宏碁集团：全球整合致胜

依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

在宏集团（Acer  Group）的台湾总部，一张世界地图的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。

依靠这些不断前进的市场排名，宏碁集团董事长王振堂（J .T. Wang）和他的意大利搭档宏股份CEO蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）满怀壮志。如果没有意外，宏碁将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普（HP），成为全球最大的个人电脑生产商（包括台式机和笔记本）。

不仅如此，宏碁已经实现了全球整合运营。宏集团的6 600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。

依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁不但走出了亏损的困境，而且在八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

“超国界企业（Transnational Corporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和 经理人 员由不同国家的人员担任。宏正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。

商业模式变革 ：从求生到致胜

2002年， 泛宏集团分割成三个独立事业体，其中明基(BenQ)独立运作已久，一直保持盈利状态 ；专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大，生存不是问题 ；而宏碁(Acer)所面临的问题最为严重。

2002年，分家之后的宏碁集团包括 上市 公司宏股份（2353. TT）和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏碁集团和宏股份的董事长，王振堂担任宏股份的总经理。新宏定位于服务业，专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外，宏碁资源欠缺，团队信心和士气都不足。

在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂（2004年施振荣退休后接任宏股份董事长，宏碁集团CEO）认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏仅占全球市场的2.8%，排名全球第七。

在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。

宏碁认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏的效率并不比戴尔差。宏碁给渠道商的让利达到2～3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。

直销模式有三大特点 ：1）直销能使企业享受渠道的利润 ；  2）定制化的服务能满足客户不同需求 ；3）直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏必须超越直销模式的特点才能赢得市场。

新经销模式中，宏不参加 物流 。所有的产品按照宏的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏每日 能清楚地看到各地经销商的 销售 量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏只采取经销模式，不独立建设销售渠道。

市场很快发生了变化，到2003年年底，宏摆脱亏损开始盈利。

此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用（30～50美元）、渠道经销商和 零售 卖场对用户的补贴。

至于戴尔的定制化优势，当笔记本成为消费主流之后，宏研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。

2007年以后，宏碁发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，高效的运营模式成为行业制胜的关键，而宏为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏的领导团队始料未及的。

简单敏捷的决策机制

台湾的《天下》杂志这样描写宏的决策机制 ：灯一开，六个壁挂式液晶荧幕一亮。每两周一次，宏九人决策小组透过视讯会议，一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内，坐在这间“战情室”弧形办公桌前的，只有三个人。而宏五千多亿新台币生意的所有决策，就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。

组织变革  基于IT市场的瞬息万变，宏不断简化宏碁的决策体制。宏建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏的重大事件做出决策。

在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。

相对于HP诸多的全球副总裁，宏的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏在全球IT生产领域快速的反应能力。宏内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏知道，生存的每一刻都是战斗。

因此，这个决策架构也非常像传统的军事体系，董事长王振堂是三军司令，九人小组像参谋长联席会议，而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统，很多决策就在这个“作战室”（war room）决定。

宏碁的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。

藩王入帐  为了厘清企业内部各部门的责任，宏对内部核算制度进行了变革 。在20世纪90年代，宏的做法是采取内部转移价格（Internal Transfer Price），总部的SBU（策略性事业单位）在成本加上2%～3%的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。

宏碁对核算体系进行了彻底变革 ，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其成本太高，总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。

为了强化全球范围的运营能力，宏改造了区域公司的架构。此前，宏碁在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司，拥有自己的库存和 营销 。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得 供应链 的效率大幅提升。

施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军，整个部队的作战能力大大提升了。集中管理，全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心，宏对于原先分散的权力体系进行的组织改造，正是解决了全球资源整合的问题。

依靠资源集中，宏碁派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。

速度制胜  宏碁公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说 ：“宏碁之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。

根据产品复杂程度的不同，宏大约6～8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9～12个月。每当英特尔有新的处理器发布，宏总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。

专注于品牌  宏碁组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。

宏的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。

当然，这种模式需要宏不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。

文化变革 ：分享、信任、沟通

在创业时期，宏树立了“人性本善”的 企业文化 ，给员工更多的发展空间，去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等，鼓励大家去“拼天下”。

全球化给宏的企业文化带来挑战，来自不同国家和文化背景的高管团队、员工，每个人都会有自己的价值观，而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程，但企业领导者也不可能对全球100多个市场的运营过程作出判断。

因此，在王振堂和兰奇先后担任CEO，全球市场大幅扩展的时候，宏企业文化发生了大幅的变革。

分享  宏一直被视为台湾IT产业的学习 基地，台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题：“这说明我们的人才在流失，如果我们能留住这些人，或许会在更多的领域做到世界第一。”宏以前一直强调奉献精神，整体的薪资水平不高。在实现全球运营之后，宏改变了 薪酬 策略，强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。

在2001年宏开始扭亏实现盈利的时候，宏并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上，而是提高员工的薪水，使其比较接近市场水平。

宏之所以能吸引诸多外籍人士参与管理，是因为宏视他们为合作伙伴，提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此，外籍人士在宏不会遇到“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。

信任  宏是在国际化路程中流过血，吃过大亏的。20世纪80年代后期，宏提出了“龙腾国际”的计划，在美国掀起了一系列并购，并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果，宏在美国的收购失败，导致巨额亏损。

如今宏的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏收购，兰奇成为宏意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏欧洲总裁，在宏最困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏股份总经理，2008年被任命为宏CEO。

宏的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。

在全球PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏的人事主管游英基说。

以数字作为沟通基础  宏发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来说，理解都有所不同，所以宏尽量用数字而不是语句来沟通。

作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。

作为沟通基础，宏内部的财务报告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。

简单和结果导向  宏每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法？”对组织和流程的不断简化，使宏形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、简单化、结果导向是企业全球整合运营所不可避免的，否则企业就失去了统一的评判标准。而宏所强调的信任和分享机制，则使其在文化上更能赢得优秀的人才。

全球整合观

国际化的九人决策小组使宏得以破除台湾中心主义的框框，在全球范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏的全球观念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零组件，然后做全世界最不完的生意。”

当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源的最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。宏也是全球整合企业的弄潮儿。

全球视野的战略次序  宏用全球的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量第一，现在则在华硕之后。而宏的解释是，经过细致的计算，在台湾地区和华硕争夺市场第一需要5亿台币的市场费用，而这样一笔费用在全球其他地方可以开拓几倍的市场，因此宏愿意在台湾做老二。

在许多问题上，兰奇着眼于从全球市场的角度来思考问题，这种视野和思维方式，是宏成为全球整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合，各自不同的文化背景，更加强了这种国际视野。

本地市场  虽然全球生产的是标准化产品，但宏强调每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。因此，宏在具体运营上强调全球视野，本地运营。一旦到具体的市场，就要对当地市场的研究，而不仅仅是拿东西去卖。

2007年8月，宏宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威（Gateway），随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard  Bell。两项收购使得宏品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后，市场一向对电脑品牌并购不不看好，但宏相信以这些品牌加上宏的效率一定能赢。

捷威的子品牌eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中，组装机仍然占有40%的市场，eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌，而Packard Bell以时尚为特色。宏则以性能超群为特色，Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上，Gateway专注于美国市场，Packard Bell在欧洲颇有市场，Acer则覆盖全球。收购后的两年中，Acer品牌在发货量上一直保持稳定，而其他品牌则大幅增长，为宏年复合成长率15%奠定了基础。

我们必须看到的是，宏已经超越了企业国际化的阶段，实施了全球整合运营。在这种全球运营的能力背后，是宏全球运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、全球化的思维，以及适应产业发展的速度和效率。

当然，宏也面临一系列的挑战，这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场，以及决胜移动互联网终端设备。宏新收购的eMachine、Gateway和Packard  Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长，但为集团贡献的总利润非常小。因此，尽管销量大增，但宏的利润只有惠普和戴尔的一半，对此宏方面表示要大幅提升利润。

其次，中国大陆将成为全球最大的PC市场，但宏在大陆市场的占有率不足10%，排名第五，且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此，宏在2010年与大陆生产商方正结盟，以提升大陆市场的占有率。

未来，PC制造逐渐成为低端产业，戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商，移动互联网终端（智能手机等）将成为新的IT制造新贵，市场规模预计达到2  000亿美元。宏为此收购了台湾倚天手机，准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功，将决定宏的未来。

杨国安

中欧国际工商学院飞利浦 人力资源 管理教席教授，副教务长，CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任

朴抱一

本刊高级记者

瞿洁

中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究助理

背景：泛宏系分家

宏集团由施振荣先生1976年在台湾创建。1990年和1998年，宏集团先后进行了2次企业再造，到1999年，整个集团电脑销售量居全球第七，营业额100亿美元。

2000年，随着以戴尔为标志的直销模式崛起，以及全球互联网泡沫破灭的影响，宏集团出现了利润连续下滑，企业内部各个次集团之间的矛盾也凸显出来。

同年，宏集团董事长施振荣基于“简化、专注、前瞻”的战略思想，对整个宏系进行了大规模的改造。宏将半导体业务卖给台积电，将宏网集团作为非核心业务剥离。随后，宏对三大核心业务（品牌）进行了分拆，成为三个独立运营的公司。

2001年前后，宏电脑公司与宏科技公司合并为宏电脑。同年，原来独立运营的明基电脑启用新的品牌BenQ，实现了和Acer品牌的分离。随后，施振荣把宏电脑的品牌和贴牌业务分家，宏聚焦品牌运营，纬创专注贴牌业务，明基电脑（2002年改名明基电通）分离成独立品牌。

分家之后的宏系被称为ABW家族(宏Acer，明基BenQ，纬创Wistron)，三家企业独立运作，宏创始人施振荣先生称之为“兄弟爬山，各自努力”。