之间的平衡关系，一条线路的满载率必须高于60%”

宅急送如何能够在最短的时间内将上万张信用卡配送到每一个顾客手中？按照宅急送常务副总裁熊星明的说法，该公司业务操作模式为“四级班车”、“五级网络”制。

所谓“四级班车”是指为了整合运送货物所用班车的资源，宅急送根据区域、分公司布局，建立了跨区域的干线班车、跨省的支线班车、跨分公司的（省内）班车和市内的（串点）班车，按照时效最快、成本最小的原则，形成了时间相互衔接的运输体系。

在宅急送总部的陆运监控中心，一块大屏幕液晶电视格外引人注目。上面以中国地图为背景，勾画出很多线路，每条线路标有密密麻麻的编号。点开其中一条线路，就会看到一辆汽车在地图上移动。而每一辆车的行驶状态、行驶路线、移动速度、行驶方向等均以列表的形式显示在大屏幕上。

这是宅急送的车辆监控系统。宅急送在每辆车上都装有GPS定位系统，通过卫星传输到总部，并由计算机模拟出行驶路线和状态。在这里，司机的每一个举动都在监控之下。“车辆中途停了几次，有没有走高速，车速是否匀速前进，司机休息了多长时间，我们都可以看到。”宅急送操作管理部副总监张津京告诉《中国经营报》记者。此外，通过监控系统甚至可以观测到车辆的舱门是否处于关闭状态，一定程度上减少了货物的丢失。

“ 物流企业 分为两种，一种是侧重于仓储管理的，一种是侧重于运输环节的，宅急送属于后者。”宅急送常务副总裁熊星明说。宅急送曾经聘请IBM咨询团队规划其发展战略，最后得出的结论是，宅急送的发展必须以运输为战略重点。

考虑到成本与效率的最优配置，宅急送的班车分为两种：外包和自营。自营班车从司机到车辆采购、维护都由宅急送自己来承担，外包班车则交由第三方运输公司来操作。不过在管理上，两者都采用统一的标准。“我们要求司机穿着统一的工作服，必须严格按照规定的线路行驶。并且我们根据车辆的准点率进行考核。”张津京告诉记者。目前，宅急送自营班车与外包车辆的比例是60%  40%，这是出于成本与风险的考虑。据了解，范围在500公里以内，宅急送采用自营班车运输，而超过这个距离，则采用外包的形式。

宅急送开辟班车“专线”，为的是解决传统零担运输的小、散、乱的问题。零担运输(Less-than-Truck-Load Express)是相对于整车(Full-Truck-Load)而言，通俗的理解，就是货物“拼车”运输的意思。零担运输会导致货物的集聚速度和集聚效率相对低下，远远无法和客运站对于人流的集中调度和集聚能力相比。

“比如客户要求货物第二天就要到达目的地，但零担运输的话，运输商装不满货物是不会发车的，因此延误了宝贵时间。”熊星明对记者说。

而有了自己的“专线”，宅急送就可以推出更加个性化的服务。目前，宅急送有当日递、次日递、隔日递、三日递、延时递等多种递送形式。

目前，宅急送全国拥有186条班车线路，329辆运输车辆。对于班车线路的规划，也颇有研究。“这需要考虑到配送时间和成本之间的平衡关系。”张津京告诉记者，“一条线路的满载率必须高于60%。”

此外，在路由地点的设计方面，也要符合最优化的配置。“举例来说，货物由A地经过B地发往C地，C是物流配送的集散地。虽然从理论上来说，货物由A到B距离更短，但考虑到成本，货物的配送往往是先由A发往C，然后由C分散到B。”熊星明说。

更加复杂的是，在路由地点的设计方面还要考虑到当地的市场需求和航班限制。从陆运监控中心可以看出宅急送的大部分业务集中于长三角地区。京沪线是热门的线路，从 北京 发往上海的班车计划 了四辆。

同时，作为面向个人客户的快递公司，网络覆盖是宅急送需要不断完善的地方。为此，宅急送设立了五级网络建设。

所谓五级网络就是根据中国各地区和各城市经济发达情况，建立总公司、大区(目前设立华北、华东、华南、华西四个大区，属总公司派出机构)、分公司、营业所和营业厅几级网络。目前，宅急送已经形成“内网+外网”的网络结构，自建的300多个服务网点属于内网部分，同时存在的490多家合作网络即外网部分。

最后工序在仓储中心完成

“不断优化流程，最大限度地满足客户的物流需求，让客户专心做好生产和研发工作”

位于北京朝阳区黑庄户的配送中心是宅急送北京地区四座配送中心之一，全球知名隐形眼镜品牌博士伦眼镜就是在这里完成最后一道生产工序的。

在配送中心仓库，一道玻璃墙将该仓库一分为二。透过玻璃，可以看到博士伦员工忙碌的身影，而在玻璃墙这边，宅急送的员工将里面送出来的博士伦产品进行打包。

“博士伦将生产线延伸到了我们的配送基地。”配送中心经理宋志东告诉记者。宋志东表示，为了保证博士伦镜片在无尘、无菌的环境中生产，配送中心进行了严格的管理，双方员工各司其职，宅急送的员工不允许跨过玻璃墙。一旦博士伦产品打包完成，就会由叉车搬运至另外一间仓库存储入位。

“我们最大限度地满足了客户的物流需求，让客户专心做好生产和研发工作。”在熊星明看来，生产企业供应链外包的经典案例当属手机制造商诺基亚，“诺基亚将所有物流项目都外包给英国空运Exel，它只负责核心部件的研发和组装。”

那么，宅急送是如何与企业客户进行物流衔接的呢？

以博士伦为例。每日 ，博士伦及时将提货单（pick slip）发布在自己的ERP后台。该提货单上面包含配送的目的地、配送时间、客户信息、产品批号、规格、数量等。宅急送的员工登录博士伦服务器下载并打印提货单，然后在宅急送仓储管理系统（WMS）输入提货单上的货主信息，系统自动生成拣货单。

拣货单包含货位编号、产品数量、SKU（最小库存单位）及商品名称等信息。事实上，拣货单的生成是一个系统自动拣货的过程，系统根据商品在仓库的储位告诉拣货员，该拣货单的商品在哪个储位，一次需要分拣多少数量。

拿到拣货单后，拣货员就根据拣货单的指示，将需要的商品分拣出来，并且按照每个门店进行码放，最后用保鲜膜进行覆膜（用于防潮防尘），等待运输车辆发往全国。与商品一起前往门店的是宅急送工作单，它贴于商品外包装，上面附有详细的客户信息。

与快消品、日用品的配送不同，博士伦镜片和药水有严格的批号管理。也就是说，哪家门店配送哪一批号的商品，都是有严格规定的，因此，在分拣的时候必须“对号入座”，这无疑增加了分拣工作的难度。

事实上，宅急送与企业客户物流的衔接是一个不断优化的过程。某知名医药企业将其DM（直邮广告）、POP（海报）、宣传手册等促销产品的物流配送外包给宅急送，并委托宅急送对物品的仓储、分拣、包装、配送进行统一管理。当时，宅急送在全国拥有28个分仓库，而总仓库位于天津。2009年下半年开始，宅急送全国分仓逐步开始运作。由于分仓刚投入使用，缺乏足够的管理经验，导致客户物品出入库信息更新不及时，出现账实不符的情况。

为了解决这一问题，宅急送在全国分仓进行逐一盘点，并对配送流程进行整改。双方梳理了货物入库检验标准、库存、签收、追踪等诸多工作，最终制定总分仓SOP（标准作业程序）。

“最大的变化在于优化流程。以物品的派发为例，之前客户方的 销售 经理、销售总监等均可以申请物品的派发，到底出了多少货，谁发出的指令，我们也没办法进行跟踪。SOP出台之后，我们规定只接受客户方唯一指定人员的派发申请，从而解决了这一问题。”宅急送销售与客服部总监郭义鹏告诉记者。

案例点评

3PL的润滑效用

作为不可或缺的市场中介，3PL（the Third-Party Logistics，第三方物流）属于连接企业与企业、企业与消费者的商流业态。在追求核心竞争力的年代，它的出现体现了发包企业与外包企业对竞争优势的不同理解，而3PL则始终视服务能力为生存的根本。

让市场高度认同的3PL，一定是在面对双重客户时（既有直接客户，又有客户的客户），体现出专业、快捷、准确、精细和周到的增值服务。企业将产品销售给顾客时，会伴随着销售前后的整体服务，这些服务一部分由企业亲自执行，另一部分则由物流服务供应商代而为之。

而在物流行业中，3PL分类则非常复杂，专注于单类业务和持续性拓展多元业务的两种类型的共存，即是源于市场运作规律的需要。

不论是一张小小的信用卡，还是有高运送要求的博士伦眼镜，为顾客创造满意的物流服务的关键在于，3PL如何有效理解客户的需求，艺术性地管理客户，并落实到作业标准流程（SOP）中。明智的企业会将3PL变成润滑自己与顾客关系的纽带。