宏碁商业模式变革：从求生到制胜

　　宏碁：全球整合致胜　　

　　依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

　　在宏碁集团（Acer Group）的台湾总部，一张世界地图上的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏碁在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。

　　依靠这些不断前进的市场排名，宏碁集团董事长王振堂（J .T. Wang）和他的搭档意大利总裁蒋凡可兰奇（Gianfranco Lanci）满怀壮志。如果没有意外，宏碁将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普（HP），成为全球最大的个人电脑生产商（包括台式机和笔记本）。

　　不仅如此，宏碁已经实现了全球整合运营。宏碁集团的6600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。

　　依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

　　“超国界企业（Transnational Corporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和 经理人 员由不同国家的人员担任。宏碁正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。

　　商业模式变革 ：从求生到制胜

　　2002年，泛宏碁集团分割成三个独立事业体，其中明基(BenQ)独立运作已久，一直保持盈利状态 ；专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大，生存不是问题 ；而宏碁(Acer)所面临的问题最为严重。

　　2002年，分家之后的宏碁集团包括 上市 公司宏碁股份（2353. TT）和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏碁集团和宏碁股份的董事长，王振堂担任宏碁股份的总经理。新宏碁定位于服务业，专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外，宏碁资源欠缺，团队信心和士气都不足。

　　在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏碁年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂（2004年施振荣退休后接任宏碁董事长）认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏碁仅占全球市场的2.8%，排名全球第七。

　　在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏碁向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。

　　宏碁认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏碁的效率并不比戴尔差。宏碁给渠道商的让利达到2~3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。

　　直销模式有三大特点 ：1）直销能使企业享受渠道的利润 ； 2）定制化的服务能满足客户不同需求 ；3）直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏碁必须超越直销模式的特点才能赢得市场。

　　新经销模式中，宏碁不参加 物流 。所有的产品按照宏碁的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏碁借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏碁每日 能清楚地看到各地经销商的 销售 量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏碁只采取经销模式，不独立建设销售渠道。

　　市场很快发生了变化，到2003年年底，宏碁摆脱亏损开始盈利。

　　此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用（30~50美元）、渠道经销商和 零售 卖场对用户的补贴。

　　至于戴尔的定制化优势”，当笔记本成为消费主流之后，宏碁研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户的定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。

　　2007年以后，宏碁发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，高效的运营模式成为行业制胜的关键，而宏碁为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏碁起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏碁的领导团队始料未及的。

　　简单敏捷的决策机制

　　台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制 ：灯一开，六个壁挂式液晶萤幕一亮。每两周一次，宏碁九人决策小组透过视讯会议，一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内，坐在这间“战情室”弧形办公桌前的，只有三个人。而宏碁五千多亿新台币生意的所有决策，就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。

　　组织变革

　　基于IT市场的瞬息万变，宏碁不断简化宏碁的决策体制。宏碁建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏碁的重大事件做出决策。

　　在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。

　　相对于HP诸多的全球副总裁，宏碁的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏碁在全球IT生产领域快速的反应能力。宏碁内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏碁知道，生存的每一刻都是战斗。

　　因此，这个决策架构也非常像传统的军事体系，董事长王振堂是三军司令，九人小组像参谋长联席会议，而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统，很多决策就在这个“作战室”（war room）决定。

　　宏碁的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。

　　藩王入帐

　　为了厘清企业内部各部门的责任，宏碁对内部核算制度进行了变革 。在20世纪90年代，宏碁的做法是采取内部转移价格（Internal Transfer Price），总部的SBU（策略性事业单位）在成本加上2%~3%的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。

　　宏碁对核算体系进行了彻底变革 ，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其的成本太高，总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。

　　为了强化全球范围的运营能力，宏碁改造了区域公司的架构。此前，宏碁在每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和 营销 。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得 供应链 的效率大幅提升。

　　施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军，整个部队的作战能力大大提升了。集中管理，全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心，宏碁对于原先分散的权力体系进行的组织改造，正是解决了全球资源整合的问题。

　　依靠资源集中，宏碁派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。

　　速度制胜

　　宏碁公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说 ：“宏碁之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏碁的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。

　　根据产品复杂程度的不同，宏碁大约6~8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔-T有新的处理器发布，宏碁总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。

　　专注于品牌

　　宏碁组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏碁将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。宏碁的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏碁能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。当然，这种模式需要宏碁不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。 

　　国际化的九人决策小组使宏碁得以破除台湾中心主义的框框，在全球范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏碁的全球观念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零组件，然后做全世界最不完的生意。”

　　当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源的最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。宏碁也是全球整合企业的弄潮儿。

　　全球视野的战略次序

　　宏碁用全球的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏碁曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量第一，现在则在华硕之后。而宏碁的解释是，经过细致的计算，在台湾地区和华硕争夺市场第一需要5亿台币的市场费用，而这样一笔费用在全球其他地方可以开拓几倍的市场，因此宏碁愿意在台湾做老二。

　　在许多问题上，兰奇着眼于从全球市场的角度来思考问题，这种视野和思维方式，是宏碁成为全球整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合，各自不同的文化背景，更加强了这种国际视野。

　　本地市场

　　虽然全球生产的是标准化产品，但宏碁强调 每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。”因此，宏碁在具体运营上强调全球视野，本地运营。一旦到具体的市场，就要对当地市场的研究，而不仅仅是拿东西去卖。 2007年8月，宏碁宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威（Gateway），随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard Bell。两项收购使得宏碁品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后，市场一向对电脑品牌并购不不看好，但宏碁相信以这些品牌加上宏碁的效率一定能赢。

　　eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中，组装机仍然占有40%的市场，eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌，而Packard Bell以时尚为特色。宏碁则以性能超群为特色，Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上，Gateway专注于美国市场，Packard Bell在欧洲颇有市场，Acer则覆盖全球。收购后的两年中，Acer品牌在发货量上一直保持稳定，而其他品牌则大幅增长，为宏碁年复合成长率15%奠定了基础。

　　我们必须看到的是，宏碁已经超越了企业国际化的阶段，实施了全球整合运营。在这种全球运营的能力背后，是宏碁全球运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、全球化的思维，以及适应产业发展的速度和效率。

　　当然，宏碁也面临一系列的挑战，这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场，以及决胜移动互联网终端设备。宏碁新收购的eMachine、Gateway和Packard Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长，但为集团贡献的总利润非常小。因此，尽管销量大增，但宏碁的利润只有惠普和戴尔的一半，对此宏碁方面表示要大幅提升利润。

　　其次，中国大陆将成为全球最大的PC市场，但宏碁在大陆市场的占有率不足10%，排名第五，且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此，宏碁在2010年与大陆生产商方正结盟，以提升大陆市场的占有率。

　　未来，PC制造逐渐成为低端产业，戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商，移动互联网终端（智能手机等）将成为新的IT制造新贵，市场规模预计达到2 000亿美元。宏碁为此收购了台湾倚天手机，准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功，将决定宏碁的未来。

　　杨国安 中欧国际工商学院飞利浦 人力资源 管理教席教授、副教务长、CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任

　　瞿洁 中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究助理