银麦啤酒：小企业的以弱胜强之道

　在区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒却连续多年在产量和利润水平上稳居山东省第二。象狼一样寻找对手的弱点，并速战速决，是银麦的以弱胜强之道。 在区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒却连续多年在产量和利润水平上稳居山东省第二。象狼一样寻找对手的弱点，并速战速决，是银麦的以弱胜强之道。

 

　　在中国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地山东，在青岛、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、无名等区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒居然连续多年在产量和利润水平上稳居山东省第二，仅次于山东省第一啤酒品牌-青岛啤酒在青啤收购崂山、趵突泉、烟台等区域强势啤酒品牌的背景下，银麦凭什么能够在与强势品牌的博弈中，保持区域第二名的位子多年?

　　相比于青啤世界级的影响力，和550万吨的巨大产能;银麦仅拥有50万吨的产能，和区域性的品牌影响力。如果以品牌战与青啤对峙，银麦无论如何都不是百年品牌青啤的对手，更何况巨大的传播费用也会把银麦拖垮。而价格战导致的“自我杀伤性”，更不是可以与大品牌长久对弈的法门。该拿什么去叫板大品牌?避开锋芒，寻找对手的弱点，或者在主动出击中让对手的弱点暴露，然后速战速决，是银麦的以弱胜强之道。

　　见缝插针

　　大品牌的市场缝隙，就是小企业的生存机会。银麦做市场从不冒失攻击，而是把 营销 人员分布在市场的角落里，静观竞争对手的动向，寻找市场的空隙。哪里有漏洞，就往哪里钻，实行见缝插针式的渠道策略。

　　日照市场在青啤兼并日照啤酒厂后，一直是青啤一家独大的局面。日照啤酒厂产的汇泉啤酒，作为青啤收购的子品牌，一直在当地市场占据主导地位。2007年9月，青啤为了整合旗下品牌资源，突然宣布用崂山啤酒(青啤收购的另一子品牌)替代汇泉啤酒，同时将长期推销汇泉啤酒的老业务员全部开掉，重新招募业务员来推销崂山啤酒。于是，旧品牌汇泉撤除后、新品牌崂山上位前，出现了一个市场空档。

　　对银麦来说，这是一个难得的良机。此时，银麦虽已进入日照市场运作多年，但市场占有率很低。因为此前汇泉在日照市场很受认可，消费者具有较高的忠诚度，银麦一直苦于没有下手的机会。而崂山啤酒的上位，给了银麦一个机会：对日照消费者来说，崂山与银麦都是外来品牌，在选择上没有什么区别;作为外来者，要填补汇泉留下的市场空档，谁的速度更快，谁的胜算就更大。银麦在第一时间发现“敌情”后，立即集中车辆人力等资源，迅速到酒店、餐馆、超市、社区便利店等终端铺货，通过业务员高频率的有效拜访，在终端做专业的生动化陈列(产品陈列的生动化，通过产品的有序和有效陈列，营造购买氛围，改善终端产品展示形象，促进销量增长)，集中造势，使抢夺的终端网点稳固下来，最终与崂山啤酒在市场布局上实现平分秋色。

　　银麦在日照市场上从无到有，从有到占据半壁江山，是由于在见缝插针的过程中把握好了各个步骤：战术上尽量避免与强者的正面交锋，蛰伏期能够做到知己知彼，抓住对手的过失后能够以快制慢，获得根据地后能够将市场维护到位。

　　要想进攻强势品牌的盘踞地，弱势品牌必须在进攻之前摸清对手的阵法及兵力配置-渠道成员、利润分配、促销方式、 执行力 等，通过足够的情报信息分析对手的长处和弱点，并随时掌握对方的变动情况，以备攻击之需。银麦这次的获利，不仅在于抓住了对手暴露弱点的机会，还因为在事前数年的潜伏期中所作的准备工作，让自身在信息上变得灵敏，从而把握住了青啤“难得一遇”的终端漏洞。

　　大品牌虽然由于摊子太大，不可能永远“无懈可击”，但机会并不常有。因此，一旦对手露出破绽，弱势品牌必须全力以赴，一击而就，在短时间内用优势兵力将对手消灭。银麦在获知对手破绽后，连决策带行动，3天内就使50名业务员(加上10多辆送货车)各就各位，各自奔向目标网点，从而在短时间内实现铺货率最大化，避免陷入消耗战的泥潭。

　　小品牌在短时间内获得的阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或陷入拉锯战中苦不堪言。因此，终端能否维护到位，关系着短期的机会能否转化为长期的竞争优势(310368，基金吧)。银麦在把握机会进行终端铺货后，通过业务员日积月累高频次的终端拜访，进行定单传递、理货、POP (卖点广告)陈列、库存管理、促销执行、客情(人际关系管理)推进等，一方面不断扩大 零售 网点数量，另一方面在已获得的网点内，尽最大努力刺激消费者的触觉，并把对手赶出货架，让竞品无法落地生根。

　　可见，见缝插针策略，其实是一套组合拳。抓住大品牌留下的市场空隙，只是组合拳里的关键一步棋。见缝插针策略要真正见效，需要将一系列组合动作实施到位。

　　策反分销网络

　　见缝插针策略固然可以以小博大，但是“缝隙”并不常有，如果仅仅是等待对手暴露出缺点，则无异于守株待兔。因此，作为弱势品牌，在主动进攻中打击对手的弱点才是上策，才可以使对手的弱点转化为可以直接进攻的“缝隙”.策反强敌的分销网络，正是利用了大品牌产品价格透明、造成渠道利润微薄、进而导致分销商怨声载道的致命硬伤，通过策反对方分销商，使对手的终端网点转化为自身的堡垒阵地。

　　平度市场自2002年开始，就成为青啤的势力范围。青啤旗下崂山啤酒一直在此地盘踞，银麦啤酒在平度市场则一直处于半死不活的状态。但由于平度市场人口密集、消费能力大，又是距离银麦总部最近的一块市场，因此，如何在此地寻求突破，成为银麦市场布局中的重中之重。

　　如果硬攻，势必会引起青啤的强烈反击，或者陷入僵持战的泥潭。经过市场走访，银麦发现，渠道环节正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市场有1个经销商和22个签约分销商，由青啤办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商在决定着该市场的走向。同时，青啤的渠道利润长期不能保证，每包(9瓶)啤酒带给分销商的利润不足3毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于平度周边都是青啤的基地市场，串货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地市场受到冲击，青啤对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商违规串货，青啤便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利益又不能得到保证，那么，策反分销商为我所用，就成为促使对手网点快速丢失的一条捷径。

　　银麦很快接触到3个因拒交保证金而被青啤开除的分销商，双方达成秘密协议：划分3个虚拟大区域，由银麦提供业务员3名，全力配合3名分销商，每名业务员配合1名分销商在各自的区域内，负责串联其他分销商，银麦根据达成的客户销量给分销商以提成和奖励。对于有易帜意向的分销商，银麦承诺签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定，保证渠道利益;为了打消分销商对交给青啤的2万元保证金的顾虑，银麦承诺，只要分销商的年销量达到50万瓶，银麦保证年终返利3万元;为了消除分销商对银麦今后铺货可能有困难的顾虑，银麦承诺会派遣专门的业务员队伍，帮助分销商铺货，直到铺货率达标。经过分销商的频繁串联，青啤的5名分销商倒戈过来，并开始吞货。

　　青啤发现市场变动后，立即处罚了叛变的2名分销商，尚未“变节”的分销商在议论纷纷中开始对银麦有所关注。银麦趁机加大串联力度，并承诺只要经营银麦啤酒，被青啤扣罚的保证金由银麦补偿，结果，又有8家分销商归顺。在青啤的分销商多半已被策反的情况下，银麦开始实地进攻：在随后的一周内，将10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库;凭借利润优势，由分销商将手中的青啤终端店转换为银麦的铺货店;对于尚未归顺的剩余分销商，银麦采取“打拉结合”的方式，先将其控制的终端锁定，然后让业务员将其控制的终端一个个拿下，边打边谈施加压力，迫使对手加入本方阵营。分销商的叛变，使青啤在配送上出现“断档”.

　　不过，这并不能保证夺过来的终端网点会稳固，因为除了依靠分销商铺货送货外，青啤还专门组建业务人员，对分销商覆盖不到的区域进行覆盖，对分销商能够覆盖到的地方进行补充维护，以取得高铺货率-这种深度分销模式被青啤运用的很娴熟。青啤在平度市场部署有6名业务员，他们在终端生动化陈列的执行上，几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。因此，渠道“短路”虽然可以使青啤在配送上出现“真空”，但其业务人员对终端的定期拜访仍然能够维持终端定单。因此，策反之后，银麦还必须集中兵力正面打击青啤的业务员队伍。

　　麦开始组织业务员队伍，与青啤的业务员展开正面拼抢，双方在终端网点的生动化陈列上彼此抢夺。与此同时，银麦通过反正过来的分销商，获悉了青啤总部检核业务员的具体时间，在检核人员到达的前一天，银麦突然调集20余名业务员集中突击，在一天之内将青啤的生动化陈列清除殆尽。结果，青啤总部的这次检核，使5名业务员的当月奖金被全部扣罚，士气受挫。银麦趁机加大火力，加大生动化陈列的力度，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，青啤的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。

　　除了策反分销商进行渠道压货、组织业务员进行终端牵制外，银麦还组织路演和促销活动等进行消费者拉动、发动内线分销商对青啤进行囤货串货以扰乱市场价格等，逐次占领了餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点，最终使青啤的铺货率降到了40%以下，而银麦的铺货率则提高到了70%.

　　这一局，银麦胜在优秀的市场洞察力和决策指挥能力上。前者使银麦得以选择合适的进攻点-任何啤酒在失去分销 物流 平台后，都不可能实现有效覆盖，拿下竞争对手的分销商，就意味着终端网点的局部胜利;后者则使银麦能够把握好进攻手法的“正”与“奇”-先重点策反分销网络，迫使对手出现渠道“短路”，然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时，有策略地与之展开正面较量，并辅以促销、搅局等活动，明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合，依靠灵活性和速度取胜。

　　让对手动起来

　　当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。

　　潍坊市场是青啤经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达90%.2002年，银麦开始尝试进入潍坊市场。但由于缺乏市场培育，银麦在潍坊市场上依然是新品，急攻并不可取。银麦在市场走访中也发现了对手的关键弱点：青啤在潍坊市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个经销商，各经销一个主品类，其所有市场促销全通过经销商来执行，业务员则只设了1名，主要负责与公司联络、账务处理等;两个经销商之间并不和睦，并且他们从去年开始都在减少直供店，转交给手下的数家分销商控制。但是，这些弱点还相对“温和”，并没有达到矛盾尖锐化状态，因此找经销商谈判的策反行为，难以水到渠成。

　　2006年10月，银麦选择了5名经销商，同时派驻了5名业务员，将潍坊市场划为5大片区经营，每个片区对应1名经销商和1名业务员，同时规定经销商只能在自己的片区里配送银麦啤酒。银麦在业务员与经销商的配合下进行终端试水，进行价格告知、吧台和货架陈列、开展促销活动等，虽然银麦的终端利润高于青啤，但是银麦的品牌认知度不高，市场反应冷淡。

　　在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的“必救之地”，利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽来确定该如何继续进攻。2007年3月，银麦选择了271家啤酒销量较好的酒店(B类店)进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业务员的终端维护，一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60%.

　　这让青啤感受到了威胁，于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于青啤没有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒，月底每桌同样赠送4瓶。青啤的这次反击，使自身的弱点开始问题化：其经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他促销用酒被经销商截留;其摆桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信息在传播中也变了样，最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出青啤在市场管理上的漏洞，银麦的市场突破口开始被撕开-攻击重点市场，开展促销活动，诱使青啤还击拦截，使其在渠道上的弊端日趋尖锐化。

　　5月初，银麦的业务员开始与B类店老板谈判：只要专卖银麦啤酒，每月给予10~30件产品的奖励。半月内，青啤接连丢失了80家酒店。作为回击，青啤下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使青啤粗放式管理的弊病又一次凸显出来：银麦采取一月一签的形式，开展本次活动共投入30万元促销费用，而青啤为了全面封杀银麦，与酒店签定的是全年专卖合同，投入高达310万元;青啤只重签店不顾维护，签店之后终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督;由于签店是厂家投入，经销商在签约时，为了套取厂家促销，进行一店多签或签假店。

　　麦进而在社区店、烧烤夜市、超市等市场开展促销活动，青啤在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后，银麦开始抓住战机，通过促销、赠送等方式，向青啤的专卖店渗透，并利用对手渠道利润薄的缺点，对青啤的经销商和专卖店同时开展策反，将对手的专卖店变成自己的主营店。至此，银麦已从青啤手中抢夺了过半的市场。

　　可以看出，银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处，银麦只是在抓住主要战场的基础上，将常规性的促销活动运用到位，诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗，让其首先自乱，在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中，“攻其必救之地”，选好突破口是关键。

　　执行力的打造

　　抓住市场缝隙见缝插针、策反分销网络为我所用、让对手动起一以诱使对手露出破绽，在这三次战役中，强势品牌的弱点都被银麦抓住并转化为撬动对手的支点。银麦之所以能够抓住对手的弱点，并能快速致胜，多次以弱胜强，在于其具备良好的市场洞察力、指挥决策能力，以及快速的执行力。这种灵活的策略能力和快速的行动能力，与银麦的市场环境有很大关系。

　　银麦公司位于沂蒙山区的蒙阴县，地理位置偏僻，一方面要面对人才、资源、观念、运输等条件的先天不足，另一方面还要面对省内激烈的啤酒市场竞争。为了扬长避短，银麦从建厂开始走的就是市场化的路子，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”一直是其衡量员工业绩的标准，这使银麦的一线人员始终在刀刃上过日子，“不是策略的策略”、不拘一格的营销方式，因此脱颖而出。与此同时，由于银麦位于山区县城，当地就业机会的偏少使员工没有职业退路，这也是银麦员工在战斗中的拼命精神，明显优于职业化队伍的原因。

　　这种强大的执行力，还根源于机制上的规范化-深度分销系统。这是啤酒行业目前主流的营销模式，指厂家对于终端网络运作有很深的参与、并占据主导地位的一种分销模式。一般由厂家负责业务人员管理，及网点开发、终端维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责物流和资金流。这种以执行力为主线的精耕细作营销系统，并不是银麦独有的，银麦只是将其执行的符合企业发展的实际。

　　传统营销将经销商作为作战平台，深度分销则意味着厂家意志的深度延伸，意味着对经销商权力的剥夺，因此很多厂家推行深度推销时，容易产生跟经销商的对立。在银麦的深度分销体系中，经销商与厂家的业务人员各有定位：企业营销人员是市场的“神经中枢”，负责在前方开拓和维护网点;经销商是“搬运工”，是后勤运输保障，负责打货和回款，每个网点对应的配送方只有一个。通过对渠道和厂家的各自定位，银麦把自己的团队和经销商团队融合起来，形成了“大行销”团队，这使银麦在攻击对手的终端时，能够有秩序地迅速到位。

　　其中，对业务人员执行力的打造，是银麦深度营销的重头。在深度分销体系中，厂家的业务员是攻击和维护终端的主力，通过他们高频率的拜访形成客情，然后通过个性化政策、买赠活动等争抢终端，这是深度分销体系中的厂家都会做的。银麦只是把它执行的很严密-通过早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段，掌握终端卖点的 销售 细节信息，并且出现了问题，能够及时修正。

　　例如，在执行终端促销时，一些地方的营销分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益。针对促销费用失控的现象，银麦对终端网点进行准确的分类管理，根据终端类别量体裁衣，采取适当的促销方式，设计出合理的终端“促销菜单”.同时，为防止促销上无节制的投入，银麦还结合终端分类，阶段性的将促销菜单按比例细分到每个店，逼迫当地主管自动对辖区市场做出细致规划，解决促销长期投入不见效益的问题。

　　银麦业务员强大的执行力，使其攻击性很强，能够对渠道形成深度帮扶，业务员和经销商的配合造就了银麦自身终端的严密，这既给银麦提供了与竞争对手抗衡的资本，又避免让自身的终端给他人以可乘之机。这种执行力，既在一定程度上弥补了银麦的品牌短板，又实际支撑了银麦“品牌跟着产品走”的品牌和营销路线。借助执行力向终端铺货，尽最大努力刺激消费者的触觉，通过消费者品尝后对银麦啤酒品质的认可，形成品牌拉动，这不失为一个节省品牌营销成本的务实做法。

　　但是，这种忘掉品牌的品牌营销法，是以企业的规模和销量为前提的，而银麦内生式的增长路径-不兼并，不做广告，闷头做终端，靠自身积累滚动式发展的模式，由于远离资本背景，很难给银麦带来规模的迅速提升。因此，这种实用性的以渠道阻击品牌的品牌营销法，难以支撑银麦突破区域性品牌的瓶颈。而未来的银麦啤酒正面临从二线区域品牌向一线区域霸主过渡的局面，如何解决目前这种营销模式的局限性，从其擅长的“步兵式” 地面进攻打法，改换成“海陆空”立体集团式打法，是银麦正在思考和探索的方向。