韩国企业国际化样本

　　韩国企业的成功是一本很好的教材，因为太多的公司都是快速的模仿者，如同10年前的韩国企业。但是，此类快速模仿者的策略注定难以持续。倘若一家企业正处在一个十字路口，只有重新审视并重塑自我，在创新中寻求增长，由模仿者蜕变为跟随者，才能觅得生机并持续发展。

　　从模仿到跟随

　　在1960年，韩国仍然是一个比伊拉克、利比里亚和津巴布韦还要贫穷的国家。而今，这个曾经饱受殖民和战争创伤的国家已经成为世界第11大经济体。韩国的公司和品牌在世界舞台上获得了举世瞩目的成功，成为全球企业羡慕的对象。

　　这样的经济奇迹何以产生？其中一个关键因素就是韩国企业能够主动寻求创新，并以创新为工具去改变自身，实现从单纯的模仿到紧紧跟随世界领先企业。模仿者注重生产廉价的产品以及对其它品牌在技术层面的复制，而跟随者则是最优程度地利用现有资源，以改进的方式来重新使用。这样的创新不局限于产品和服务本身，还包括商业模式、流程、渠道和市场。

　　跟随者只是优化了对现有资源的运用，而不是创造了新的资源，他们尚不能代表创新的最高层次。这样的荣誉永远属于那些公司，他们创造了产品、服务、市场、渠道、业务模式和流程，无一不是前所未有。韩国企业在过去几十年的经历证明，跟随者以及他们所执行的战略可以是非常有竞争力的。

　　曾几何时，凭借速度与效率，韩国企业成功地实施过模仿者战略，生产廉价的微波炉、电视机等家电设备。但是，随着竞争者的蜂拥而入，竞争日趋激烈，生存和发展的唯一出路就是走向创新。正如韩国人自己所言，他们设定了雄心勃勃的目标，倾注于研发。与此同时，努力以差异化的眼光开发市场先行者所拥有的产品，而不是简单模仿，墨守陈规。

　　一言以蔽之，韩国企业几十年来一点一点地褪去了模仿者的色彩，越来越多地成为顶尖公司的跟随者。其结果就是随之而来的经济繁荣。一批具有竞争力的企业，如三星、现代和LG开始崭露头角，在国际市场上比拼索尼、丰田、诺基亚和其它国际领导者。

　　在创新中成长

　　从模仿者到跟随者的飞跃，往往始于根本性的战略抉择。而这样的间不容发的战略转折，经常伴随着市场环境的改变、竞争的加剧以及来自股东和客户的要求。此类转型的成功，必须得到最高决策层的强力推动。

　　渴求管理创新在韩国非常普遍，其CEO们显示出强烈的欲望去领导世界级企业。这样的目标使得国际市场的竞争更为惨烈，韩国的企业家们所凭借的就是更为积极的增长和对变化所保持的开放性。LG电子前CEO金双秀就是一个例证，他曾说：“以变革方式应对挑战的人将引领创新，从而踏上技术起飞的道路。”而三星的前会长李健熙则有广为流传的名言：“除了老婆孩子，一切都需要改变！”超强的领导力和改变中下层组织的能力，是韩国企业家的特质。

　　追求创新驱动型增长的领袖必须有意志设定雄心勃勃的目标，通常是超越公司常规发展方式的。不温不火的发展目标，最多只能实现按部就班的改进，对实现短期目标可能有所裨益，但于长远大局无补。为实现对领导者的跟随，必须果断行事，而非瞻前顾后。

　　韩国企业家们志存高远，发生在LCD显示技术方面的技术革命就是一个范例。在1990年代中期，国际半导体协会(SEMI)曾经设定了一个关于LCD显示技术的发展时间表，意在帮助日本厂商，实现技术进步。韩国企业则没有亦步亦趋，而是看准这个行业潜在目标后全力投入竞争。他们行动迅猛，通过不惜重金的研发，在每个时间点上都超越了竞争对手。

　　如今，韩国公司已经能够领先投放各种大屏幕平板电视，而且价格更为低廉。试想，如果没有韩国企业的超常规行为，消费者就不得不花费20,000美元来购买只值4,000美元的产品。当然，正是在上述进程中，韩国企业奇迹般地获得了极为有利的市场地位。

　　毫无疑问，创新意味着风险。许多石破天惊的变革都以失败收场。事实上失败以及从中所获得的教训，是创新过程中不可或缺的内容。没有经历过挫折的公司，绝无可能成为伟大的公司。所以，那些有志于变革的公司，绝无理由感到恐惧。它们唯一需要小心的就是，不要将公司的前途命运押宝于一两个新产品。企业应当相应地建立多元化的创新项目组合，正如明智的投资者会运用多样化的金融资产来对冲市场风险。一个成功的创新组合，应当包括广泛的未来商业机会，应当覆盖整个价值链并且兼顾短期、中期和长期回报。

　　韩国的显示器巨头LG和三星都成功地实施了多元化创新战略。它们都建立了公司层面的长期创新项目，旨在跟踪并研发新兴技术。与此同时，它们也建立了业务群级别的创新项目，侧重于短期内可以实现商业化的技术，诸如CRT、LCD和等离子体。通过项目、技术和研发途径的多元化，LG和三星有效地减少了与创新必然相伴的风险。

　　不拘单打独斗

　　大多数企业在由模仿者向跟随者过渡的进程中都会相对谨慎，只有视野开阔后才会想到要超越原有的产品与市场，拥抱更多的机会。例如电脑厂商会转变为消费类电子产品公司，或者水泥厂商转变为多种服务的建筑公司。为挖掘此类尚未利用的机会，走向创新的公司通常会建立创新平台——一个多种功能的产品和业务孵化器，旨在为新产品、服务、商业模式和业务模块提供创新的内部场所。

　　韩国企业从上述发展模式中获益匪浅。以LG为例，短短数年间，该公司通过与飞利浦设立合资企业，成为CRT电视的主要生产商。但是LG并没有让自己拘泥于CRT电视，企业重新定位于显示器公司，建立了显示器生产平台，用于探索新兴技术，诸如等离子体、LCD、LCOS、SED以及DLP等等。每当一种技术成熟，LG就以单独或者合资的方式来推向市场。产品不仅是电视，而且包括手机、笔记本电脑和其它显示装置。通过使用“外部孵化器”和创新平台，LG得以实现产品、市场和客户群的全方位扩张。

　　在创新中，如果能够找到合适的伙伴，努力将会变得事半功倍。合作可以分散风险，加速进程和降低创新风险。因此建立有效的合作网络，是由模仿走向跟随的关键——三星在开发LCD进程中所运用的方法即为例证。

　　三星很早就意识到单独生产下一代大屏幕液晶显示器将耗费数十亿美元。很显然，这是一项成本高昂、风险很高的投资。更何况公司高层当时也无法判断LCD能否最终战胜等离子体技术以及其它新兴技术。于是三星决定和索尼建立合资企业，共同开发生产。此举大幅度降低了成本，改进了品质并扩张了整个LCD市场。正如一位分析师所言：“三星和索尼从合作开发市场中获得双赢。”

　　在商业世界中，新的理念往往要经过漫长而痛苦的历程才能最终化为收益。不幸的是，企业内的种种问题又会延长上述周期，因为与大公司相伴的还有严重的官僚作风，这将窒息项目创新。问题的严重性，在于快速投放市场对于创新显得生死攸关。快速行动的好处显而易见：产品越早进入市场就越容易获得收入和市场反馈，相应的改进型版本可以尽早推出，这样竞争对手就难以跟上节奏。“快速失败”提供的是快速学习的机会，公司也可以相应地将优质资源迅速投入到有前景的其它项目中。

　　跟随型公司还会异常努力去破除官僚主义所带来的阻碍，让创新以更快的方式显示市场价值。韩国企业竞相建立生产基地，准备投产面向未来的LCD。而在那时，LCD技术仍然在研发和调试的进程中。此举如同为已经起飞的飞机打造起落架。这无疑有巨大的风险，但是等待的风险将更加无法承受。韩国企业的激进做法我们未必提倡，但这的确令它们获益无穷。

　　当LG力图进入美国市场的时候，它不是简单克隆移动电话领头羊摩托罗拉、诺基亚或者三星。LG与移动通讯服务商Sprint进行了深度探讨，深入了解了Sprint以及客户的需求。此后双方共同制定新型的服务模式来推动营业收入的增加。为此，LG全力配合Sprint推出可以提供数字摄像的手机。该产品曾经被行业领先公司所轻视，认为没有太多实用价值且过于笨重。但是LG决策者的眼光和倾听消费者心声的方式，让他们获得了巨大的市场收益。视频手机也帮助Sprint探索了全新的业务模式，LG则牢牢地抓住了市场的先机，一跃成为业内领导者。